Meer strategische rol voor bureaus hangt af van samenwerking met klant

De stap van uitvoering naar strategie lijkt daarmee logisch, maar de vraag is of adviesbureaus – en hun opdrachtgevers – daar wel klaar voor zijn. In discussies gaat het vaak over het aanbod en de kansen die dat biedt, maar er wordt nauwelijks gesproken over het verbeteren van de kwaliteit van de samenwerking, laat staan over de investering daarin. Terwijl juist daar de eerste kans ligt op een strategischer rol en uiteindelijk ook op meer en beter werk.

Onervaren klanten vragen veel begeleiding van bureaus

Onlangs verscheen bij Swocc de publicatie Als merken gaan dansen van Daan Muntinga over succesvol samenwerken tussen klanten en bureaus. Op basis van zijn onderzoek beschrijft hij vier typen klanten – zie schema – en constateert dat beginnende en onervaren klanten veel voorkomen. Tegelijk stelt hij dat het voor bureaus juist met deze klanten lastig samenwerken is. Ze zijn vaak minder goed in staat hun verwachtingen te formuleren en hun vraag in een heldere briefing te verwoorden. En zelfs wanneer er een collaboratieve houding is, vraagt samenwerking veel van de ‘pedagogische’ vaardigheden van bureaus – zij moeten hun klanten uitleggen, begeleiden en bij de hand nemen. Maar wie doet dat werkelijk?

Merendeel klanten is complex

De typen A, B en C – het merendeel dus – worden in het onderzoek getypeerd als ‘complexe klanten’. Muntinga stelt dat het belangrijk is deze vroegtijdig te herkennen. Wanneer de samenwerking niet goed wordt ingericht, ontstaat al snel een neerwaartse spiraal van waardeverlies. Klant en bureau worden dan gedwongen te concurreren op prijs, efficiëntie en kortetermijnoutput, in plaats van op strategie, kwaliteit en onderscheid. Deze neerwaartse spiraal wordt ook wel de Value Depletion Circle genoemd.

Ongeveer een kwart van de organisaties heeft nauwelijks ervaring met design

Muntinga stelt dat bureaus er daarom goed aan doen om zoveel mogelijk te werken met klanten die willen en kunnen samenwerken. In dat kader introduceert hij het idee van resource integrators: partijen die verschillende middelen, kennis en capabilities samenbrengen om waarde te creëren. De adviseur is in dat model niet langer degene die primair een concreet resultaat oplevert, maar degene die de organisatie helpt richting te bepalen, keuzes te maken en te implementeren.
Dat is een interessant punt. In deze beschrijving gaat het niet zozeer om het leveren van een strategieadvies – in de hoop dat het vervolgens wordt opgepakt – maar om het begeleiden van de klant naar een sterker geïntegreerde organisatie, waarin relevante functies met elkaar samenwerken en strategie daadwerkelijk wordt doorvertaald.
Vanuit een andere hoek kom je tot een vergelijkbare conclusie.
Er wordt al jaren onderzoek gedaan naar de designvolwassenheid van organisaties. Een recent Fins onderzoek laat zien dat in ongeveer een kwart van de organisaties nauwelijks ervaring met design aanwezig is. In 54% van de gevallen speelt design wel een rol, maar werken ontwerpers vaak in silo’s en worden verschillende ontwerpdisciplines niet vanaf het begin geïntegreerd in projecten – ondanks het feit dat de bijdrage van design steeds meer wordt erkend als een belangrijke factor voor zakelijk succes.

Designvolwassenheid hangt vaak samen met merk- of marketingvolwassenheid

Over het algemeen kun je stellen dat designvolwassenheid vaak samenhangt met merk- of marketingvolwassenheid. Uiteindelijk draait volwassenheid om de mate waarin deze functies strategisch en geïntegreerd worden ingezet binnen de organisatie.
In een recent Duits onderzoeksrapport – vanuit de Duitse design- en marketinggemeenschap – wordt een vergelijkbaar beeld geschetst. Organisaties geven aan dat merkstrategie belangrijk is, maar in de praktijk wordt het merk slechts beperkt integraal gebruikt als richtinggevend instrument voor strategie, innovatie en ontwikkeling.
Kortom, kansen genoeg om merk, marketing en design sterker te integreren en daarmee strategie daadwerkelijk richtinggevend te maken.

AI en technologie duwen bureaus steeds verder in de richting van strategie

Muntinga geeft mooie concrete aanbevelingen voor de omgang met de vier klanttypen – zie tabel – en ik denk dat hij volstrekt gelijk heeft in elk van die aanbevelingen. Waar het op neerkomt: neem meer tijd aan de voorkant om elkaar te leren kennen, je te verdiepen in elkaars kennisniveau en te bepalen wat het project nodig heeft om goed met elkaar samen te werken. Het gaat om zorgvuldiger plannen, betere afspraken, bouwen aan vertrouwen en meer aandacht voor de relatie.
En dat vraagt dus om iets anders dan we nu vaak doen.
Als een project start, wil de klant graag snel vooruit – en het bureau kan ook niet wachten om te beginnen. We denken het allemaal wel te weten en zijn niet altijd geduldig en empathisch genoeg om de brug te slaan. We geloven in strategie, maar zijn tegelijk ook een beetje verslaafd aan de instant gratification van een concreet resultaat. En het wordt er niet eenvoudiger op, omdat we steeds vaker in gescheiden werelden opereren. Ieder heeft zijn eigen vakgebied, zijn eigen beroepsgroep en zijn eigen evenementen. We ontmoeten elkaar minder vaak, terwijl juist daar begrip en samenwerking ontstaan.
En misschien ligt daar wel de echte opgave.
AI en technologie duwen bureaus steeds verder in de richting van strategie. Uitvoering wordt sneller, goedkoper en breder toegankelijk, maar strategie vraagt iets anders dan uitvoering. Strategie vraagt integratie. Integratie van merk, marketing, design, product en organisatie. Integratie van disciplines die elkaar moeten begrijpen en versterken.
En die integratie begint niet met modellen of processen, maar met mensen. Met het vermogen om elkaar te begrijpen. Met de bereidheid om tijd te nemen voor samenwerking. Met het bouwen van vertrouwen, nog voordat er oplossingen worden bedacht.
Daar zit de uitdaging – en daar liggen de echte kansen. Want hoe strategischer de rol, hoe belangrijker de relatie.

Headerfoto Roselyn Tirado | Unsplash