Marktonderzoek: kunstmest voor innovatie

Marktonderzoek: kunstmest voor innovatie

{title} Je kunt maar beter uitgebreid marktonderzoek doen als je echt goede nieuwe dingen op de markt wil brengen. En toch, ondernemingen die heel rigide vertrouwen en sturen op marktonderzoek hebben een kleinere kans om met baanbrekende innovaties te komen. Maar als je minder op marktonderzoekuitkomsten gaat sturen wordt de kans op mislukking weer groter. En dat laatste is vooralsnog bij weinig Nederlandse bedrijven acceptabel. Voor innovatieteams leidt dit tot frustraties. Wat er zelfs weer toe leidt dat marktonderzoekers helemaal niet betrokken worden bij innovatietrajecten.

Op basis van onze onderzoekservaring op innovatiegebied en de voorlopige uitkomsten van het onderzoek naar ‘De staat van innovatie in Nederland’ gaan wij in op deze schijnbare paradox. Wij betogen dat de optimale inzet van marktonderzoek samenhangt met de fase van het innovatieproces, dat in elke stap marktonderzoek toegevoegde waarde kan bieden en dat goed innovatiemanagement duidelijke keuzes maken is, waarbij je de voor en nadelen van die keuzes onder ogen moet zien en accepteren.

Spannende innovaties
De noodzaak van innovatie wordt door niemand betwist. Toch lukt het bij veel bedrijven maar mondjesmaat om met echt spannende innovaties te komen. Nederlandse bedrijven zijn voorzichtig als het om innovaties gaat, alleen uit den treure geteste ideeën worden verder ontwikkeld. Tegelijkertijd wordt marktonderzoek er vaak van beschuldigd echte vernieuwing en innovaties tegen te houden. Er zijn talloze voorbeelden van afgeteste producten die toch een gigantisch succes werden. Een (antiek) voorbeeld hiervan is wel de fax. Maar ook nu blijven we voorbeelden tegenkomen. Wat te denken van de voorspelling dat niemand op mobiele tv zit te wachten. Terwijl een bezoekje aan Japan plus het logisch inschatten van gebruikersbehoeften je op zijn minst doet twijfelen aan de validiteit van zulk onderzoek.

Oriëntatiefase
Wij stellen dat in het beginstadium van een innovatietraject een goede orientatie, bijvoorbeeld door marktonderzoek van levensbelang is. In tegenstelling tot wat in de praktijk nog al eens voorkomt, begint een goed innovatietraject namelijk niet direct met het bedenken van ideeën. Veel managers bijvoorbeeld zullen zich dagenlang wild brainstormen met muren vol post-its kunnen herinneren, waarmee uiteindelijk niets werd gedaan. In plaats daarvan moeten innovatieteams namelijk eerst huiswerk doen. Degelijk marktonderzoek is heel nuttig om een doelgroep te kiezen waarvoor nieuwe ideeën bedacht gaan worden. Men moet op zoek gaan naar onvervulde behoeftes en in kunnen schatten hoe groot de groep consumenten is die met die onvervulde behoeftes rondloopt. Goed inzicht in afnemers en markt geeft focus voor de rest van het proces. Inzicht is kunstmest voor een vruchtbare volgende fase, het bedenken van nieuwe ideeën voor producten of diensten.

Toch gaat het hier al regelmatig mis. Stapels tabellen en dikke rapporten zijn de uitkomsten van dure en uitgebreide onderzoeken die het benodigde inzicht zouden moeten opleveren. Een weinig inspirerend begin van een innovatietraject. Marktonderzoek wordt vaak zeer analytisch ingezet. Het creatieve deel van ons brein kan echter weinig met cijfers en statistieken. En juist voor het bedenken van goede ideeën hebben we nu net dit creatieve deel nodig. Hier valt dus het een en ander te verbeteren voor marktonderzoekers. Zorg bijvoorbeeld voor methoden van onderzoek en manieren van rapportage die de ideeënbedenkers daadwerkelijk op een actieve manier betrekken bij het onderzoek.

{title}

Ideeënfase
In deze fase worden veel manieren van ideeëngeneratie gebruikt. Denk hierbij aan het inzetten van best practises, benchmarking, maar ook het raadplegen van consumenten. In hoeverre je het bedenken van ideeën aan consumenten moet over laten is echter een punt van discussie. Sommigen experts zijn van mening dat als je het aan consumenten vraagt, ze alleen met marginale verbeteringen aan huidige producten komen. Simpelweg omdat ze zich geen voorstelling kunnen maken van wat nu (technisch) nog niet mogelijk is, en omdat ze hun eigen latente behoeften niet kunnen verwoorden. Hetzelfde probleem kan zich echter voordoen als marketeers of R&D specialisten ideeën bedenken. Het denken buiten gebaande paden wordt namelijk vaak moeilijker naarmate iemand langer betrokken is bij een product of merk.

Wij zijn van mening dat met de juiste stimulans en begeleiding iedereen in staat is om tot verfrissende ideeën te komen. Amerikaanse bedrijven bijvoorbeeld weten hun klanten goed in te zettem. The Economist heeft dit bijvoorbeeld onderzocht in 2006. Gevraagd naar welke groep stakeholders de meeste ideeën aandragen noemen CEO’s eerst de eigen werknemers (41%), maar klanten scoren de 2e plaats (37%). De eigen R&D afdeling scoort trouwens slechts 16%. Consumenten kunnen dus zeer behulpzaam zijn bij het bedenken van ideeën. Zogenaamde ‘prosumers’ bijvoorbeeld, zijn bereid om tijd en moeite te steken in innovatietrajecten van fabrikanten en daarnaast zijn ze ook in staat om met creatieve ideeën te komen. Daar staat wel iets tegenover. Ze willen serieus genomen worden en beloond worden voor hun inspanningen. Die forse beloningen komen ook voor. Zo looft online DVD-verhuurbedrijf Netflix een miljoen dollar uit voor degene die hun systeem, dat films aanraadt aan klanten, substantieel weet te verbeteren.

Een andere enabler in de ideeënfase is co-creatie. Recent onderzoek van Johanneke Slot van de Universiteit van Tilburg, gepresenteerd tijdens Vision 2009: Online Marketing onderscheidt vier soorten co-creatie waarvan bedrijven gebruik kunnen maken. Bij de minst ingrijpende vorm is de klant een soort externe kennisbron. De klant mag desgevraagd zijn mening over bijvoorbeeld een productdesign of prijs geven. Deze vorm is nauwelijks interactief te noemen. De tweede vorm is de klant als customizer. Het bedrijf biedt de consument een platform om haar producten of diensten aan te passen/customizen, en te bestellen. NIKEiD is hier een (geijkt) voorbeeld van. Een ander voorbeeld laat zien dat co-creatie ook op veel minder bekend terrein (de B2B markt) kan worden ingezet. Spinal Net van Coloplast laat dit bijvoorbeeld overtijgend zien.
De derde vorm is nog meer ingrijpend. Hierbij is de klant een actieve participant, vaak gedurende het hele proces. Deze vorm lijkt ook in de buurt te komen bij de ‘prosumer’ of het ‘lead user’ concept van Von Hippel (1986). De klant zal vanaf deze fase vaak iets terug verwachten, bijvoorbeeld korting of gratis producten. De vierde fase is de klant als createur. Hierbij krijgt hij een platform waarbij hij zelf, soms out of the blue, ideeën aandraagt of concepten ontwikkelt.
Bij de meer ingrijpende vorm van co-creatie zijn de voordelen voor bedrijven en consumenten het grootst, maar ook de verplichtingen nemen toe en de consument verwacht een substantiële beloning voor zijn grote tijdsinvestering. Als bedrijf kan het voorbeeld lastig zijn aan deze consumenten de volledige prijs te vragen. Rekening houdend met deze bezwaren kan co-creatie een goede manier zijn om innovatie te bevorderen.

{title}

Filteren & afrekenen
Na het bedenken van de ideeën (liefst een heleboel) moet op een goede manier het kaf van het koren worden gescheiden. Ook hier kan marktonderzoek weer helpen. Met bepaalde methodes is het mogelijk om, tegen beperkte kosten, in een vroeg stadium terugkoppeling te krijgen op ideeën en de beste te selecteren om verder te ontwikkelen. Het is tegenwoordig prima mogelijk om binnen 24 uur resultaten van zo’n conceptscreening te krijgen. Handig, want zo wordt het positieve momentum dat het bedenken van ideeën met zich meebrengt niet onderbroken door lang wachten op onderzoeksresultaten. Marktonderzoek kan daarnaast helpen om ideeën en concepten gaandeweg het proces te verbeteren. Door slim te onderzoeken weten we precies welke elementen en combinaties van elementen uit een idee nu wel en niet werken.

De keuze in hoeverre je ideeën en innovatie moet afrekenen op uitkomsten van marktonderzoek blijft echter lastig. Een onderzoek van een marketeer, geïnterviewd in het kader van het onderzoek ‘De staat van Innovatie in Nederland’ geeft dit goed weer. Deze marketeer heeft een lijst van 40 initiatieven van twee bekende ondernemers laten toetsen. Hij had ze heel veel geld kunnen besparen, omdat de meeste initiatieven uiteindelijk geflopt zijn. Deze waren bijvoorbeeld niet getoetst aan de klant, vervullen geen concrete behoefte etc. Aan de andere kant zou het idee waarmee de ondernemers uiteindelijk miljonair zijn geworden ook zijn afgevallen….

Vooralsnog kiezen bedrijven (uiteindelijk) vaak voor veiligere en meer incrementele innovaties. Dit is soms een bewuste keuze (door een sterk innovatiefilter of visie op innovatie) maar ook wel meer impliciet door het ontbreken van innovatiestructuur (dit maakt innovatie lastiger, en het topmanagement schrikt vaak van de hoge kosten voor iets risicovols). Innovators moeten dus accepteren dat bij sterke filtering (zoals bijvoorbeeld in het Stage Gate Model wordt gepropageerd) veel onzin zal afvallen, maar ook de meer gedurfde en radicale innovaties zullen sneuvelen. Andersom bevordert een sterke filter wel vaak de snelheid en een efficiënt innovatieproces. Een lastige keuze, die echter wel bewust door bedrijven gemaakt moet worden.

Conclusie
Onze conclusie is dat marktonderzoek bij veel bedrijven effectiever kan worden ingezet in innovatietrajecten. Om tot succesvolle nieuwe productontwikkeling te komen, zullen bedrijven een balans moeten vinden tussen marktonderzoek dat het risico van het ontwikkelen van nieuwe producten minimaliseert en investeringen legitimeert enerzijds, en meer exploratief marktonderzoek dat juist kansen blootlegt, inspiratie geeft en voor focus in het proces zorgt. Het juiste soort onderzoek in de juiste fase van het innovatieproces zorgt dus voor verbetering en sturing van innovatie. Als laatste moeten innoverende bedrijven de lastige keuze tussen risicobeperking en het verkleinen van de kans op radicale innovaties maken.

Tobias Braam is Innovatie Marketeer bij Six Fingers. Six Fingers levert als marketing en innovatiebureau innovatiekracht en onderscheidende concepten. Over enkele weken publiceren we de resultaten van het onderzoek: ‘De staat van innovatie in Nederland’ waarin onder andere de fases van het innovatieproces en de spanning tussen onderzoek en innovatie aan bod komen.

Durk Bosma is oprichter van het bureau DBMI, dat diensten aanbiedt op het grensvlak van marktonderzoek en innovatie. Hij schreef de paper ‘Een winnend lot uitkiezen’, over de optimale inzet van marktonderzoek in innovatietrajecten.


Delen



Er zijn 0 reacties op dit artikel

Plaats zelf een reactie

Log in zodat je (in het vervolg) nóg sneller kunt reageren

Vul jouw naam in.
Vul jouw e-mailadres in. Vul een geldig e-mailadres in.
Vul jouw reactie in.

Herhaal de tekens die je ziet in de afbeelding hieronder


Let op: je reactie blijft voor altijd staan. We verwijderen deze dus later niet als je op zoek bent naar een nieuwe werkgever (of schoonmoeder). Reacties die beledigend zijn of zelfpromotioneel daarentegen, verwijderen we maar al te graag. Door te reageren ga je akkoord met onze voorwaarden.