Net Promotor Score versus Customer Effort Score

Net Promotor Score versus Customer Effort Score
, KSM fabriek

Zo rond 2007/2008 merkte ik dat de Net Promotor Score (NPS) inmiddels een goede hype was geworden. Vrijwel elke organisatie die mee deed aan mijn onderzoek vroeg mij: ken jij de NPS score? Zou je die ook in je onderzoek mee kunnen nemen? Inmiddels is het 2012 en is de NPS op directie en RvB niveau bij veel organisaties doorgesijpeld. Dat is op zich goed (eindelijk draagvlak voor de klant op het hoogste niveau), maar is de NPS inmiddels niet achterhaald door de Customer Effort Score (CES)? In deze blog een poging om beide metrics in perspectief te plaatsen.

Voorspellen loyaliteit

Uit onderzoek kwam al langer naar voren dat klanttevredenheid een slechte voorspeller is van loyaliteit. Er was dus behoefte aan een andere metric. De NPS, in 2003 bedacht door Frederick Reichheld, bleek een veel sterkere voorspeller als het gaat om loyaliteit en veel organisaties zijn ermee aan de slag gegaan. Inmiddels zijn we echter 9 jaar verder en is er ook veel kritiek op de NPS (zie o.a, nadelen hieronder). Vanuit een zoektocht naar de impact van customer service op loyaliteit van klanten, is recent een nieuwe metric ontstaan: de Customer Effort Score (hoeveel moeite heeft u persoonlijk moeten doen om…). Deze metric blijkt een nog betere voorspeller van loyaliteit dan de NPS.

Bronnen: Customer Contact Council en Harvard Business Review

Doel op zich

Wat mij het meeste opvalt, is dat de NPS een doel op zich geworden lijkt. Het is voor veel organisaties tot kpi voor het management verworden. En wat ik zie gebeuren is dat er periodiek gemeten wordt wat de NPS score is, maar dat men eigenlijk niet goed weet wat men moet doen om de NPS te verbeteren. En daar zou het toch om moeten gaan. Geen enkele metric is een doel op zich. De crux is dat je weet wat de “knoppen” zijn als het gaat om het verbeteren van de dienstverlening, zodat je maximaal rendement realiseert.

Toepassing CES

Als ik kijk naar concrete verbeteracties en de moeite die bedrijven vooral hebben om hun dienstverlening continu te verbeteren, dan neig ik op dit moment naar een voorkeur voor de Customer Effort Score. Je kunt namelijk ieder klantproces op die manier laten evalueren: hoeveel moeite heeft het u persoonlijk gekost om uw vraag te beantwoorden; om klant te worden; om een offerte te ontvangen; om een klacht in te dienen; om product x aan te schaffen; om uw gegevens te wijzigen, etc. Maar ook hiervoor geldt, dat het er vooral om gaat om te weten welke zaken nou bepalen dat de klant iets als heel gemakkelijk ervaart. Je bent er dus niet door alleen deze vraag te stellen, maar je moet de drivers vaststellen.

NPS of CES?

Ik denk dat een combinatie van beide metrics op dit moment het beste is. De NPS als totale metric in hoeverre alle klanten bereid zijn om je organisatie aan te bevelen. En dan niet zozeer het berekende eindcijfer, maar meer de verdeling over de 0-10 schaal. De NPS kan in die zin gezien worden als een resultante van een goede CES score. Doordat je werkt aan een optimale CES score voor al je klantprocessen en je daardoor concreet ook aan de slag gaat met alle verbeteracties, vergroot je uiteindelijk de totale NPS score voor je organisatie.

Nog even de voor- en nadelen op een rij:

NET PROMOTOR SCORE

VOORDELEN
  • De metric heeft op directie niveau nieuw leven geblazen in het meten van de klantbeleving. Voor klanttevredenheid liep men niet meer warm;
  • Het is zeer eenvoudig uit te leggen, want het is 1 concrete vraag;
  • Je kunt hem als 1 metric op totale organisatie niveau meten.
NADELEN
  • De score varieert sterk per meting (Q1 -18 en Q2 +10 om in Q3 weer -3 te scoren);
  • Het is een berekende score: een NPS van -10 kan zijn 40% promotors, 10% passives en 50% detractors, maar kan ook zijn 1% promotors, 88% passives en 11% detractors. Dit zijn wezenlijk andere resultaten, terwijl de eindscore identiek is. Je moet als organisatie dus wel heel goed snappen hoe de NPS in elkaar zit wil je er goed mee kunnen werken.

CUSTOMER EFFORT SCORE

VOORDELEN
  • Het zou minder fluctueren dan de NPS score;
  • Het is geen berekende variabele, maar gewoon een 5-punts schaal;
  • Het is toepasbaar op alle klantprocessen in je organisatie;
  • Je kunt dus heel concreet met verbeteracties aan de slag per klantproces;
  • Het is een betere voorspeller van loyaliteit dan NPS.
NADELEN
  • Je kunt niet op totaal organisatie niveau 1 customer effort score meten (tenzij je gaat middelen, maar dat wordt een erg lastig verhaal qua weging).

Delen

0
7


Er zijn 20 reacties op dit artikel

  • Dank Zanna voor de uitleg en vergelijking. Wat interessant zou zijn om de bijdrage van de individuele CES op NPS te kennen, oftewel NPS = f(CESi).

    Zijn er al bedrijven in Nederland die de CES als KPI gebruiken?

    geplaatst op
  • Hoi Marco, ik heb eind vorig jaar een heel beperkt aantal bedrijven gesproken die de CES kennen en ermee willen gaan experimenteren. Ik ken nog geen orgnanisatie die CES al als kpi gebruikt. Ik ben zelf bezig met een onderzoeksbureau om de link tussen CES en NPS te leggen.

    geplaatst op
  • Hoi Zanna,

    Bedankt voor de mooie post.

    Aantal duidelijke conclusies waar ik het volledig mee eens ben. Die trouwens voor meerdere metrics gelden. Het gaat niet om het cijfer alleen , maar vooral om het 'waarom' achter het cijfer (de drivers), het benutten van die gegeven feedback op de 'waarom' (closen van de feedbackloop) en het waarom achter het willen weten van het cijfer (doel, purpose). Reichheld noemt dat in zijn laatste boek typerend: je hebt NPScore, NPSysteem (waarom achterhalen + feedbackloop) en NPSpirit (waarom vinden we als bedrijf NPS belangrijk).

    In de praktijk adviseer ik over zowel CES als NPS. Ik geloof niet in OFde één OF de ander, maar juist heel erg in een combinatie van metrics. Eind 2010 schreven we daar al een artikeltje over: http://www.flowresulting.nl/knowhow/sturen-op-klantloyaliteit/

    Aantal punten uit je artikel zou ik wat anders plaatsen.

    1. Je geeft bijvoorbeeld aan dat CES erg goed is om klantprocessen te evalueren. Helemaal waar. Echter ook NPS is hiervoor een goede metric. De meeste mensen lkennen de NPS als topdown metric (organisatie niveau), echter wij gebruiken hem vooral bottomup. Dus juist ook op klantproces niveau. De NPS van nieuwe klanten, de NPS van de hypothekendienstverlening, de NPS van het KCC, etc..En we merken dat dit heel veel concrete verbeterpunten oplevert en richting geeft om klantgerichter te worden als organisatie.

    Wat ik de kracht vind van CES is dat het veel richtingegevender en motiverender is voor frontliners. Medewerkers aan de balie of aan de telefoon begrijpen gelijk wat 'onnodige tijd en moeite besparen' betekent (=CES), de NPS heeft deze vanzelfsprekendheid minder. Gevolg: je moet meer uitleggen, oftewel de metric zal midner snel worden doorleefd aan de frontlinie. Daarom adviseren wij ook vaak om voor die doelgroepen beide metrics te meten op contact / klantproces niveau, maar vooral de CES opte nemen als team-kpi.
    CES werkt ook een stuk motiverender. Wat je nu namelijk vaak ziet als teamdoelstelling bij frontliners: 'we moeten de klant verrassen'...hoe vermoeiend is dat, om in elk klantcontact te klant te moeten verrassen. Terwijl hetzelfde artikel uit Harvard Business review waar jij naar verwijst aangeeft dat de 'klant verrassen' minder aan loyaliteit wint bij de klant dan 'de basis op orde' (=CES). Onnodige tijd en moeite besparen geeft dus niet alleen meer en duidelijekre richting, maar werkt ook motiverender omdat het veel realistischer is.

    2. CES is betere voorspeller dan NPS geef je aan. Ook hier ben ik het mee eens. Kleine nuance is denk ik wel op z'n plaats. In het artikel is die vergelijking gedaan in een setting waar service- en transactiemomenten centraal staan. Dan ga ik helemaal met je mee (zie ook eerdere opmerkingen). Echter proactieve dienstverlening, service op spannende momenten, service calls, etc...(zoals McKinsey ooit noemde: de moments of truth & the moments of intimacy), daar zal CES minder makkelijk te meten zijn en daar ben ik van mening dat CES ook minder voorspellend zal zijn voor de loyaliteit dan NPS.

    Oftewel wat mij betreft een combinatie van metrics. Waarbij je altijd in ieder geval bottom up op kalntprocesniveau meet (dus ook NPS) en waarbij je focust op de waarom en de feedbackloop bij beide. Welke metric leidend is als KPI verschilt per doelgroep.

    En om terug te komen op een van de reacties: Ja, er zijn al bedrijven waar CES als KPI gehanteerd wordt in NL.

    Nogmaals bedankt voor de mooie post,

    Anders Jansen (@andersjansen)

    geplaatst op
  • Mooie vergelijking. Ik kan mij erin vinden dat wanneer de NPS als meetlat wordt gehanteerd de toegevoegde waarde beperkt is. De uitkomsten van een NPS onderzoek bieden echter geweldige mogelijkheden tot verdieping. Wanneer je weet wie je promotors zijn en juist met hun in gesprek gaat kunnen zij aangeven welk concreet gedrag een organisatie heeft vertoond wat tot de hoge score heeft geleid. De NPS is mooi als thermometer maar de echte winst zit in het rondmaken van de feedbackloop. Niet zelf gaan interpreteren waar en hoe je het beter kunt maar die vraag voorleggen aan die klanten die de ultieme dienstverlening al ervaren hebben. Misschien mooi om deze klanten te identificeren gebruikmakend van beide methodieken.

    geplaatst op
  • Wanneer je goed luistert naar de cases op NPS Congressen, naar succesverhalen van bedrijven die NPS toepassen en het laatste boek van Reichheld leest dan leer je al snel dat meten alleen niks doet. Maar zoals Anders Jansen al zegt, dat geldt voor elke metric. En het gekke is, dat volgens mij iedereen dat weet, maar het nog steeds erg veel gebeurt. En het kan zo mooi zijn. Met alleen meten kom je nergens, het moet een way of live zijn. Het willen veranderen is de eerste stap, het meten van de NPS is het middel om daarmee te beginnen. Luister naar je promoters en je detractors, closing the loop naar aanleiding van de scores van je klanten is essentieel! Het verhaal achter het cijfer is zo mooi, de verhalen van promoters maken je blij en geven energie om op die voet door te gaan. Van promoters leer je hoe je anders kunt omgaan met detractors en van detractors hoor je wat je direct moet verbeteren.
    En met die inspiratie onder de arm wordt de Net Promoter SPIRIT gecreerd! Dat geeft medewerkers ook meer lol in hun werk en door hen vertrouwen te geven, is de cirkel rond en zal een hogere NPS het gevolg zijn.

    NPS kan op verschillende niveau's gemeten worden, als benchmark, in relatieonderzoek om te achterhalen wat de drivers zijn (äan welke knoppen moet je draaien om NPS te doen stijgen") en op touchpoint niveau. Op dat laatste niveau zie ik CES als leerzame aanvulling.

    geplaatst op
  • Fraaie post, Zanna. En eens dat NPS soms te veel een doel op zich is geworden, waarbij vaak ook de relatie met en relevantie voor het bedrijfsresultaat onduidelijk is.

    Een mooi voorbeeld daarvan beschrijft Steve Denning in dit artikel in Forbes: The "Relative NPS" Trap.

    geplaatst op
  • Interessant om te lezen hoe een ieder toch weer verschillend naar NPS en de drijfveren van klanten kijkt. Ik ben nog niet overtuigd dat CES beter is dan NPS en zal uitleggen waarom. Ik gebruik de NPS hoofdzakelijk om te meten in hoeverre een organisatie in staat is om autonoom te groeien. En de uitkomst mag dan samengesteld zijn in alle variaties die jij hebt voorgesteld, de impact is volgens mij hetzelfde. Stel een bedrijf heeft een negatieve NPS maar een hoge groeidoelstelling, dan is het te hopen dat de concurrentie een nog lagere NPS heeft want anders gaat dit niet lukken. Of men moet er veel marketingacties tegen aan gooien om het gat te dichten, maar dat heeft dan alleen een korte termijn effect. Zodra de marketingmachine een tandje lager gaat, loopt de lucht er weer uit. Andersom kun je beredeneren dat wanneer een bedrijf een positieve NPS heeft en de concurenten een negatieve NPS, dan zal dit bedrijf zonder additionele marketinginspanning kunnen groeien. Noem het de ultieme marketing... ;-) NPS zegt mij dus iets over de kracht voor autonome groei en de impact komt naar boven als je deze benchmarkt met concurrenten. Het gaat er van uit dat mensen veel waarde hechten aan hetgeen we elkaar aanbevelen. En klanten die aanbevelen zijn veel effectiever dan het bedrijf zelf.
    Jouw betoog voor CES gaat er in mijn beleving te makkelijk van uit dat een lage inspanning (gemak) de enige drijfveer is voor loyaliteit. Is het niet zo dat er meer drijfveren zijn? Klanten kunnen ook een voorkeur hebben voor zelfbediening en hebben voor sommige producten de vreemdste inspanning of zelfs opoffering over, denk maar aan die mooie getatoeëerde logo op de rug van de dame bovenaan dit artikel. Je zou dan denk ik beter de positieve of negatieve KW (klantwaarde) kunnen meten. Oftewel; deel de beloning die je als klant krijgt door de pijn die je er voor moet lijden. Pakt deze breuk positief uit, dan heb je waarde voor de klant gegenereerd. Bij een negatieve uitkomst heb je je klant pijn gedaan. In beide gevallen is het daarna nuttig om te onderzoeken wat deze klant als beloning ervaart en wat deze klant als pijn ervaart.
    De echte oplossing ligt volgens mij gewoon bij de klant die echt wel bereid is om jou iets te vertellen. Je mag naast de NPS vraag natuurlijk best twee vragen extra stellen (NPS is slechts 1 vraag...). Zoals vraag 2: wat spreekt u het meeste aan in uw klantrelatie met bedrijf x? En vraag 3: welke suggesties heeft u voor bedrijf x om de klantrelatie met u nog te verbeteren? Mijn ervaring is dat je dan een waslijst krijgt met zeer bruikbare informatie. En met verrassende drijfveren die plots boven komen drijven! Dat is het mooie als je in onderzoek wel stuurt, maar niet stuurt op de uitkomst. Laat klanten lekker zelf bepalen wat hun drijfveren zijn, dat kunnen ze heel goed ;-)
    Vervolgens pak je het boek van Rijn Vogelaar en kijk je wat je verder nog meer kunt doen met de Superpromoters...

    geplaatst op
  • Mooi om te zien dat het zo leeft. Wat betreft de suggestie van Adrie dat gemak de enige driver is van loyaliteit ben ik het helemaal eens dat dit zeker niet zo is. Wat ik bij veel organisaties zie is dat men vooral moeite heeft om het continu verbeteren vanuit klantperspectief succesvol te realiseren. Vaak heeft men wel onderzoeksresultaten, al dan niet NPS of KTV, maar men doet er heel weinig mee. Daarnaast zie ik dat de klantprocessen, echt van klant tot klant bezien, nog verre van optimaal zijn. Vanuit die context zie ik grote voordelen in de CES omdat het, met de juiste driver analyse door een goed onderzoeksbureau (!), veel focus geeft in het doorvoeren van de juiste verbeteracties. De totale klantervaring is een optelsom van vele factoren, zie ook mijn eerste blog over effectief sturen op de klantervaring. Ik denk zelf dat vertrouwen ook een onderbelicht thema is dat een grote rol speelt, in ieder geval bij de grote dienstverleners. In mijn proefschrift komt ook naar voren dat betrokkenheid en vertrouwen belangrijke 'voorstations' zijn van loyaliteit.

    Voor mij zit het uiteindelijk veel meer in het DOEN dan in het (nog meer) METEN. Dat is namelijk, gezien de moeite die iedereen er mee heeft, nog een veel complexere uitdaging. Voorlopig zou ik KTV, CES en NPS tegelijk meten en je vooral richten op de drivers hiervan om de juiste verbeteracties door te voeren.

    geplaatst op
  • Mooie discussie en idd goed om te zien dat het onderwerp leeft. Zanna, wellicht interessant om eens te kijken of we hier een ronde tafelsessie van kunnen maken op hoofdkantoor Marketingfacts? Nodig een aantal insiders graag uit voor een lunch in Arnhem!

    geplaatst op
  • @Marco & @Zanna. Ik schuif graag aan. Gisteren probeerde iemand van IBM tijdens een sessie van PIM de NPS nog onderuit te halen. Vandaag lees ik dat het een hype is... Ik heb er wel een mening over en praat graag mee!

    geplaatst op
  • Bij MarketResponse hebben we het afgelopen jaar al wel ervaring opgedaan met de CES. Ook wij zien het als een maat die je naast de NPS gebruikt, en dan vooral voor het evalueren van contacten tussen bedrijven en klanten. We hebben het bij een aantal klanten lopen en ik ben positief verrast door de bruikbaarheid. De metric zelf is uiteraard niet het meest belangrijk, wel wat je er van kan leren. De NPS kent wat dat betreft wel een aantal handicaps in de Nederlandse setting, we bevelen niet zo snel aan op basis van een contact. Dat probleem is er met de CES een stuk minder. Belangrijk voordeel van de CES is dat de (open) doorvraag naar de sterke of verbeterpunten in de dienstverlening een stuk concreter is voor de klant. Klanten kunnen veel beter aangeven hoe het ze makkelijker gemaakt had kunnen worden (=minder inspanning) dan wat er had moeten gebeuren om ze meer te laten aanbevelen. Bovendien liggen de resultaten over het algemeen ook wat meer binnen de invloedsfeer van het contact center (waar we het vooral inzetten).
    Gemak is zeker niet de enige maat voor loyaliteit, maar we zien in onze resultaten wel nadrukkelijk het verband tussen ervaren gemak en de intentie om opnieuw zaken te doen (in transactie settings) of klant te blijven.

    geplaatst op
  • Leuke discussie, die ik bijna dagelijks in de praktijk tegen kom. ONdansk dat ik eengroot voorstander ben van de NPS is het niet altijd mogelijk om de NPS op waarde in te zetten. Juist bij problemen en/of storingen is het niet altijd even handig om als je het opgelost hebt direct naar de NPS te vragen. De Customer Effect Score is op dat moment een hele goede metric om op te kunnen sturen. Anderzijds als je wel de NPS vraagt en men geeft een lage score, weet je dat je direct actie moet nemen. Juist deze actie is cruciaal in het verbeter proces van de organisatie en laat dit nou vaak niet gedaan worden. Vul zelf maar eens in een enquete in dat je contact wil, zeklf ben ik zelden of nooit teruggebelt. Gemsite kans.

    Voor degene die meer willen weten over de NPS en haar ins en outs bezoek dan ook eens http://www.netpromoter.nl het onafhankelijk platform voor het uitwisselen van informatie over de Net Promoter Score.

    Wouter Wijma
    Certified Net Promoter(r) Associate

    geplaatst op
  • Is een groot - zo niet het grootste - verschil tussen NPS en CES niet het verschil tussen gedragspredictie (NPS) en ervaring met een proces (CES)?.

    Het scoren van ervaringen is op zich al lastig en schiet dikwijls tekort. Maar het scoren van toekomstig gedrag blijkt werkelijk onberekenbaar, zo weten veel gedragswetenschappers ons te vertellen.

    Kortom, vaar niet te zeer op scores. Of 't nu NPS of CES is.

    geplaatst op
  • De CES legt bloot wat via NPS verborgen kan blijven: door je op de NPS te focussen kijk je als vanzelf alleen naar aanbeveelintentie en veel minder naar de daaraan voorafgaande bouwstenen die in de dienstverlening zelf zitten. En juist die voorspellen de loyaliteit beter! De daaruitvolgende aanbevelingen zijn wellicht minder \' glamoureus\' , maar wel effectiever. Ze zijn bovendien effectiever omdat ze op een grotere groep zijn gebaseerd en minder op een select groepje dat om een bepaalde reden erg enthousiast is. Alle reden om de CES zeer serieus te nemen!

    geplaatst op
  • Dag Zanna,

    Goed dat je de vergelijking aankaart, de zin en onzin discussie over de score leeft al een tijd, en hoe meer erover gediscussieerd en ervaren wordt hoe beter de toepassingen zullen worden.

    Onze ervaring is dat de NPS vooral iets zegt over het groeipotentieel van een organisatie. Voor alle scores geldt dat een score op zich tot niets leidt, maar in onze ervaring is de NPS voorals nog het eenvoudigste stuuritem dat doordringt tot in de boardrooms waardoor klantgerichtheid in zijn geheel meer bestuurbaar en bestuurd wordt, oftewel de aandacht krijgt die het onderwerp verdient. Dat is de kracht en de eenvoud van NPS.

    Waar NPS niet toepasbaar is (ik beveel deze dienst nooit aan of in monopolieposities) daar is de CES een zeer waardevol alternatief. Wederom krachtig in zijn eenvoud.

    Een andere kracht van NPS is dat deze score eenvoudig samenvat waar je met zijn allen heen wilt op het gebied van de klantrelatie. Meer aanbevelen van klanten begrijpt iedereen.

    Interessant vind ik de tegenstelling in de reacties hierboven of NPS en CES vooral bottom up of top down toegepast zouden moeten worden.

    Uiteindelijk is het een meetlat die aantoont of je verbeteracties resultaat hebben. De NPScore legt bloot of in een organisatie sprake is van een klantgerichte way of working, zoals al gezegd de NP Spirit! En dat je met de kracht van enthousiasme een extra waardevolle tool hebt op resultaat, dat is weer een andere discussie...

    Gefeliciteerd met je promotie!

    Nils Schmeling (@spNILS)

    geplaatst op
  • Hoi Zanna en anderen,

    Inderdaad wordt er veel over gediscussieerd. En dat is logisch, de toepassing van de metrics zijn verschillend en ook de drivers die je ermee kan vinden, zijn verschillend. Dat we het niet eens worden is zo overduidelijk, dat gaat ook nooit lukken. We hebben het namelijk over een meetmethode om later iets te beinvloeden wat je niet kan beinvloeden met het meten.

    Vanzelfsprekend zijn beide scores goed en ook omdat het nu op management niveau zichtbaar wordt is gaaf. Ik denk dat dit komt omdat de methodiek (1 vraag) ook te snappen is door het management. :-)

    Wat ik nogal mis in de discussie is, hoe we erachter komen waarom de scores gegeven worden. Het maakt niet uit hoe je meet, als je daarna maar op zoek gaat naar de driver, of anders geformuleerd: de mogelijkheden om de beleving te optimaliseren. Stephan van Slooten verwoord dit mooi in de 9+ gedachte. En Berry Veldhoen praat gepassioneerd over de lean methodiek om juist 9+ te voeden. Dit is de combi van NPS en CES, je onderzoekt bij de klant zelf in zijn onbewuste wat de beleving kan verbeteren en dan zoek je naar interne processen om dit te ondersteunen.

    Dit laatste kun je alleen maar doen door zelf de customer journey te maken en zelf te beleven, anders begrijp je nooit iets van de NPS en CES, klantreizen noem ik dat.

    geplaatst op
  • In de NPS hype wordt vaak vergeten waar de Net Promoter Score voor staat en wat de onderliggende gedachte erachter is.

    In de tijd van social media is recommendation steeds belangrijker geworden bij de aankoop van een product. Enabled door social media en eenvoudigweg het toegenomen aanbod. Vaak worden bij dit argument statistieken genoemd hoeveel amerikanen zoveel jaar geleden een aankoop op basis van recommendation maken en hoeveel dat momenteel doen. Hier ziet men een sterke stijging, Reichheld heeft (naar mijn mening juist) bedacht dat dus recommendation een goede indicator moet zijn voor de groei van een bedrijf. Wordt een bedrijf nl veel aanbevolen, worden er meer producten verkocht.

    Ikzelf heb statistisch kunnen bewijzen dat NPS en financiele indicatoren binnen een telecommunicatie onderneming ook daadwerkelijk verbonden zijn. (En sterk!). Modelinput NPS, modeloutput aantal nieuwe klanten (sterk significant), afgenomen churn sterk significant en ARPU (niet significant, leuke discussie)

    Mijns inziens moet een hoge CES score aanleiding geven tot recommendation en dus automatisch NPS verhogen. Het CES idee is grijpbaarder dan het NPS idee en ook meer actionable (zoals een kpi dit behoord te zijn). Ik zie het echter niet als vervanging, meer juist als een input. Het is een van de punten op mijn to do list om de samenhang tussen CES en NPS te berekenen. resultaten hiervan deel ik natuurlijk graag.

    Open vragen rondom CES zijn voor mij:
    1. Hoe moet je de CES vraag stellen?
    2. Wanneer moet je de CES vraag stellen?
    Hoe pas je een theoretisch concept praktisch toe, hoe langer ik hier over nadenk hoe meer onzekerheden dit oproept.

    Op het gebied van NPS ben ik momenteel met een tweestapsmodel aan de gang. Eerst wordt per klant de 'expectation' vastgesteld, vervolgens wordt per klant gekeken tot in hoeverre deze expectation behaald wordt i.e. de experience. Expectation + experienc moet dan het individuele NPS antwoord weerspiegelen. Dit modelidee komt voort uit de gedachte dat een vereiste voor recommendation het overtreffen van expectation is... Ik ben benieuwd of anderen ondertussen al op individueel klantniveau dit twee staps model hebben geprobeerd? Graag hoor ik hier van ervaringen!

    Achtergrond is dat ik in mijn positie veel NPS modellen te zien krijg die altijd enkele factoren op NPS modeleren. Een beetje tarief een beetje service en een beetje netwerk zou bij een telecommunicatie klant zijn NPS moeten voorspellen. Deze modellen functioneren echter zeer slecht en zijn totaal niet actionable.. Als bevoorbeeld slechts een van deze drie factoren slecht (below expectation) uitvallen zal de zich dit dramatisch uitwerken op de nps score. Iets waar de klassieke modellen erg slecht mee om gaan.

    geplaatst op
  • Wellicht ter aanvulling: http://www.frankwatching.com/archive/2012/08/10/nps-tot-hier-en-nu-verder/ Ik ben voornemens om binnenkort bij 25 B2B bedrijven onderzoek te doen naar NPS, CES en PAR en de mate waarin zij met de omzet correleren. Ben benieuwd wat de uitkomsten zullen zijn!

    geplaatst op
  • @anders jansen

    Vraagje: Hoe bedoel je:
    "De NPS van nieuwe klanten, de NPS van de hypothekendienstverlening, de NPS van het KCC, etc."

    Hoe vul je dat in?
    Hoe waarschijnlijk is het dat je het KCC van bedrijf x aanbeveelt aan anderen?
    OF
    Hoe waarschijnlijk is het dat je bedrijf X aanbeveelt aan anderen? (...na een contact met de KCC...?/na contact met hypothekendienstverlening enz.)

    geplaatst op
  • @Frank van Gool

    Hangt ook weer van het touchpoint af.

    Waar het een dienst betreft, kan je dit letterlijker stellen:

    bv
    Hoe waarschijnlijk is het dat u, na uw recente ervaring, de hypothekendienstverlening (of een hypotheek bij) partij XYZ zou aanbevelen bij uw vrienden, familie of collega's?
    (==> wordt gesteld kort na afloop van het klantproces)

    Waar het een kanaal betreft is dat minder direct (want 'KCC aanbevelen', wat is dat?). Daarbij leg je wel de duidelijke link met het recente contact.

    bv
    Hoe waarschijnlijk is het dat u, na uw recente ervaring, partij XYZ zou aanbevelen bij uw vrienden, familie of collega's?

    Soms zit er ook overloop in de verschillende touchpoints natuurlijk. Dan lopen kanaal en aanleiding door elkaar. Dan wordt keuze gemaakt op basis van de hierarchie die je met elkaar afspreekt. Of in sommige gevallen is de link naar zowel kanaal als aanleiding te leggen.

    Ervaring is in ieder geval dat het enorm gerichte info oplevert, waarmee we veel sneller in actie kunnen komen dan voorheen. Ook de touchpoints / kanalen waar het goed of juist minder goed loopt worden sneller zichtbaar.

    Wij noemen dit NPS 2 (of NPS per touchpoint).
    Daarnaast meten we ook NPS 1 (= NPS van een medewerker / adviseur).
    En NPS 3 (= NPS van een organisatie, los van contactmoment. Deze laatste wordt gebruikt in benchmarks).
    De verschillende vormen van NPS bieden verschillende inzichten. Zo word bv NPS 2 vooral gebruikt voor verbeteracties en NPS 1 vooral voor coaching.

    Anders Jansen

    geplaatst op

Plaats zelf een reactie

Log in zodat je (in het vervolg) nóg sneller kunt reageren

Vul jouw naam in.
Vul jouw e-mailadres in. Vul een geldig e-mailadres in.
Vul jouw reactie in.

Herhaal de tekens die je ziet in de afbeelding hieronder


Let op: je reactie blijft voor altijd staan. We verwijderen deze dus later niet als je op zoek bent naar een nieuwe werkgever (of schoonmoeder). Reacties die beledigend zijn of zelfpromotioneel daarentegen, verwijderen we maar al te graag. Door te reageren ga je akkoord met onze voorwaarden.