Van data naar inzicht

Wat is de rol van intuïtie in een datagedreven wereld?

Wat is de rol van intuïtie in een datagedreven wereld?

Of het nu gaat om het toekennen van budget aan verschillende marketingmiddelen, het lanceren van een nieuw product, het verbeteren van een online-advertisingcampagne of het optimaliseren voor het zoekgedrag van je doelgroep, in al deze situaties wil jij als marketeer de optimale beslissing maken. Daarvoor moet je goed geïnformeerd zijn en dus de beschikking hebben over zoveel mogelijk relevante data. Toch?

Dit blogartikel is onderdeel van het studieboek over Digital Analytics voor marketeers dat ik aan het schrijven ben. Ik ben nog op zoek naar interessante cases en opdrachten. Heb jij een leuke case, stuur me een berichtje.

Dat is in ieder geval het geluid dat we veelal horen als het gaat over data. We jagen met zijn allen meer en meer data na en ontwikkelen steeds complexere algoritmes om die data te begrijpen. Data als het nieuwe zwarte goud.

Daarmee keren we ons steeds meer tegen intuïtie en ‘rules of thumb’. We denken vaak dat die ingaan tegen het nemen van rationele beslissingen. We kunnen nu immers alles optimaliseren. Toch?

Voordat je aan de slag gaat met data, is het goed eerst een stap terug te zetten en ons af te vragen: “Waarom eigenlijk?” Door de sterke punten van datagedreven beslissingen te begrijpen, maar ook door de limitaties te kennen, kunnen we daadwerkelijk dingen beter gaan doen. Hiertoe maken we onderscheid tussen twee beslissingsstijlen: intuïtief en analytisch (Bakken, 2013). 

Intuïtief beslissingen maken

'Intuïtie' is het label dat de stijl van beslissingen maken heeft gekregen waarbij slimme mensen beslissingen maken op basis van de ervaring die ze hebben opgedaan en patronen en relaties die ze hebben geobserveerd en geïnternaliseerd. Intuïtief handelen wordt vaak omschreven als het maken van beslissingen zonder weloverwogen en bewust het probleem te analyseren en alternatieven te overwegen (Kahneman & Klein, 2009). Intuïtie is gebaseerd op de accumulatie van ervaringen en is een onbewuste vorm van intelligentie.

Een voorbeeld is dat van brandweermannen die cruciale beslissingen maken onder tijdsdruk, zonder daarbij uitgebreid de situatie te (kunnen) analyseren (Klein, 1998). Achteraf geven brandweermannen aan dat ze zich niet bewust zijn van de beslissingen die ze gemaakt hebben. Ze geven alleen aan dat ze reageerden op de situatie.

Zonder twijfel zal iemand die geen brandweerman is in zo’n geval de behoefte hebben de situatie eerst te analyseren en te overwegen wat hij zal gaan doen, en mogelijk overdonderd worden door de omvang van de afwegingen. Ervaren brandweermannen lijken veel informatie af te wegen zonder daar een bewuste en uitgebreide analyse voor te maken. Het is dit verschil tussen ervaren en ondervaren personen dat aangeeft dat intuïtie het resultaat is van een leerproces.

Als intuïtie ontstaat uit ervaringen, betekent het dus dat mensen intuïtie opbouwen naarmate ze ergens ervaring mee opdoen. Zodoende kan intuïtie, tot op zekere hoogte, worden geleerd. Dit wordt ondersteund door onderzoek naar het gebruik van intuïtie in organisaties. Uit onderzoek blijkt dat de toepassing van intuïtie door managers toeneemt naar mate iemand een hogere managementfunctie heeft (Kutschera & Ryan, 2009).

Voordelen van intuïtie

Wanneer is het effectiever om beslissingen te maken op basis van intuïtie dan op basis van data? Dit is precies wat de auteurs van het artikel “Conditions for intuitive expertise: A failure to disagree” boven tafel wilden krijgen (Kahneman & Klein, 2009).

Professor Gary Klein stelt dat intuïtie in twee situaties waardevol is. Allereerst in situaties die een vaste structuur kennen en daarvoor een zekere mate van voorspelbaarheid. Als een situatie zeer veranderlijk is, zeggen we dat deze 'lage validiteit' kent en dan is er geen basis voor intuïtie. Zo moet je een beurshandelaar die bepaalde aandelen aanbeveelt niet vertrouwen op zijn intuïtie.

De tweede situatie is wanneer beslissers feedback krijgen op hun acties, zodat ze daarmee hun oordeel kunnen verbeteren en expertise opbouwen.

Daniel Kahneman is kritischer en beargumenteert dat intuïtie alleen te vertrouwen is wanneer iemand er veel ervaring mee heeft. Zo voeren chirurgen veel van dezelfde soort operaties uit, en doen zo veel ervaring op met problemen die ze tegenkomen.

Nadelen van intuïtie

Er zitten ook nadelen aan intuïtie. Kahneman stelt dat gevoel en intuïtie notoir onbetrouwbaar zijn en daarom niet zinvol voor het maken van belangrijke beslissingen (Kahneman, 2011). Intuïtie krijgt als ‘mysterieus zesde zintuig’ onterecht magische eigenschappen toegedicht en is in zijn ogen nauwelijks betrouwbaar en toepasbaar.

De brandweercommandant die ineens roept dat iedereen weg moet wezen, waarna de vloer van het pand instort, maakt simpelweg gebruik van ervaringswijsheid: hij 'herkent' onbewust dat er iets niet pluis is. En zelfs die intuïtie kan professionele beslissers op cruciale momenten in de steek laten.

Kahneman waarschuwt dat we niet moeten vertrouwen op onze intuïtie, omdat we veel minder redelijke wezens dan we zelf denken. Ook onze rationaliteit verdient permanente scepsis. Er zijn veel heuristieken die ons denken kunnen misleiden. Een aantal voorbeelden daarvan:

  • Mere exposure effect. Regelmatige blootstelling aan een woord of gezicht maken dat we dat woord of gezicht positiever beoordelen. Ook als de blootstelling zo snel gaat dat we het ons niet realiseren.
  • Positieve-toetsstrategie (of bevestigingsbias). Ons associatieve geheugen beoordeelt een situatie aan de hand van hoe de vraag gesteld wordt. Of de vraag “Is Sam onaardig?” is of “Is Sam aardig?”, maakt een groot verschil.
  • Halo-effect. De aanwezigheid van een bepaalde kwaliteit geeft de waarnemer de suggestie dat andere kwaliteiten ook aanwezig zijn; bijvoorbeeld iemand is slim, dus zal hij ook aardig zijn.
  • Referentie-effect. Wanneer mensen moeten oordelen over een waarde, wordt deze beïnvloed door een eventueel genoemde referentiewaarde, ook al heeft deze absoluut niets met de vraag te maken. Met vragen naar een donatie voor een goed doel leverde een referentieniveau van 5 dollar gemiddeld 20 dollar op, en een referentie van 400 euro gemiddeld 143 dollar.
  • Beschikbaarheidsbias. Hoe gemakkelijker iemand voorbeelden uit het geheugen ophaalt, hoe meer waar een bewering lijkt. Zo beoordelen mensen zichzelf assertiever als ze drie voorbeelden moeten geven van assertief gedrag dan wanneer ze er 12 moeten noemen.

Analytisch beslissingen maken

Analytisch beslissingen maken is een methode om beslissingen te maken middels een gestructureerd proces, waarbij op basis van informatie gevormde alternatieven worden afgewogen om met het oog op het doel van de beslissing de optimale keuze te maken. Deze methode van beslissingen maken wordt vaak aanbevolen om het rendement van belissingen te optimaliseren. Bij deze benadering wordt voor het maken van de beslissing grondig onderzoek gedaan en informatie verzameld. De daaruit voortvloeiende alternatieven worden objectief geanalyseerd om vervolgens de keuze te maken die het succes maximaliseert.

Streven naar rationaliteit

Het analytisch maken van beslissingen vindt zijn wortels in het model van de rationele keuze. In dit model staat informatie centraal. Rationaliteit wordt gedefinieerd als het verzamelen en analyseren van data om beslissingen te maken (Sharfman & Dean, 1996). Dit perspectief veronderstelt dat objectief geïntepreteerde informatie zal leiden tot de optimale beslissing. 

Gestoeld op data

Het maken van strategische beslissingen is een bekwaamheid waarbij managers verschillende informatiebronnen samenbrengen en gebaseerd daarop keuzes maken. Het analytisch maken van beslissingen is in veel organisaties de gebruikelijke manier van werken.

Omdat informatie de bouwstenen van dit model vormt, leidt informatie tot kennis en uiteindelijk tot betere beslissingen. Het is zodoende van belang dat bedrijven beschikken over adequate informatie die managers in staat stellen de best mogelijke beslissing te maken in de aanwezige omstandigheden (Hammond, Keeney, & Raiffa, 1998). Of de data nu van interne of externe bronnen komen, het is belangrijk dat de data relevant, actueel en accuraat zijn. Vanuit dit perspectief is intuïtie zeer beperkt bruikbaar, omdat het maar één databron is.

Nadelen

Een nadeel van deze methode van beslissingen maken is dat het veel tijd kost. De beschikbaarheid van data speelt ook een belangrijke rol; omdat het stoelt op informatie, presteert het niet optimaal wanneer essentiële data niet beschikbaar zijn. Inherent negeert het ook datgene wat niet in de data beschikbaar is. Hierdoor worden mogelijk belangrijke zaken niet meegenomen in de beslissing omdat er geen data over beschikbaar zijn.

Implicatie voor strategisch beslissingen maken

De vaardigheid om snel goed geïnformeerde beslissingen te maken, is van kritiek belang voor het concurrentievermogen en de groei van de organisatie. De afgelopen jaren is bij de meeste bedrijven de hoeveelheid klant- en bedrijfsdata enorm toegenomen. Grondslag voor het ontwikkelen van succesvolle strategiën is kennis van de markt, de kansen in die markt en de positionering van de organisatie om zo te profiteren van deze kansen.

Berichten en signalen over gebeurtenissen en ontwikkelingen in de markt zijn echter vaak op meerdere manieren te interpreteren. Zodoende is het een belangrijke taak van het management om de significante ontwikkelingen van de irrelevante te onderscheiden, de relevante ontwikkelingen te identificeren en betekenis te geven en een geschikt antwoord te bieden. Het is deze datakwaliteit die bedrijven een competitief voordeel biedt (Porter, 1980). 

Data én intuïtie

Strategisch beslissingen maken wordt beschouwd als een voornamelijk rationeel proces wat optimaliseert voor de beste beslissing. Betekent dat dat we onze intuïtie compleet moeten laten varen ten faveure van data? Hoewel er in de praktijk vaak fouten worden gemaakt met de inzet van intuïtie, betekent dat niet dat intuïtie volledig moet plaatsmaken voor analytics.

Intuïtie kan wel degelijk zinvol worden ingezet, zo stelt Gerd Gigerenzer. Met een multidiciplinair team van wetenschappers onderzocht hij verschillende modellen van hoe mensen beslissingen maken om te bepalen wanneer het ene model beter werkt dan het ander. Hij stelt dat het gebruik van heuristieken (vuistregels) wel degelijk tot goede beslissingen kunnen leiden.

Hij maakt daarbij onderscheid tussen risico en onzekerheid (Gigerenzer, 2014), belangrijke fenomenen in het kader van big data. Bij relatief voorspelbare situaties beschik je over veel data en het werkt het best om op basis van die data de situatie te optimaliseren. In complexe situaties weten we niet welke alternatieven er allemaal bestaan en wat de gevolgen zijn. De risico’s zijn lastig in te schatten omdat alles dynamisch is.

Gigerenzer stelt dat intuïtie een tool is voor een onzekere wereld. Daar waar Kahnemann heuristieken als tekortkoming beschouwt, stelt Gigerenzer dat ze wel degelijk zinvol kunnen zijn, als je ze maar beredeneerd inzet op basis van de situatie. De meeste situaties waarmee we te maken hebben, kennen zaken waarover veel onzekerheid bestaat en zaken waarin weinig onzekerheid is.

In de meeste situaties is het zinvol om data en intuïtie te combineren. Uit onderzoek bljkt dat bedrijven die data en intuïtie combineren het qua ROI beter doen dan bedrijven die dat niet doen. Van de bedrijven gaf meer dan de helft aan dat de beste beslissingen werden gemaakt op basis van zowel menselijke expertise als data.

Intuïtie speelt bovendien in diverse stadia van het analytics-gedreven beslissingsproces een belangrijk rol. Zo is het bepalend in het vormgeven van de analytics-inspanningen. De intuïtie van het management is van belang voor het bepalen waar de analytics-inspanningen het meest nodig zijn. Bovendien is een hypothese een intuïtie over wat er aan de hand is in de wereld.

Een van de beroemdste datagedreven features van LinkedIn, de ‘People you may know’-functie, is ontwikkeld door Jonathan Goldman op basis van de intuïtie dat mensen geïnteresseerd zouden zijn in wat hun voormalige klasgenoten en collega’s nu doen. Met analytics kun je vervolgens meten of die intuïtie inderdaad klopt.

Goede datagedreven marketeers zijn niet alleen gericht op cijfers. Ze overbruggen de werelden van data en intuïtie. Zo helpen ze beslissers hun vragen te reframen, zodat ze de uitkomst krijgen die ze nodig hebben, in plaats van het simpelweg beantwoorden van de vraag die gesteld is. Ze helpen managers ook door vraagtekens te stellen bij de aannames die managers doen over hun organisatie, markten en klanten. 

Bronnen

  • Bakken, B. T. (2013). Intuition and analysis in decision making. On the relationships between cognitive style, cognitive processing, decision behaviour, and task performance in a simulated crisis management context. BI Norwegian Business School, Series of Dissertation 9/2013.
  • Gigerenzer, G. (2014). Risk Savvy: How to Make Good Decisions. New York: NY, USA: Viking.
  • Hammond, J., Keeney, R., & Raiffa, H. (1998). The hidden traps of decision making; in making decisions, your own mind may be your worst enemy. Harvard Business Review, 76 (September-October), 47–58.
  • Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. New York, NY, USA: Farrar, Straus and Giroux.
  • Kahneman, D., & Klein, G. (2009). Conditions for intuitive expertise: A failure to disagree. American Psychology, 80, 237-251.
  • Klein, G. (1998). Sources of power: How people make decisions. Cambridge, Massachusetts: MIT Press.
  • Kutschera, I., & Ryan, M. H. (2009). Implications of intuition for strategic thinking: practical recommendations for gut thinkers. SAM Advanced Management Journal, 74(3).
  • Porter, M. E. (1996). What is Strategy? Harvard Business Review, November-December, 61-78.
  • Sharfman, M., & Dean, J. (1996). Does decision process matter? A study of strategic decision-making effectiveness. Academy of Management Journal, 39(2), 368-396.

Interessante content? Bekijk hier alle artikelen in de special Van data naar inzicht

Credits afbeelding: Sebastiaan ter Burg, licentie: CC BY-ND (Commercieel hergebruik)

Delen

0
3


Er zijn 1 reacties op dit artikel

  • Goed om een keer een tegengeluid te horen. Je kunt geen marketingblog lezen zonder dat je verteld wordt dat we onze intuïtie maar volledig links moeten laten liggen. In dit kader nog wel leuk om even verwijzen naar dit interview van Jerry Vermanen die min of meer hetzelfde zegt: https://www.villamedia.nl/artikel/cijfers-en-intuitie-in-balans.

    geplaatst op

Plaats zelf een reactie

Log in zodat je (in het vervolg) nóg sneller kunt reageren

Vul jouw naam in.
Vul jouw e-mailadres in. Vul een geldig e-mailadres in.
Vul jouw reactie in.

Herhaal de tekens die je ziet in de afbeelding hieronder


Let op: je reactie blijft voor altijd staan. We verwijderen deze dus later niet als je op zoek bent naar een nieuwe werkgever (of schoonmoeder). Reacties die beledigend zijn of zelfpromotioneel daarentegen, verwijderen we maar al te graag. Door te reageren ga je akkoord met onze voorwaarden.