Oppoetsen lost niks op

Een merkstrateeg, actief nadenkend over merkherinnering, verving BlackBerry door een vrucht die nooit een telefoon heeft gemaakt. Niet omdat het logo niet klopte. Niet omdat het lettertype verouderd was. Maar omdat het merk, ondanks jaren van laden, begon te vervagen op het moment dat het product ophield het te verdienen.

Dat is precies waar dit artikel over gaat

Ik zie een patroon. Bij klanten in de boardroom, maar zeker ook bij collega-merkadviseurs. Een bedrijf bereikt een punt, soms na aantreden van een nieuwe directeur, soms na een tegenvallend kwartaal, soms simpelweg omdat iemand het zat is naar hetzelfde te kijken, waarop het gesprek verschuift naar de visuele identiteit. Het logo voelt gedateerd. Het kleurenpalet mist energie. De website ziet eruit alsof hij in een vorig decennium is gebouwd, wat waarschijnlijk ook zo is. De conclusie is altijd dezelfde: we moeten iets nieuws, iets fris.

En zo begint het proces. Een bureau wordt gebrieft. Concepten worden gepresenteerd. Er wordt gedebatteerd over donkerblauw of iets donkerder blauw. Uiteindelijk verschijnt er een nieuw beeldmerk, vergezeld van een brandbook dat het correcte gebruik over zeventien verschillende formats beschrijft. Er is een lancering. Een LinkedIn-post. Meestal ook een intern filmpje van de directeur die uitlegt waar de nieuwe identiteit voor staat.

En dan… verandert er niets

Ik bedoel niet dat er niets verandert in de uitstraling. Het nieuwe logo verschijnt op het briefpapier, de website wordt bijgewerkt, de bedrijfswagens krijgen nieuwe stickers. Ik bedoel dat er niets verandert in het gedrag van de organisatie. De beloftes blijven hetzelfde. De manier waarop die beloftes worden nagekomen, of niet, blijft hetzelfde. Het nieuwe logo ligt als een glanzende laag over dezelfde werkelijkheid.

Dit is geen merkontwikkeling. Dit is action-bias in een designjasje.

De reden dat een huisstijlvernieuwing zo verleidelijk is, is precies omdat het iets oplevert wat echte merkopbouw niet kan bieden: een zichtbaar resultaat binnen een korte termijn. Je geeft opdracht tot een rebranding en binnen zes maanden heb je iets te laten zien. Een presentatie aan de directie. Een lanceringsmoment. Een persbericht. Het werk is gedaan, het budget is besteed, er is daadkracht getoond.

Merkladen, het langzame opbouwen van emotionele betekenis in het hoofd van je publiek, biedt geen van die voldoeningen. Het is van nature onzichtbaar terwijl het gebeurt. Je ziet het niet in een dashboard. Je kunt het niet in een kwartaalupdate zetten. Je kiest een richting, maakt beloftes die concreet genoeg zijn om getoetst te worden, maakt die beloftes consistent waar op elk contactmoment, en wacht. Jaren. Vaak langer dan een gemiddelde directietermijn. Wat misschien verklaart waarom zo weinig organisaties het goed doen?

Het brein, zo herinnert Kahneman ons, werkt in twee systemen. Systeem 2 is langzaam, bewust, evaluerend. Dat is waar een nieuwe klant je merk voor het eerst tegenkomt en een bewuste afweging maakt. Systeem 1 is automatisch, intuïtief, emotioneel. Dat is waar een loyale klant zonder nadenken voor je kiest, je verdedigt zonder gevraagd te zijn en je aanbeveelt uit eigen beweging. De afstand tussen die twee toestanden meet je niet in ontwerpiteraties. Je meet hem in nagekomen beloftes.

Als een merk zijn visuele identiteit vernieuwt zonder te investeren in die onderliggende consistentie, zet je de klok niet terug. Je zet hem terug naar Systeem 2, niet met een schone lei, maar met een bestaande reputatie die nu een verwarrend gezicht heeft. De mensen die je vertrouwden kijken naar het nieuwe logo en vragen zich even af wat er nog meer veranderd is. De mensen die je niet vertrouwden zien nog geen reden om dat beeld bij te stellen.

Je visuele identiteit, het logo, het kleurenpalet, het lettertype, is niet het merk. Het is het anker. Het verbindt de opgebouwde betekenis van je gedrag aan een herkenbaar symbool. Verander het anker zonder het gedrag te veranderen, en je hebt niets gebouwd. Je hebt alleen de haak verplaatst.

Dit is het deel van het argument dat ik ongemakkelijk vind om te maken, omdat het deels mijn eigen werk impliceert: merken laden gebeurt niet primair in vergaderzalen met branding-bureaus. Het gebeurt in elk contact dat je organisatie heeft met de binnen- en buitenwereld. In hoe een accountmanager zich voorbereidt op een gesprek. In hoe een klacht wordt afgehandeld. In of het debiteurenbeheer en de algemene voorwaarden passen bij de kernwaarden van het bedrijf. In hoe je collega’s over de organisatie praten, als ze niet aan het werk zijn, en trouwens ook als ze dat wel zijn.

Want hier is een dimensie die vaak onuitgesproken blijft. Je collega’s zijn niet alleen de uitvoerders van je merkbelofte, ze zijn ook het eerste publiek ervan. Ze zien het logo elke dag: op hun laptop, hun pasje, hun e-mailhandtekening. Als wat dat symbool vertegenwoordigt niet overeenkomt met wat ze van binnenuit ervaren, de beslissingen die worden genomen, de waarden die het gedrag werkelijk sturen, de afstand tussen wat de organisatie zegt en wat ze doet, dan wordt dat beeldmerk een bron van stille scepsis in plaats van stille trots. Je kunt een merk niet naar buiten laden als het van binnen hol klinkt. Het anker moet aan beide kanten houden.

Managementdiscipline

Jaffe en Albarda maakten deze case al een decennium geleden in hun boek Z.E.R.O., met Red Bull, Nike en Apple als voorbeelden van bedrijven die enorme merkwaarde opbouwden met minimale betaalde media. Door consistent gedrag, klantbehoud en eigen kanalen in plaats van advertentievolume. Die gedachte is nu alleen maar relevanter, zeker voor B2B-bedrijven die zich grote advertentiebudgetten vaak niet kunnen veroorloven. Voor hen is laden geen mediastrategie. Het is een managementdiscipline.

Dat betekent dat het moeilijkste aan merkontwikkeling niet het creatieve werk is. Het is het interne werk: helderheid scheppen over waar je voor staat, wat je wel en niet doet, en die lijn consequent vasthouden door de tijd en dwars door alle afdelingen. Dat is geen ontwerpvraagstuk. Het is een leiderschapsvraagstuk. En het is aanzienlijk moeilijker dan een nieuw logo goedkeuren.

Niets van dit alles betekent dat visuele identiteit er niet toe doet. Een logo dat slecht is geconstrueerd, uit balans, onleesbaar op kleine schaal, cultureel misplaatst, creëert wrijving. Goed ontwerp neemt die wrijving weg. Maar goed ontwerp is een voorwaarde voor een sterk merk, niet de beslissende. De meest duurzame merken in de geschiedenis zijn wellicht niet de mooiste (voor zover je dat nog kunt beoordelen zonder bias). Ze zijn de meest consistent ingezette, in dienst van organisaties die hun beloftes vaak genoeg hebben waargemaakt zodat het symbool echt gewicht kon dragen.

Strategisch respect

Het logo van Coca-Cola is in meer dan een eeuw niet fundamenteel veranderd. Niet omdat het ontwerpteam geen ambitie had. Maar omdat het beeldmerk op een gegeven moment te geladen was om aan te raken. De visuele identiteit had zo veel opgebouwde betekenis geabsorbeerd, associaties met geluk, met vrijheid, met een bepaald soort optimistische energie, dat het aanpassen ervan zou betekenen dat je iets weggooit wat tientallen jaren en enorme middelen heeft gekost om op te bouwen. Het logo bleef niet uit inertie, maar uit strategisch respect voor wat het was gaan betekenen.

De meeste organisaties zullen dat punt nooit bereiken. Maar het principe geldt op elke schaal. Elke keer dat je je visuele identiteit verandert zonder een overtuigende reden die geworteld is in een echte strategische verschuiving, geef je opgebouwde betekenis uit zonder er iets nieuws voor terug te leggen. Je neemt op van een rekening waarvan je misschien niet wist dat je hem had.

Er zijn momenten waarop een rebranding niet alleen gerechtvaardigd is, maar noodzakelijk. Als Ford pizza’s gaat verkopen. Als Apple ophoudt een computerbedrijf te zijn. Maar let op wat Apple in 2007 daadwerkelijk deed: het schrapte het woord ‘Computer’ uit zijn naam niet om iets nieuws te worden. Het schrapte het omdat het al iets nieuws was geworden. De producten bestonden al. De omzet was al verschoven. De identiteit was al van binnenuit veranderd. De naam volgde de organisatie, niet andersom.

Wat zou ik zeggen tegen de marketingdirecteur die me vertelt dat hij weet dat een huisstijlvernieuwing niet genoeg is, maar dat hij zijn directie iets moet laten zien?

Breng elk klantcontactmoment in kaart. Identificeer drie plekken waar de kloof tussen je uitgesproken waarden en de werkelijke ervaring het grootst is. Los die op. Vertel je directie dan wat je hebt gedaan en wat het heeft gekost. (En dit kan ik ook tegen HR zeggen over de employee journey.) Dat verhaal, het verhaal van een organisatie die de afstand tussen haar belofte en haar gedrag heeft gevonden en gedicht, is een overtuigender bewijs van serieuze merkbouw dan welk nieuw lettertype ook.

Het is ook nog eens aanzienlijk moeilijker te kopiëren.

En nee, het logo van Blueberry oppoetsen had het bedrijf niet gered.