Voorkom escalatie, manage je reputatie kanaaloverstijgend

29 september 2015, 11:00

Vraag de gemiddelde ceo waarvan hij of zij wakker van ligt en je krijgt te horen: reputatieschade. Recente ontwikkelingen rondom ‘dieselgate’ maken duidelijk waarom. Daar gaan je naam en faam. Maar, zul je wellicht denken, het is een extreem voorval. Hoe groot is die kans? Desondanks kunnen we de ogen niet sluiten voor een aanzwellende reeks bedrijfsincidenten die impact hebben op reputies en merkwaarde. Van springende waterleidingen tot vallende kranen of beveiligingslekken: risico’s liggen overal op de loer. Het is dan ook opmerkelijk dat betrokken bedrijven in hun reacties vaak compleet overrompeld lijken. Dat pleit voor omnichannel-reputatiemanagement. Een afdelingsoverstijgende aanpak met belangrijke rollen voor IT, communicatie, klantenservice en marketing.

Je zult je ziel en zaligheid maar hebben gestopt in het vermarkten van Volkswagen. Jarenlange investeringen in de reputatie van een ogenschijnlijk betrouwbaar merk gaan door ‘dieselgate‘ op in rook. Een incident van megaproporties. En daarom wellicht ook meelijwekkend, maar niet zo angstaanjagend. Dat zal ons niet overkomen, toch?

Maar we kunnen er niet omheen dat de kwetsbaarheid van de meeste organisaties toeneemt. Allereerst is er sprake van een groeiende afhankelijkheid van technologie. Grote organisaties komen vrijwel volledig tot stilstand als er storingen zijn in verbindingen en bronsystemen. En dat gebeurt vaker dan we denken. Tevens maken steeds meer organisaties deel uit van een netwerk van bedrijven, waarbij de zwakste schakel impact heeft op het functioneren van het hele ecosysteem. Tenslotte zijn we vaak nog zéér afhankelijk van een of enkele individuen. Eén medewerker kan onbedoeld of kwaadwillig bedrijven geheel of gedeeltelijk lamleggen. Idem dito voor een kwade klant of een hacker.

Van golden hour naar golden minutes

Ondanks dat de risico’s op verstoringen toenemen en CEO’s de (mogelijk) daaruit voortvloeiende reputatieschade als grootste angst betitelen, lijken bedrijven er vaak niet adequaat naar te handelen. Daarbij doel ik met name op het onvermogen om snel een adequate publieke reactie te geven, waardoor het geruchtencircuit op volle toeren gaat draaien en het nieuws zich nóg sneller verspreidt.

In PR-termen komen we al lang niet meer weg met een ‘golden hour’ om adequate reacties voor te bereiden. Er is eerder sprake van ‘golden minutes’. Ook valt vaak op dat organisaties in dergelijke situaties vastlopen qua klantcontactafhandeling. Contactcenters raken onbereikbaar, webcareteams kunnen de druk niet aan en websites lopen vast. Waardoor een soort van vicieuze cirkel ontstaat van alleen maar meer contactpogingen en negatief getinte conversaties.

De vraag is: waarom komt het vaak zover? De meeste bedrijven hebben immers crisisexperts in dienst of kunnen deze snel opschakelen. En qua IT zijn er altijd continuïteitsplannen. Disaster recovery is een volstrekt ingeburgerd begrip. In mijn optiek zijn er in elk geval drie redenen die maken dat het – vaker dan nodig – fout gaat.

1. Monitoring

Socialmediamonitoring is een ingeburgerd fenomeen. Daardoor zijn we regelmatig in staat om verstoringen sneller te signaleren dan de interne organisatie dat zelf kan. Maar gebruiken we de inzichten ook om van te leren en herhaling te voorkomen? Twijfelachtig.

Dat geldt tevens voor de interne monitoring van IT-systemen. Die is complex gezien de grote verwevenheid van systemen, applicaties en devices. Toch zijn er oplossingen, zoals Splunk, die realtime kunnen monitoren en verstoringen aan de bron kunnen detecteren. Sneller oplossen is dan mogelijk en ook voorkomen behoort tot de mogelijkheden.

2. De klant als medium

Crisiscommunicatie en PR zijn nog altijd vooral gericht op traditionele media: de pers. Echter, iedere consument is tegenwoordig een medium met mogelijkheden en dus macht om nieuws te verspreiden. Doorgaans komt deze doelgroep helemaal niet in aanraking met de afdeling corporate communications, maar wél met frontoffice-personeel. Denk aan de monteur, de winkelmedewerker, een webcare-agent of een contactcentermedewerker. Zijn deze mensen voldoende voorbereid op calamiteiten? Hoe gaan zij om met de situatie dat consumenten als er iets is vrijwel direct een reactie verwachten?

3. Organisatiesilo’s

In feite zijn er als er een calamiteit ontstaat verschillende belangrijke stakeholders. Elk hebben ze relevante, maar afwijkende rollen:

  • PR & communicatie: moet negatief sentiment vroegtijdig onderkennen en zorgen voor snelle reacties in de officiële kanalen.
  • Klantenservice: dient relevante klantsignalen op te pikken, op de juiste wijze afhandelen en via meerdere kanalen voor klanten aanspreekbaar blijven
  • IT: moet zorgen voor continuïteit in de systemen, zodat een organisatie in de lucht en bereikbaar blijft. Tevens is preventieve monitoring vereist om uitval van systemen te voorkomen.

En marketing?

Wie coördineert de cruciale afstemming tussen deze partijen die geen natuurlijke samenwerkingspartners zijn? Er gaan stemmen op om chief reputation officer aan te stellen. Echter, in een tijdperk waarin we liever minder dan meer managers willen, lijkt me dat een utopie. Ik zie in dit verband dan ook vooral een rol voor marketing weggelegd.

Er vanuitgaande dat marketing verantwoordelijk is voor de opbouw en het onderhoud van merkwaarde, is er tevens een ‘accountability’ om merkschade te voorkomen. Dat betekent dat men de mogelijkheid, durf en bereidheid heeft om specifieke campagnes en acties direct stil te leggen indien deze olie op het vuur blijken. Ook besturing van marketingactiviteiten op basis van de kpi vertrouwen (trust) kan helpen. Tenslotte zie ik een (interne) taak voor marketing weggelegd om bovengenoemde stakeholders bij elkaar aan tafel te zetten. Een merkreputatie moet over de grenzen van kanalen en dus afdelingen heen worden gemanaged.

Omnichannel-aanpak

Reputatiemanagement heeft een omnichannel-karakter gekregen en vereist dus een kanaal- en silo-overstijgende aanpak. Alle betrokken kanalen en touchpoints moeten worden aangehaakt, waarbij consistentie een belangrijke pijler is. Tegenstrijdige mededelingen of acties kunnen een crisis aanmerkelijk verdiepen. De organisatie moet dan ook één lijn trekken, waarbij zowel rekening wordt gehouden met professionele media als met individuele klanten.

Omdat de reactietijd steeds korter wordt – en nagenoeg realtime is – dienen relevante stakeholders actief voorbereid te zijn op calamiteiten en met elkaar te oefenen. Periodieke omnichannel-crisissimulaties zijn daarbij van harte aan te bevelen. Los van alle kosten die een bedrijfscalamiteit met zich meebrengt, moeten we beseffen dat dergelijke incidenten zelden in de online vergetelheid raken en dús impact houden op je reputatie.

Ernst Kruize
Projectleider Hospitality bij Gemeente Utrecht

Ernst-Jan Kruize (1969) is Projectleider Hospitality bij de Gemeente Utrecht. Hij werkt sinds 1996 in de wereld van interactieve marketing en customer (self)service. Hij was onder andere werkzaam voor SPARQ, DDMA, KSF, de Klanten Contact Academie en Tieto. In opdracht van de Klanten Service Federatie geeft Ernst leiding aan een denktank die een visie op customer service in 2027 ontwikkelt. Als (Marketing)Communicatiewetenschapper en Customer Service Expert houdt Ernst-Jan zich in de dagelijkse praktijk bezig met vraagstukken op het gebied van waardecreatie via klantcontact en customer service. Hij heeft ruime ervaring op het gebied van klantenservice, contact centers en digital customer service. Ernst-Jan presenteert en publiceert ook regelmatig over deze onderwerpen. Sinds 2004 actief als blogger op Marketingfacts

Categorie
Tags

Marketingfacts. Elke dag vers. Mis niks!