Drie hoofdzondes tegen klantgericht innoveren

Waarom customer-centric verhalen van banken weinig te maken hebben met de klant

Ik zat deze week naar een keynote te luisteren van een CEO van een Belgische bank. De man schijnt – zo zeggen vakmedia die er verstand van hebben – een topmanager te zijn. Hij vertelde over hoe hij van de digitale transformatie van zijn bank, zijn levenswerk aan het maken is. Ik merkte dat ik me ontzettend ergerde aan zijn verhaal.

In de eerste plaats omdat het leek alsof ik naar een praatje uit 2007 aan het luisteren was met cliché-slides als “shift happens”, “the consumer is in control” en “Remember Altavista? Look what Google did”. In de tweede plaats omdat hij ‘customer first’ stond te prediken, terwijl het dat heel nadrukkelijk niet was. Het was ontzettend duidelijk ‘bank first’, onder een flinterdun vernislaagje van “we maken het de klant nu veel makkelijker”.

Het was niet dat zijn keynote slecht was. Maar hij zondigde in mijn ogen, met drie hoofdzondes van klantgericht innoveren. En deze drie hoofdzondes zie je eigenlijk bij al die digitale transformatie-guru’s, makelaars of managers terug.

Hoofdzonde 1: Consument centraal, niet de klant

De mens die een centrale plek krijgt in al die digitale-transformatiepresentaties is de veeleisende, narcistische klant. Deze klant is verwend door de snelheid van Google, de absurde logistiek van Amazon en Coolblue, de mobiele interface-perfectie van Apple, enzovoort. En dus denken al deze corporates dat de veeleisendheid datgene is wat de eigentijdse klant zo anders maakt. De bankier gaf in zijn presentatie als voorbeeld dat zijn bank in acht maanden tijd een heel proces had herontworpen, zodat je binnen vijf minuten mobiel een rekening kan aanmaken, waarna je met de 5 euro die de bank op je rekening stort direct bij de Starbucks een koffie kan kopen.

“Als je je klant bekijkt als een veeleisende, verveelde cowboy en al je processen daarop inricht, dan ben je gedoemd de strijd te verliezen”

Het probleem met dit voorbeeld is dat de bankier vanuit een ‘consument’-frame naar de klant kijkt. En als je je klant bekijkt als een ‘moody’, veeleisende, verveelde klik-grage cowboy en al je processen daarop gaat inrichten, dan ben je gedoemd om de strijd te verliezen. Want de echte uitdaging waar digitale transformatie een antwoord op moet geven, zijn de uitdagingen en problemen van de mens achter de klant. En die liggen op een heel ander vlak: een onvermogen om voldoende financieel vermogen op te bouwen, of financieel zorgeloos en onafhankelijk te worden.

95 Procent van de mensen is financieel onvoldoende onderlegd en kan best wat hulp gebruiken om buffers te bouwen, slimme investeringen te doen, passief inkomen te genereren, en nog veel meer. Dát is de echte design-briefing waar financiële instanties een antwoord op moeten ontwikkelen. Een betere interface is slechts een hygiëne-factor, waarop ze sowieso een inhaalslag moeten maken. Maar heel je systemen gaan designen met een verwende consument als persona, is op zijn zachtst gezegd onvolledig, en eigenlijk gewoon wereldvreemd.

Hoofdzonde 2: Evil KPI’s

Wanneer je Mark Zuckerberg hoort spreken, dan hoor je hem eindeloos herhalen dat het belang van de Facebook-community voorop staat. In een interview met Reid Hofmann in de Masters of Scale-podcast (aanrader) zegt hij ergens letterlijk: “Our mission at Facebook is to discover where our community wants us to go”. Met dit doel in het achterhoofd lopen er op elk moment honderden experimenten tegelijk op de website. Zuckerberg is er van overtuigd dat de wereld een betere plek is, als mensen meer geconnecteerd zijn.

“Sinds Facebook naar de beurs is gegaan, bestaat het alleen nog maar om aandeelhouderswaarde te creëren”

Het enige probleem is dat sinds Facebook naar de beurs gegaan is, het bedrijf alleen nog maar bestaat om aandeelhouderswaarde te creëren voor zijn beleggers. Dat is nu eenmaal wat er gebeurt als een bedrijf publiek gaat. En de nummer één metric die er voor zorgt dat aandeelhouderswaarde gecreëerd wordt, is als er zo veel mogelijk mensen, zo veel mogelijk terugkeren naar Facebook, zodat er zo veel mogelijk advertenties uitgeserveerd kunnen worden. Om een maximale hoeveelheid ‘engagement’ – wat eigenlijk een nieuw woord voor verslaving is – te realiseren, gaan de Facebook-algoritmes en de Facebook-AI’s heel ver:

1. Een heel leger van interactie-ontwerpers houdt zich bezig met de vraag hoe gebruikers via allerlei notificaties telkens weer terug gehaald kunnen worden naar de site. Nir Eyal beschrijft in Hooked hoe dit uiteindelijk tot verslaving leidt.
2. De algoritmes en de AI van Facebook weten intussen ook dat een andere strategie om engagement uit te lokken, het opkloppen van verontwaardiging is. Niets voedt engagement meer dan extreme content. De reden dat de impact van een relatief kleine trol-farm op de Amerikaanse verkiezingen zo groot was, is dat de farm perfect snapte dat waanzinnige content de brandstof voor de algoritmes van Facebook is.

“Niets voedt engagement meer dan extreme content”

Het punt is: de retoriek van Facebook mag dan nog zo baden in een hogere purpose van ‘verbinden’ en ‘een betere wereld’, maar de business-metric stuurt het gedrag van het bedrijf in een heel andere richting. Gedrag dat vooral de belangen van het bedrijf dient. Maximaliseren van engagement en ’time-on-device’ om een maximum aan advertentiekansen te creëren, heeft ervoor gezorgd dat Facebook in de praktijk stuurt op Facebook-verslaving, verslaving aan constante erkenning en verslaving aan verontwaardiging.

Wat me terug brengt bij de bankier uit het begin van mijn stuk. Zijn “digitale transformatie met de klant-centraal” stuurt uiteindelijk ook op de klassieke bancaire KPI’s van zo veel mogelijk bancaire producten afnemen en zo veel mogelijk transacties. Daar is op zich niets mis mee. De bank moet geld kunnen verdienen. Maar als ze er echt customer-centric KPI’s naast zouden zetten en daar op gaan sturen, dan denk ik dat ze nog vele malen meer succes zullen hebben. Als ze zouden sturen op het maximaliseren van bestedingsvermogen, investeringsvermogen, leenvermogen, dividenduitkeringen, dan zou het hele digitale service design daarop kunnen inspelen.

Hoofdzonde 3: Schraal begrip van het goede leven

Achter al deze digitale transformatie-verhalen hoor ik zelden de filosofische vraag of die verandering het leven ook echt beter maakt. Het temmen van het narcisme, de veeleisendheid en de instant gratificatie van de verwende consument, zodat hij meer, sneller en frictielozer alles kan kopen wat hij wil, is nogal een schraal mensbeeld. De ultieme droom van elke corporatie is de mens die gereduceerd wordt tot consument.

“De ultieme droom van elke corporatie is de mens die wordt gereduceerd tot consument”

Dit leidt tot twee crisissen van epische omvang. Uiteraard een ecologische crisis: de snelheid van ons koopgedrag, waarmee we de aarde en zijn grondstoffen uitputten, is niet houdbaar. Lees ‘Doughnut Economics’ van Kate Raworth – of bekijk haar Ted-talk – en word niet vrolijk. Maar daarnaast zitten we ook in het midden van een psychologische crisis. Hoe meer bevrediging zo maar instant te koop is, hoe minder we nog lijken te genieten. Hoe meer we impulsen en individuele hebberigheid najagen, hoe leger ons bestaan lijkt te worden.

Deze crisis van betekenisverlening zou wel eens de grootste crisis van de 21e eeuw kunnen worden. Het is trouwens in die context grappig om te observeren dat al die Silicon Valley-bobo’s helemaal geobsedeerd zijn door de Stoïcijnse filosofie. Omdat ze niet meer weten hoe ze moeten genieten, grijpen ze terug naar de antwoorden die twee millennia geleden geformuleerd zijn.

De bankier repte in zijn keynote met geen woord over hoe de ontspoorde bankwereld weer een betekenisvolle rol wil gaan spelen in het leven van mensen. We weten intussen wat er in 2008 gebeurde met het geld dat mensen de banken toevertrouwden. Dat bleek niets meer dan casino-geld te zijn voor speculatie om de winsten van de banken en de bonussen van de bankiers op te drijven. De fantastische uitdagingen voor de banken liggen nochtans voor het grijpen: ZZP’ers helpen om rond te komen, de middenklasse behoeden voor vermogensverlies en armoede op hun oude dag – iets waar Rabobank bijvoorbeeld actief mee bezig is –, investeren in projecten die de publieke welvaart en welzijn opkrikken, mensen helpen om passieve inkomstenstromen te genereren, nieuwe manieren zoeken om de abundance aan kapitaal in de markt zijn weg te laten vinden naar ondernemers, vergrijzing in goede banen leiden, verstedelijking versnellen, verduurzaming financieren.

“Er zijn zoveel kansen om relevant te worden, als je de mens achter de klant centraal zet in je digitale transformatie”

Er zijn zoveel kansen om digitale transformatie in te zetten, om echt onmisbaar te worden in de economie. Zoveel kansen om vreselijk relevant te worden, als je de mens achter de klant centraal gaat zetten in je digitale transformatie. Probeer de veeleisende verwende persona die het hart vormt van je transformatie-verhaal eens te vervangen door de burger die vandaag in een veel onzekerder tijd leeft, dan dat jij je als bankier en succesvolle babyboomer kan inbeelden. Dat is een veeleisendheid waar ik in elk geval de bank wel mee aan de slag wil zien gaan.