Hoe de Net Promotor Score de weg kwijtraakte

De NPS was bedoeld als indicator voor loyaliteit en winstgevendheid, niet voor het vinden van de drivers van een betere experience

Voordat je verder leest, moet me van het hart dat Reichheld’s boek ‘Het geheim van loyaliteit‘ uit 1996 mijn eerste bijbel was. Dus deze blog is zeker niet bedoeld om het goede werk van Reichheld, die de Net Promotor Score introduceerde, teniet te doen. Het doel van deze blog is organisaties te helpen begrijpen waarom hun CX-programma niet het gewenste resultaat oplevert en hoe het – onbewust – verkeerd gebruiken van NPS hier een rol in speelt.

Vrijwel ieder bedrijf in de wereld kent en/of gebruik de Net Promotor Score (NPS). Een geweldige prestatie van Reichheld, samen met Bain en Satmetrix. De grootste prestatie wat mij betreft is dat ze hiermee het vak van customer experience echt op de kaart hebben gezet, als een top prioriteit voor veel organisaties. Maar… yep, er is vaak een maar…

Als al deze bedrijven wereldwijd de NPS hebben geadopteerd, sinds de introductie in 2003, waarom is dan nog steeds maar 7 procent van de organisaties top op het vlak van CX? En ligt dit percentage al tien jaar vrij stabiel tussen de 5 en 10 procent?

“De NPS is het oorspronkelijke doel kwijtgeraakt en zelfs een eigen leven gaan leiden”

Er zijn uiteraard meerdere redenen. Maar een daarvan is de manier waarop NPS haar oorspronkelijke doel kwijt is geraakt, misschien zelfs een eigen leven is gaan leiden, ondanks de goede intenties waarmee Reichheld destijds startte.

In den beginne…

In dit artikel van Harvard Business Review in 2003 introduceert Reichheld de Net Promotor Score. Zijn idee ontstond toen hij het verhaal hoorde van een bedrijf (Rent-a-Car) dat op zoek was naar een eenvoudigere manier om loyaliteit te meten. Tot dan toe was het meten van loyaliteit en de relatie met winstgevendheid een hoop gedoe, met lange vragenlijsten over herhalingsaankopen, mond tot mond reclame, prijsgevoeligheid, et cetera.

Dit bedrijf leek een eenvoudige manier te hebben gevonden om de loyaliteit te meten, door het stellen van slechts twee vragen: de kwaliteit van de ervaring en de kans op het opnieuw huren via Rent-A-Car. Vervolgens werden de locaties op het percentage klanten dat de hoogste score gaf beoordeeld.

Hou het volgende dus in je achterhoofd: het doel van deze metric was het vinden van de meest winstgevende klanten, om op een makkelijkere manier loyaliteit te meten en winstgevendheid te voorspellen.

“Het leek een oplossing voor het complexe probleem van loyaliteit meten”

Reichheld was hierdoor geïnspireerd en de volgende twee jaar deed hij meer onderzoek, om uiteindelijk die ene metric te vinden als voorspeller voor groei. En zo was de Net Promotor Score (NPS) geboren. In sommige sectoren was het niet de beste voorspeller van groei, maar in de meeste sectoren was deze ene vraag wel degelijk voldoende. Reichheld vond veel voorbeelden waar organisaties met een hoge NPS ook goede groeicijfers lieten zien. So far so good!

Het leek een oplossing voor het complexe probleem om loyaliteit te meten, wat vanaf het begin af aan altijd de focus was van Reichheld (als je zijn boek ‘Het geheim van loyaliteit‘ uit 1996 nog niet hebt gelezen, moet je dat zeker doen).

Toepassing van NPS met direct feedback

Rent-A-Car gebruikte de twee voorspellende vragen op de volgende manier: interviewers namen contact op met klanten en stelden hen de twee vragen. Zodra klanten een neutrale of negatieve score gaven, vroeg de interviewer toestemming om deze informatie door te geven aan de betreffende branch-manager. De branch-managers waren getraind om excuses te maken, de oorzaak te vinden en het probleem op te lossen. Een zeer individuele aanpak, waarbij alleen die klanten benaderd werden, die geinterviewd waren én die de neutrale of negatieve score gaven.

Dit is het tweede punt dat je moet onthouden: de direct feedback-aanpak, naast het feit dat het oorspronkelijke doel was om loyaliteit en winstgevendheid te voorspellen.

Verkeerde interpretatie?

Hoewel de originele blogtitel ‘The One Number You Need to Grow‘ en de originele boektitel ‘The Ultimate Question‘ anders doen vermoeden, was Reichheld zelf de eerste om aan te geven dat er niet zoiets bestaat als maar één holy metric. Je hebt altijd een set van metrics nodig om de kwaliteit van de experience van je organisatie te besturen. Maar het gemak van de metric, en wellicht ook de goede marketing die erachter zat, heeft organisaties verleid om de NPS in te zetten zoals het oorspronkelijk niet bedoeld was.

Naast de metholodogische issues die in de afgelopen jaren al vaker zijn aangehaald, zijn er ook een aantal praktische bezwaren:

1. Met direct feedback bereik je maar een heel klein percentage klanten
2. Het oplossen van individuele problemen is haast onmogelijk voor grote organisaties
3. Het op grote schaal achterhalen van root causes was nooit de bedoeling van de NPS-methode

1. Met direct feedback bereik je maar een heel klein percentage klanten

Reken even met me mee.

Laten we zeggen dat je 100 procent van je klanten een NPS-survey stuurt. En laten we zeggen dat 20 procent van je klanten de suvey invult. Dat hiervan 25 procent een 0-6 score geeft en dat weer 50 procent hiervan aangeeft het ok te vinden dat je contact met ze opneemt. 100% * 20% * 25% * 50% = 2,5% van je klanten die je een kans geven om ze positief te stemmen. 97,5 Procent van je klanten bereik je dus niet met deze aanpak.

En dan zijn de percentages die ik hier gebruik zeer hoog, dus die 2,5 procent zal in de praktijk nog te ambitieus zijn. Je snapt het punt dat ik wil maken.

2. Het oplossen van individuele problemen is haast onmogelijk voor grote organisaties

Als je in het voorbeeld hierboven een organisatie bent met twee miljoen klanten, dan zijn er vijfduizend klanten die willen dat je contact met ze opneemt. En wat als je niet op 2,5 procent een impact wilt hebben, maar op 100 procent? Dat zou betekenen dat de interviewers 100 procent van de klanten moeten kunnen bereiken. Stel dat ook van die groep zo’n 25 procent niet tevreden is, dan heb je vijfhonderdduizend klanten die willen dat je contact met ze opneemt. En dit is uiteraard een zeer hypothetisch geval.

“Het is onmogelijk om direct feedback te gebruiken in grote organisaties om de totale beleving naar een hoger plan te tillen”

Het punt dat je vast voelt aankomen, is dat het onmogelijk is om direct feedback te gebruiken in grote organisaties om de totale beleving naar een hoger plan te tillen. In kleinere B2B-situaties werkt dit prima, maar in B2C wordt het al een heel ander verhaal. Dit is iets wat meerdere organisaties al hadden ontdekt, uiteraard, en daarom werd de rootcause-vraag (het waarom van de score) een vast onderdeel van de NPS-methodiek.

De NPS-methodiek is nu niet meer puur de NPS-vraag en dan het contact zoeken met de detractors en de passives; nu bestaat de methodiek uit de NPS-vraag (zou je organisatie X aanbevelen) en een keuzelijst met redenen of een opentext-vraag ‘waarom deze score’.

3. Het op grote schaal achterhalen van root causes was nooit de bedoeling van de NPS-methode

Even een snelle check: herinner je je nog dat het originele doel van de NPS het voorspellen van loyaliteit en winstgevendheid was? En niet het vinden van de drivers van een goede beleving?

Organisaties begonnen steeds meer weg te bewegen van contact opnemen met ontevreden klanten (direct feedback) en gingen op grotere schaal op zoek naar de root cause (drivers). Als ze nog wel contact opnemen met detractors, dan is dat vaak een selectie van bijvoorbeeld zeer waardevolle klanten. Als ik even de keuzelijst met root causes negeer (want die zit zeker vol met interne aannames, zogenaamde ‘bias’), dan is het vinden van de drivers met open text nog steeds een issue. Zelfs als je tegenwoordig alle duizenden open antwoorden met slimme Artificial Intelligence analyseert.

Dit zijn de drie grootste issues:

1. In de open antwoorden vind je vooral een rationele uitleg van mijn score, terwijl meer dan 90 procent van ons niet bepaald rationele wezens zijn. Een groot risico dus op het verbeteren van de verkeerde drivers
2. Je hebt geen idee of je op de goede weg zit. Zijn de drivers die je hebt gevonden het meest relevant voor je klanten? Ontbreken er een of meerdere cruciale drivers?
3. Je hebt geen idee of driver nummer 1 een impact heeft die twee, vier, of tien keer hoger is dan de impact van de andere drivers.

“Het geven van de juiste richting ontbreekt”

Als je deze drie issues bekijkt, dan zie je als rode draad dat het geven van de juiste richting ontbreekt. Je zit dus niet aan het stuur van het verbeteren van de beleving. Je mist de harde stuurinformatie om datgene te verbeteren wat er voor jouw klanten het meest toe doet in hun journeys. En dit is (mede) de verklaring waarom – ook al heeft de hele wereld de NPS-methodiek geadopteerd – zoveel organisaties (90-95%) zeventien jaar later nog steeds worstelen om top kwaliteit CX te realiseren.

Het goede nieuws?

Er zijn jarenlang bewezen statistisch valide technieken beschikbaar die dit probleem oplossen. Door deze statistiek toe te passen in de context van journeys, weet je exact waar jouw klanten willen dat je het verschil maakt, en zie je meetbaar succes op korte (binnen twee a drie maanden) en lange termijn (twee tot drie jaar). Niet alleen door blije klanten te creëren, maar ook door je medewerkers terug te brengen naar de zingeving die maakte dat ze ooit voor hun huidige job kozen. Meer weten? Bekijk een van mijn oudere blogs over het meten van emotionele versus transactionele beleving.