Marketing is geen hobbyproject

Waarom marketing ertoe doet

Volgens het CBS zijn er per 1 januari 2026 bijna 2,4 miljoen bedrijven in Nederland. Het grootste deel daarvan bestaat uit bedrijven met minder dan 50 medewerkers (CBS, 2026).

Uit onderzoeken zoals de CMO Barometer (Serviceplan Group, 2026) blijkt dat de meeste CMO’s actief zijn bij middelgrote en grote organisaties. Dat laat zien dat marketing in veel bedrijven nog geen vaste plek heeft in de topstructuur. Voor kleinere bedrijven is dat logisch, omdat een volledig marketingteam vaak simpelweg te duur is. Juist dan is het waardevol om te werken met een strategische marketingpartner.

Onderzoek toont aan dat bedrijven met een CMO in het topmanagement gemiddeld circa 15% hoger worden gewaardeerd door de markt dan bedrijven zonder CMO (Germann, 2015). Daarnaast verwacht 38% van de ondervraagde marketingbeslissers dat hun marketingbudget in 2026 gelijk blijft (Serviceplan Group, 2026). Dat laat zien dat marketing, zelfs wanneer budgetten onder druk staan, nog steeds als belangrijk wordt gezien.

Marketing is een strategisch vakgebied

Marketing gaat veel verder dan alleen uitvoering. Het vraagt om een plek in het hart van de organisatie, waar strategische keuzes worden gemaakt. Volgens Morgan, Vorhies en Mason (2009) presteren bedrijven met sterke marketingcapaciteiten en marktoriëntatie beter dan hun concurrenten. Hun onderzoek laat zien dat deze twee elementen elkaar versterken en leiden tot hogere winstgevendheid en betere markteffectiviteit. Dat maakt marketingcapaciteiten en marktoriëntatie tot waardevolle bouwstenen voor duurzaam concurrentievoordeel.

Ook Verhoef en Leeflang (2009) benadrukken dat de invloed van de marketingafdeling sterk afhangt van de mate waarin marketing strategisch wordt gepositioneerd. Wanneer marketing een rol speelt in besluitvorming op directieniveau kan de organisatie klantgerichte strategieën effectiever vormgeven en uitvoeren. Marketing wordt dan de schakel tussen wat klanten belangrijk vinden en wat het bedrijf wil bereiken: niet alleen uitvoerend, maar echt strategisch.

Kortom: marketing is geen bijzaak, maar een sleutelonderdeel van duurzame groei, klantgerichtheid en strategisch succes.

Vijf redenen waarom marketing niet thuishoort bij de CEO

Veel organisaties worstelen met de vraag waar marketing het beste kan worden belegd. Het lijkt logisch om die verantwoordelijkheid bij de CEO neer te leggen, maar dat is niet altijd verstandig. De vijf redenen hieronder laten zien waarom.

1. Gebrek aan specialistische marketingkennis

Marketing vereist expertise in onder andere branding, consumentengedrag, digitale kanalen, data-analyse en positionering. CEO’s hebben vaak een achtergrond in finance, techniek of operations. Dit kan leiden tot ondermaatse marketingbesluiten.

2. Beperkte tijd en focus

Een CEO draagt verantwoordelijkheid voor strategie, financiën, HR en stakeholdermanagement. Marketing vraagt om continue aandacht, experimenteren en optimalisatie. Het combineren van deze taken leidt tot versnippering en gebrek aan diepgang.

3. Strategische blinde vlekken

Marketing vertegenwoordigt de stem van de klant. Als je geen goed zicht hebt op klantdata en marktinzichten, loop je het risico dat beslissingen niet goed aansluiten op wat de markt vraagt. Volgens Brodherson, Ellinas, See en Tas (2024) groeien bedrijven die marketing centraal stellen in hun strategie aanzienlijk sneller dan hun concurrenten. Door marketing als strategische sleutelfunctie te positioneren in plaats van als ondersteunende afdeling, zijn organisaties beter in staat om klantgericht te innoveren, merkvoorkeur op te bouwen en duurzame groei te realiseren.

4. Creativiteit en risicobereidheid

Marketing vraagt om durf, creativiteit en het vermogen om te experimenteren. CEO’s zijn vaak risicomijdend en gefocust op controle en consistentie. Dit kan innovatie remmen en merkontwikkeling vertragen.

5. Verlies van schaalbaarheid en klantgerichtheid

Marketing is onmisbaar voor schaalbare groei. Zonder structuur, data-analyse en klantfocus ontbreekt de basis voor duurzame groei. Voor strategische marketing heb je een samenhangende aanpak nodig met duidelijke KPI’s, klantsegmentatie en funneloptimalisatie.

Marketing als groeimotor

Marketing helpt onder andere nieuwe klanten aan te trekken, conversie te verbeteren en bestaande klanten vast te houden. Bedrijven die marketing centraal stellen, groeien sneller en bouwen sterkere merken. Coolblue laat bijvoorbeeld zien hoe een sterke focus op marketing en klantgerichtheid kan bijdragen aan groei en klantloyaliteit. Het bedrijf bouwde een onderscheidende merkervaring op die resulteerde in een loyale klantenbasis en een sterke omzetontwikkeling (Coolblue, 2025).

Marketing is geen bijzaak. Het speelt een grote rol in de vraag of een organisatie relevant blijft of vergeten wordt. Organisaties die marketing serieus nemen, bouwen aan duurzame groei, klantgerichtheid en concurrentievoordeel.

Bronnen: 

• Brodherson, M., Ellinas, J., See, E., & Tas, R. (2024). Put marketing at the core of your growth strategy. Harvard Business Review. https://hbr.org/2024/03/put-marketing-at-the-core-of-your-growth-strategy
• Centraal Bureau voor de Statistiek (2026). Dashboard economie: bedrijven. https://www.cbs.nl/nl-nl/visualisaties/dashboard-economie/bedrijven
• Coolblue (2025). Coolblue behaalt opnieuw recordomzet & hoogste klanttevredenheid ooit. https://aboutcoolblue.com/news/nl/coolblue-behaalt-opnieuw-recordomzet-hoogste-klanttevredenheid-ooit/
• Germann, F. (2015). The Chief Marketing Officer Matters! University of North Carolina. https://cdr.lib.unc.edu/downloads/wp988v19k
• Morgan, N.A., Vorhies, D.W., & Mason, C.H. (2009). Market orientation, marketing capabilities, and firm performance. Strategic Management Journal, 30(8), 909–920. https://doi.org/10.1002/smj.764
• Serviceplan Group. (2026). CMO Barometer 2026. https://www.house-of-communication.com/be/en/cmo-council/cmo-barometer.html
• Verhoef, P.C., & Leeflang, P.S.H. (2009). Understanding the marketing department’s influence within the firm. Journal of Marketing, 73(2), 14–37. https://doi.org/10.1509/jmkg.73.2.14