Online Innovatie: een formule voor succes!

Online Innovatie: een formule voor succes!

Online wordt steeds belangrijker voor marketing, communicatie, verkoop en service. Veel bedrijven zijn echter niet goed in staat om op een snelle en effectieve wijze in te spelen op de vele ontwikkelingen binnen het online kanaal. De reden dat zij het innovatieve potentieel van hun medewerkers niet optimaal benutten, ligt grotendeels aan de manier waarop hun organisaties zijn ingericht. Een fundament voor innovatie creëren, is echter niet moeilijk!

Wat is innovatie?

Innovatie is het ontwikkelen van nieuwe en bruikbare ideeën, gecombineerd met een succesvolle implementatie (Von Stamm, 2003). Omdat innovatie voor concurrentievoordeel zorgt, is het voor organisaties cruciaal dat ze snel en succesvol nieuwe producten ontwikkelen en op de markt brengen (Tidd & Bessant, 2004). De innovaties kunnen incrementeel van aard zijn of radicaal. Incrementele innovatie is “doing what we do, but better” (Tidd & Bessant, 2009, p. 27). Dit wordt gekarakteriseerd door efficiëntieverhoging, continue verbeteringen, kostenreductie, functionaliteit en exploitatie. Radicale innovatie wordt omschreven als “do[ing] something different” (Tidd & Bessant, 2009, p. 27). Dit impliceert een wezenlijk nieuw product, business model of technologie.

Innovatiefactoren

Het succes van innovatie is afhankelijk van vele organisatie- en omgevingsfactoren. We beperken ons hier tot de organisatiefactoren, omdat deze in onze directe sfeer van invloed liggen. Wil je succesvol innoveren? Begin dan met het formuleren van je strategische doelstellingen.

Factor 1: Innovatiestrategie

Het hebben van een heldere visie en een uitgesproken strategie op het gebied van online innovatie, is cruciaal om succesvol te innoveren. Stel je zelf daarom de vraag waar je over drie jaar wilt staan met het online kanaal. Idealiter wordt deze visie op directieniveau bekrachtigd en vervolgens gedeeld met alle medewerkers. Hieruit destilleer je vervolgens thema’s en doelstellingen, welk worden vastgelegd in een portfoliostrategie.

Een portfoliostrategie is ideaal als je een combinatie van incrementele en radicale innovatie nastreeft (Van der Panne et al., 2003). Hierin wordt namelijk bepaald hoe de middelen worden ingezet op de mix van projecten, hoe de beschikbare capaciteit kan worden gepland en hoe de projecten bijdragen aan de innovatieve capaciteiten van de organisatie (Tidd & Bessant, 2009). Incrementele innovatie wordt bevorderd door op afdelingsniveau heldere, ambitieuze doelen te stellen (Amabile, 1996). Om radicale innovatie te stimuleren zijn geen specifieke en concrete doelstellingen nodig, omdat de uitkomst nog onzeker is. Hiervoor zijn de thema’s geformuleerd, waarbij specifieke medewerkers de vrijheid krijgen om deze naar eigen inzicht te verkennen (Tidd & Bessant, 2009).

Factor 2: Organisatiestructuur

Als je een innovatiestrategie hebt opgesteld, is het tijd om de structuur van je organisatie aan te passen. De meest geschikte organisatievorm voor innovatie is een ambidextere organisatie: een tweeledige organisatie waarin zowel operatie als innovatie kunnen excelleren door deze van elkaar te scheiden (Tushman & O’Reilly III, 1999, 2004). Deze scheiding vindt plaats op vier aspecten: fysiek, structureel, financieel en controlesystemen (Galbraith, 1999, pp. 9-11). Incrementele innovatie vraagt om een beperkte scheiding, zodat nieuwe ideeën dicht bij de operatie liggen en zonder veel weerstand geïmplementeerd kunnen worden.

Radicale innovatie vraagt daarentegen om een grote scheiding, omdat vernieuwende ideeën binnen de kaders van de operatie niet tot uiting en ontwikkeling komen. Om radicale innovaties te stimuleren is een apart, multidisciplinair innovatieteam noodzakelijk. Hoeveel scheiding er nodig is, is afhankelijk van de context van jouw organisatie. Een bureaucratische organisatie heeft bijvoorbeeld meer scheiding nodig tussen operatie en innovatie dan een kleine, dynamische organisatie.

Factor 3: Innovatieproces

Zodra de innovatiestrategie is opgesteld en de organisatiestructuur is aangepast, is het tijd om het innovatieproces vast te leggen. Het innovatieproces beschrijft duidelijke beslismomenten, criteria en regels voor innovatietrajecten, beginnend bij ideevorming en eindigend bij de implementatie (Tidd en Bessant, 2009, p. 388). Bij incrementele innovatie is het wenselijk dat onzekerheden en risico’s in grote mate worden beperkt, terwijl bij radicale innovatie het juist gebruikelijk is dat onzekerheden en risico’s blijven bestaan gedurende een groot deel van het project.

Dit betekent dat de criteria in de loop van een radicaal innovatieproces moeten veranderen van zachte criteria naar harde criteria (Tidd & Bessant, 2004 & 2009). Er bestaat echter geen eenduidig antwoord op de vraag aan welke criteria ideeën moeten voldoen om bij te dragen aan de innovatieve doelstellingen van de organisatie. Dit moet je dus samen bepalen!

Factor 4: Managementstijl

Innovatie komt alleen tot stand als de organisatiestructuur en het proces dit ondersteunen. Daarnaast is de rol van de manager cruciaal. Om het innovatieproces succesvol te sturen en te begeleiden, dienen managers zich dan ook bewust te zijn van hun invloed (Amabile et al., 2004). De ideale manager geeft het goede voorbeeld, geeft medewerkers de vrijheid om te experimenteren en risico’s te nemen, enthousiasmeert anderen en staat open voor ideeën (Von Stamm, 2003). Het helpt hierbij dat medewerkers duidelijke doelen krijgen van hun manager, zodat zij uitgedaagd worden tot innovaties en tegelijkertijd weten waar ze aan toe zijn (Amabile, 1998; Oldham & Cummings, 1996; Van der Panne et al., 2003). Een financiële beloning is dus niet voldoende voor werknemers om alle obstakels te overwinnen (Amabile et al., 2005; Galbraith, 1999). Het geven van waardering en verdere deelname aan uitdagendere vraagstukken biedt een betere motivatie.

Factor 5: Teamkarakteristieken

Het enige dat nu nog rest is het samenstellen van het innovatieteam zelf. Aangezien het creatieve proces een groepsproces is, zijn er idealiter personen bij betrokken uit meerdere disciplines  (Amabile, 1998; Tidd & Bessant, 2004; 2009). Samen komen zij tot multi- of interdisciplinaire benaderingen van een probleem. Een centrale rol in dit creatieve proces is weggelegd voor de Innovatiekampioen (Von Stamm, 2003, pp. 267-271). Deze persoon is intrinsiek gemotiveerd om met innovatie bezig te zijn en is in staat om obstakels te overwinnen en veranderingen teweeg te brengen.

De innovatiekampioen heeft autoriteit, neemt verantwoordelijkheid en krijgt voldoende ondersteuning en middelen van zijn/haar manager. De andere leden van het team moeten in ieder geval innovatief zijn, wat je met een persoonlijkheidstest in kaart kunt brengen (bijvoorbeeld de Kirton Adaption-Innovation Inventory (KAI) test).

Factor 6: Organisatiecultuur

Uiteindelijk streef je als organisatie naar een innovatieve cultuur. Een organisatiecultuur is echter een resultante van al de eerder beschreven organisatiefactoren en is te onderscheiden in cultuur en klimaat (Tidd en Bessant, 2009, pp. 136-138). Cultuur bestaat uit de diepe gemeenschappelijke waarden, overtuigingen en normen die het gedrag in een organisatie vormgeven. Dit is moeilijk te beïnvloeden en waar te nemen. Klimaat daarentegen, is het beïnvloedbare en waarneembare patroon van gedrag, houding en gevoelens die het leven in een organisatie karakteriseren.

Een organisatiecultuur wordt vatbaar voor innovatie door in het klimaat te zorgen voor een hoge mate van vertrouwen en transparantie, uitdaging en betrokkenheid, tijd en ruimte voor innovatie, een zekere mate van conflict en discussie & risicobereidheid en vrijheid. De organisatiecultuur wordt sterk beïnvloed door de overige vijf organisatiefactoren en veranderingen in die factoren leiden dus vanzelf tot een innovatie cultuur.

Conclusie

Aan de basis van succesvolle innovatie staat een lange termijn visie op het online kanaal. Deze lange termijn visie moet in enkele zinnen duidelijk maken hoe het online kanaal er over ongeveer drie jaar uit ziet. Met behulp van deze visie wordt invulling gegeven aan een portfoliostrategie. Hierin staat beschreven welke thema’s en doelstellingen er voor operatie en innovatie gelden en hoe de beschikbare middelen hiertussen worden verdeeld.

Door een apart,  multidisciplinair innovatieteam op te richten, los van de operatie, kun je deze portfoliostrategie uitvoeren. Dit team richt zich op de ontwikkeling van concepten voor vernieuwende online producten of diensten. De implementatie van deze concepten vindt in reguliere projectvorm plaats, waarbij vervolgens ook mensen uit de operatie worden betrokken.

Het is trouwens niet wenselijk om het Innovatieteam het eerste jaar op kwantitatieve doelstellingen af te rekenen. Het is ten slotte nog onduidelijk welke prestaties van het Innovatieteam verwacht kunnen worden (is 10 concepten per jaar al uitdagend?). Daarnaast beperken kwantitatieve doelstellingen gericht op de bruikbaarheid binnen de bestaande operatie de mate van radicale innovatie.

Hoe innovatief is jouw organisatie? En waar zit dat hem in? Hopelijk helpen de suggesties in dit artikel je om nog succesvoller te innoveren! 

Bronnen

  • Amabile, T.M. (1996). Creativity and Innovation in Organizations. Harvard Business School, 5, 1-15.
  • Amabile, T.M. (1998). How to Kill Creativity. Harvard Business Review, 76, pp. 74-89.
  • Amabile, T.M., Schatzel, E.A., Moneta, G.B., & Kramer, S.J. (2004). Leader behaviors and the work environment for creativity: Perceived leader support. The Leadership Quarterly,15; 5-32.
  • Amabile, T.M., Barsade, S.G., Mueller, J.S., Staw, B.M. (2005). Affect and creativity at work. Administrative Science Quarterly, 50, 367-403.
  • Galbraith, J.R. (red.: Center for Effective Organizations). (1999). Designing the innovating organization. Marshall School of Business, 99-7.
  • Oldham, G.R., & Cummings, A. (1996). Employee creativity personal and contextual factors at work. The Academy of Management Journal, 39, 607-634.
  • Panne, G., van der, Beers, C., van & Kleinknecht, A. (2003). Succes and failure of innovation: A literature review. International Journal of Innovation Management, 7, 309-337.
  • Stamm, B., von (2003). Managing innovation, design & creativity. Chichester, UK: John Wiley & Sons.
  • Tidd, J. & Bessant, J. (2004). Developing an organizational culture that facilitates radical innovation in a mature small to medium sized company [working paper]. Opgevraagd 20 februari, 2012 van: http://www.managing-innovation.com/case_studies/Cerulean.pdf.
  • Tidd, J. & Bessant, J. (2009). Managing innovation 4rd edition. Chichester, England: John Wiley & Sons.
  • Tushman, M.L. & O’Reilly III, C.A. (1999). Building ambidextrous organizations. Health Forum Journal, 42.
  • Tushman, M.L. & O'Reilly III, C.A. (2004) The Ambidextrous Organization. Harvard Business Review, 82.

Credits afbeelding: Repoort (CC)


Geplaatst in

Delen

0
0


Er zijn 3 reacties op dit artikel

  • Hoe haal je het in je hoofd om dit te schrijven. Zelfs 10 jaar geleden was dit al niet meer werkbaar. Een multidisciplinair team opzetten...... binnen een organisatie? En de rest van de mensen krijgen dan de "vernieuwing" door de strot geduwd! Door dit soort denken is de maatschappij verrot geworden: top-down management en winst als ondernemingsdoel.
    Probeer het eens holostisch en maak iedere schakel in het bedrijf belangrijk, laat iedereen een deel zijn van de onderneming. Niet alleen omschrijven wat cultuur is, cultuur zijn, niet van boven af kijken naar het werkvolk maar beseffen dat we allemaal deel zijn van de organisatie waar we werken. Ontwikkelingshulp omdat we willen helpen niet als investering want dan missen we het hele punt

    geplaatst op
  • Hoi Olaf,

    Dank je wel voor je reactie. Het punt dat je aanhaalt is erg belangrijk en zeker iets waar rekening mee moet worden gehouden. Innovatie door de strot duwen is dan ook niet wat ik betoog. Vervelend als dat wel zo op jou is overgekomen.

    Wat ik echter als manager in de praktijk merk, is dat mijn mensen niet tegelijkertijd kunnen innoveren en de normale doelstellingen halen. De dagelijkse business en ontwikkeling staan namelijk ver van elkaar af. Targets moeten gehaald worden en dat betekent dat men bij de eerste tegenslag een innovatief project laat vallen. Dit tot hun eigen frustratie. Daarom denk ik dat een autonoon, multidisciplinair team met eigen budget, uitkomst biedt. Zij kunnen zich dan volledig focusen op volgend jaar in plaats van volgende week.

    In een blog van een paar honderd woorden is het altijd moeilijk om volledig te zijn. Ik hoop dat je dat begrijpt. Hoe moedig jij trouwens innovatie aan? Ik ben beniewud naar je ervaringen.

    geplaatst op
  • @Olaf: de gedachte om de hele organisatie te betrekken is mooi, maar misschien niet heel realistisch? Zo richt Deloitte zich voor de invoer van hun social business-strategie ook heel gericht op de 1% van de werknemers die hen verder kunnen helpen: http://www.frankwatching.com/archive/2012/08/24/social-business-engineering-maak-het-verschil-met-1-van-de-organisatie/

    geplaatst op

Plaats zelf een reactie

Log in zodat je (in het vervolg) nóg sneller kunt reageren

Vul jouw naam in.
Vul jouw e-mailadres in. Vul een geldig e-mailadres in.
Vul jouw reactie in.

Herhaal de tekens die je ziet in de afbeelding hieronder


Let op: je reactie blijft voor altijd staan. We verwijderen deze dus later niet als je op zoek bent naar een nieuwe werkgever (of schoonmoeder). Reacties die beledigend zijn of zelfpromotioneel daarentegen, verwijderen we maar al te graag. Door te reageren ga je akkoord met onze voorwaarden.