Zekerheid in tijden van digitale transformatie

Zoals je al in het verslag over Online Tuesday kon lezen: ‘Culture eats strategy for breakfast’. Als je niet weet hoe je het met ‘elkaar’ zou kunnen doen, helpt geen enkele strategie. De factor mens is bepalend of een digitale transformatie gaat slagen of niet, de rest volgt. Hoe staat dat er eigenlijk voor? Hoe blijven bedrijven relevant voor de dag van overmorgen?

De wereld is plat blijkbaar, maar dat waag ik te betwijfelen. Wat dan wel? Onder onze eigen relaties deden wij bij Ministry of Marketing onderzoek naar de stand van de digitale transformatie binnen hun branche. Onze relaties en klanten bevinden zich vooral binnen de zakelijke dienstverleners. Dit loopt uiteen van landelijk opererende recruiters tot coaches, consultants, advocaten en juristen, en van koplopers tot achterlopers, op zoek naar nieuwe verdienmodellen.

We stelden hen tien vragen met als hoofdvraag: hoe blijven jullie relevant voor de dag van overmorgen?

Daarbij begonnen we bij ‘pijnpunten’. Welke pijn ervaren bedrijven binnen hun werkveld en welke impact heeft dat op het functioneren van de organisatie? Dit is de top vier:

1. Ons team past niet meer bij de vraag van de klanten
2. De vraag van klanten verandert zo snel of groeit zo snel dat ons aanbod niet meer past
3. We zijn koploper, maar zo worden we nog niet gezien
4. We kunnen niet opschalen, dus moeten we de rem erop gooien

“Niemand weet welke technologische problemen eraan zitten te komen”

Vraag en aanbod horen natuurlijk bij elkaar en of ‘het team’ nou oorzaak is of een symptoom van de vraagverandering van die klanten, daar kun je over twisten. Wel lijkt de mens en niet de techniek de bottleneck. Zoals een van de geïnterviewden zegt: “Ik denk dat de grens van mijn menselijk kunnen is bereikt. Meer kan ik niet opnemen qua informatie.” Dit geldt niet alleen voor haar, maar ook voor haar klanten: “Klanten gebruiken systemen die zijn bedacht om problemen van vroeger op te lossen, maar niemand weet welke problemen eraan zitten te komen.”

Business as usual?

Opvallend is ook dat een aantal geïnterviewden denkt er sprake is van een wezenlijke verandering, maar dat je door hier en daar systemen, mensen of partners te vervangen, het tij kan keren. Dat staat haaks op de impact die digitale transformatie in onze maatschappij heeft. Bij een grote corporate leidt dat tot spanningen: “Omdat klanten realtime contact en persoonlijke aandacht vragen ontstaat er druk op toegang tot allerlei systemen. Dat leidt weer tot strijd tussen die afdeling die de veiligheid van die systemen willen bewaken en de businesskant die alles zo snel mogelijk willen opengooien. De vraag om controle en afschermen staat immers haaks op de behoefte om snel iets op de markt te brengen en daarmee de eerste te zijn.”

Bij de geïnterviewden groeit wel het besef dat je met bestaande oplossingen die druk niet kan fixen. Zoals een andere geïnterviewde zegt: “Onze klanten beginnen te begrijpen dat digitale transformatie geen ‘IT-feestje’ is, maar een ‘organisatiefeestje'”.

Oorzaken en oplossingen

Met de pijnpunten in kaart gebracht keken we verder naar de oorzaken, en wat er aan te doen valt. Wat is de hoofdoorzaak van deze pijnpunten en welke oplossingen hadden de bedrijven hier zelf op geformuleerd?

Top vier aan oorzaken:

1. De systemen/werkwijzes passen niet meer bij de vraag van onze klanten
2. Onze organisatie werkt innovatie tegen, want innovatie wordt niet beloond
3. De aandacht gaat naar technologie en niet naar mensen
4. Er is geen visie of missie of plan

Top vier aan (zelf gekozen) oplossingen:

1. Het automatiseren van werkprocessen naast competentie-ontwikkeling en deze meten met harde KPI’s
2. Partners of experts inhuren of samenwerken
3. Een cultuuromslag binnen het team
4. Een heel ander verdienmodel met andere service dan eerder

Geen visie op het nieuwe ecosysteem

Wat opviel in de antwoorden is dat weinig relaties op dit moment een integrale visie hebben op hoe zij kunnen transformeren. Het is experimenteren, maar het blijft bij het ’tweaken’ van wat je eerder hebt gedaan. Daarbinnen zijn twee uitzonderingen, allebei koplopers binnen hun branche: zij hebben expliciet gekozen om de vraag van de klant als uitgangspunt voor alle service te hanteren.

“Het is experimenteren, maar het blijft bij tweaken van wat je eerder deed”

Zij ‘verdienen’ hun geld dan ook niet met ‘uren’, maar door het leveren van maatwerk waarbij automatisering de dienstverlening ondersteunt. Deze twee hebben ook gemeen dat ze geen gevestigde namen zijn en nog volop bezig met uitvinden wat het is waar hun toegevoegde waarde ligt. Dat is soms lastig, want de klanten van de koplopers vragen nog om ‘oude oplossingen’ waarvan zij weten dat die niet meer werken.

Omslagpunt

Als laatste kwam de vraag welke omslag de geïnterviewden zelf zien binnen hun werkveld. Voor allen geldt dat klanten service vragen in plaats van kennis. Zo gaat een advocatenpraktijk van “procederen naar adviseren. Mensen kopen kennis en nemen dat per probleem af.” Een recruiter ziet een vergelijkbare ontwikkeling binnen de klanten: “Van mensen wegzetten, naar bieden van gebruiksgemak en advies”, tot aan “‘help ons met gedrag van mensen’ in plaats van ‘help ons met systemen'”.

Mens of machine?

Als Ministry of Marketing geloven wij dat de mens de digitale transformatie maakt of breekt, en automatisering of ICT daarin volgt. Om de respondenten te scoren werd dan ook geen technologisch model gehanteerd om te zien hoe ‘volwassen’ onze interviewpartners zijn in digitale bedrijfsvoering.

“De mens maakt of breekt de digitale transformatie”

We scoorden de respondenten op een schaal van 1 tot 6 binnen een nieuw model van Brian Solis, analist bij Altimeter. Hij hanteert niet de mate van integratie van ICT binnen een organisatie als indicator, maar de mate waarop de organisatie zelf de digitale transformatie zich eigen heeft gemaakt. Daarbij is de klant de kern van alle processen. Die omslag is deze: van ‘wij bepalen wat goed voor u is’, naar ‘klanten kiezen zelf – zorg dat je organisatie dat mogelijk maakt’. Doe je het niet, dan word je overbodig. Dat hou je nog een tijdje vol wellicht, maar het heeft geen toekomst.

Nieuwe maatstaf

Brian Solis zegt daarover zelf: “In al onze research hebben wij geleerd dat digitale transformatie een beweging is die zich zonder enige universele maatstaf voor bedrijven nu voltrekt. Daarom gaan bedrijven uit van bekende en veilige opties die te definiëren vallen onder: ‘business as usual’ oplossingen. Als je jezelf begrenst door te zoeken naar veilige oplossingen zonder enige visie of betekenisgeving, kun je niet groeien in richting, capaciteiten of wendbaarheid die je nodig hebt om deze transformatie te doorlopen en zo als onderneming te groeien.”

Zes stadia

Solis ziet zes stadia waarlangs je de eigen organisatie kan scoren: in fase 1 zien je de zaken zoals je eerder deed. Alles is bij het oude. In fase 2 zien sommigen binnen de organisatie dat er wat moet veranderen, maar het blijft bij klein experimenteren. In fase 3 geeft het management ook ruimte voor experimenteren. In Fase 4 wordt er gewerkt naar een nieuwe blauwdruk. In fase 5 is er een heus team op alle fronten die de omslag wil gaan maken. En in fase 6 is de nieuwe status-quo van permanente innovatie aangebroken met de klant als centrum in alle processen.

“Een nieuwe blauwdruk of nieuw ecosysteem is er nog niet”

Geen van de geïnterviewden bevindt zich in de laatste fase. Een bedrijf zit zelfs nog in de ontkenningsfase. Zes zijn er aan het experimenteren. Vijf zijn de weg voor de organisatie aan het voorbereiden. Twee zitten in fase vijf en zijn hard op weg naar fase zes. Nog niemand zit nu in de fase dat ze volledig in staat zijn om innovatief en adaptief te reageren op constante verandering. De meerderheid is bezig met informeel of formeel experimenteren waarbij een enkeling aan de vooravond van een strategische omslag staat, maar een nieuwe blauwdruk of nieuw ecosysteem zoals dat nu heet, is er nog niet. Een enkeling houdt het bij het oude en hoopt dat het allemaal zo’n vaart niet zal lopen.

Verandering blijft

De nieuwe status quo gaat geen rust brengen, maar constante verandering. De rust kan komen in de manier van organiseren. Daarom werken wij met design thinking en storytelling. We zien dat digitale transformatie vraagt om herontwerp van primaire processen en het ontwikkelen van een mindset, niet op uitvoering, maar op creativiteit, zelfkennis, zelfsturing, en weten wat je aan elkaar kan hebben.

“Het is de switch van kennis naar service die maakt of klanten voor je kiezen”

In veel markten ligt de focus op: ‘de klant bepaalt voor wie hij of zij kiest’, waarbij gebruiksgemak de norm is. Het is de switch van kennis naar service die maakt of klanten voor je (blijven) kiezen.

Het idee dat het sturen van perceptie, soft skills en design thinking integraal onderdeel zouden moeten zijn van digitale transformatie, is hiermee gestaafd.

Advies

Ga niet uit van business as usual, want die oplossingen werken niet meer. ICT en mensen gaan hand in hand. Durf ook te zeggen als directie dat je het niet weet, bij de concurrent aan de overkant weten ze het ook niet. Durf allianties aan te gaan met partners die je eerder zag als concurrenten.

“Ga niet voor groot, groter, grootst, maar wendbaar, wendbaarder, wendbaarst”

Ga niet voor groot, groter, grootst, maar voor wendbaar, wendbaarder, wendbaarst. Pas je schaalgrootte en team aan op wat daarbij past. Doe dat door in dialoog te gaan met de klant en deze centraal te stellen in al je processen. Heb niet de arrogantie nog te denken dat jij wel weet wat er morgen komt, want dat weet niemand. Zoals Solis zegt: “Verandering is constant. Het ecosysteem dat daarbij past kan kansen en bedreigingen identificeren in korte krachtige pilots en daarna opschalen.”