Customer centricity: nog in de kinderschoenen (whitepaper)

Onderzoek naar customer centricity binnen toporganisaties in de Benelux

Customer centricity: nog in de kinderschoenen (whitepaper)
, ING Groep
@evr

De klant centraal. Drie simpele woorden, veelvuldig gebruikt. Door de economische omstandigheden is de concurrentiestrijd heftiger geworden in vrijwel alle sectoren. Allemaal worden we gedwongen de klant centraal te stellen, maar hoe dat in de praktijk gebeurt verschilt van bedrijf tot bedrijf. Insites Consulting deed in opdracht van SAS onderzoek naar customer centricity onder 72 Nederlandse en Belgische organisatie, resulterend in een interessante whitepaper.

Wat is customer centricity?

Customer centricity betekent de klant centraal stellen in zowel de bedrijfsvisie op lange termijn als ook in de dagelijkse processen (zoals in de producten en diensten die worden aangeboden), in de manier waarop wordt gecommuniceerd en binnen de kanalen die worden gebruikt, met de bedoeling de relatie met de klant te versterken en tegelijkertijd de omzet te verhogen.

Customer centricity kent een drietal dimensies:

  1. Customer experience is de som van alle ervaringen en interacties van een klant met een bedrijf, zowel online als offline.
  2. Customer value is de totale waarde van een klant, zowel de huidige als de potentiële waarde, zowel direct als indirect (de mate waarin de klant het bedrijf aanbeveelt en zijn mate van invloed, bijvoorbeeld op sociale media).
  3. Customer lifecycle is de (natuurlijke) evolutie van een klant in zijn relatie met de leverancier. Deze wordt bepaald door aspecten die verband houden met zijn/haar behoeften (levensstadia, levensstijl) en de (historische) relatie met het bedrijf en de ontwikkelingen daarin.

Ruim driekwart van de onderzochte organisaties vindt deze drie categorieën belangrijk tot heel belangrijk zo blijkt uit de whitepaper, waarbij customer experience het hoogst scoort.

Drijfveren achter customer centricity

Customer centricity wordt door de organisaties vooral ingezet op bestaande klanten en minder om nieuwe klanten mee te werven. Organisaties zien als grootste voordeel van een customer-centric organisatie dat de tevredenheid van bestaande klanten wordt bevorderd en daarmee samenhangend de klantloyaliteit. Zo ziet ruim tachtig procent klantloyaliteit als een van de grootste voordelen van een customer-centric benadering.

360-graden-klantbeeld

Slechts 6% van de organisaties ziet het werven van nieuwe klanten als een van de grote voordelen van een customer-centric organisatie. Dit is opmerkelijk laag. De customer lifecycle van een klant begint eigenlijk al voordat de klant (opnieuw) geworven is. Een klantspecifieke aanpak door bijvoorbeeld het doen van relevante aanbiedingen, via het juiste kanaal op het juiste moment, kan het verschil maken om klant te worden. Het hebben van de juiste kennis, vaardigheden, een 360-graden-klantbeeld en het herkennen van klanten over alle kanalen heen, worden gezien als belangrijkste instrumenten om customer centric te ondernemen.

Social media

Nog geen twintig procent van de onderzochte organisaties ziet het als heel groot voordeel om via social media de interactie met hun klanten aan te gaan en via sociale media een relatie op te bouwen. Ook het interpreteren van gesprekken die op sociale media plaatsvinden ziet maar 18% als zeer belangrijk. Dit is opmerkelijk, omdat bijna 90 procent aangeeft dat juist het hebben van een 360-graden-klantbeeld belangrijk tot zeer belangrijk voor hen is. Hierbij speelt het kunnen interpreteren en integreren van gesprekken die zich afspelen via sociale media ook een rol. Het is technologisch mogelijk om deze informatie vast te leggen, te analyseren en te integreren, maar voor veel organisaties nog geen (dagelijkse) praktijk.

Het verbeteren van de customer centricity

Om de customer centricity te verbeteren hanteert SAS de "3 I’s" voor elk van de drie dimensies van customer centricity. Bedrijven die beter scoren op deze drie gebieden zijn duidelijk meer customer centric en aantoonbaar beter in staat hun concurrenten voor te blijven:

  1. Customer Insight gaat om het beter begrijpen van klanten en hun gedrag. Het identificeren van klanten, het beter begrijpen van gedrag en waarde, het onderscheiden van segmenten en identificeren van voorkeuren voor acties, producten, kanalen.
  2. Customer Interaction gaat over het doen van de juiste actie of aanbiedingen, op het juiste moment, via het meest geschikte kanaal, met de ideale klant.
  3. Improvement richt zich op het meten van de marketinginspanningen, direct actie ondernemen op de resultaten en deze voortdurend verbeteren. Continu leren van elke interactie over kanalen heen en de resultaten snel gebruiken om acties te verfijnen.

In de whitepaper worden per dimensie deze 3 I's doorlopen. De belangrijkste conclusies zijn:

Customer ex​perience

Er liggen nog enorme kansen voor bedrijven op het gebied van customer experience. 87% van de respondenten vindt het belangrijk, maar het speelt zich nog vooral op afdelingsniveau af. Daardoor is interactie met de klant vanuit een 360-graden-klantbeeld onmogelijk.

Klantdata vanuit verschillende afdelingen integreren en analyseren biedt daadwerkelijk klantinzicht en maakt het mogelijk om relevante interacties met de klant aan te gaan. Klantinteracties en -gedrag vanuit verschillende kanalen integreren en hierop direct kunnen reageren met passende aanbiedingen geeft een klant een optimale customer experience. Data kan uit verschillende bronnen komen, zowel intern als extern en gestructureerd of ongestructureerd. Via elk kanaal relevant en op dezelfde manier communiceren verhoogt het positieve gevoel van de klant naar de organisatie. Dit werkt positief door op klantloyaliteit en de kans dat een klant gebruikmaakt van bepaalde aanbiedingen.

Customer value

De tweede dimensie is customer value. Dit is de totale waarde van een klant, zowel de huidige als de potentiële waarde, zowel direct als indirect. Indirect is de mate waarin de klant zijn invloed aanwendt op sociale media of de mate waarin een klant een bedrijf aanbeveelt en de impact die dat heeft.

Niet elke klant heeft dezelfde waarde. Sommige klanten zijn in potentie meer waard dan andere klanten. Wanbetalers of koopjesjagers (mensen die bijvoorbeeld steeds weer een nieuw contract aangaan om een gratis welkomgeschenk te ontvangen) zijn over het algemeen dure klanten. Zij kunnen voor een organisatie uiteindelijk meer geld kosten dan dat ze opleveren. Organisaties spelen hier op in door specifieke aanbiedingen te doen aan bepaalde klanten of klantsegmenten. Klantwaarde bepalen begint bij klantinzicht.

De potentiële waarde van een klant is minstens zo belangrijk als de huidige waarde. Iets minder dan de helft van de bedrijven realiseert zich dat. Op basis van de huidige gegevens die een organisatie van een klant heeft, worden voorspellingen gedaan over de potentiële waarde van de klant. Hierop kan een bedrijf inspelen en zo het optimale uit de relatie blijven halen. Een meerderheid van de bedrijven baseert zijn strategie en beleid op die actuele klantwaarde en niet op de potentiële waarde. Bedrijven geven aan het erg moeilijk te vinden inzicht in de potentiële waarde te krijgen omdat er veel factoren moeten worden meegenomen.

Customer lifecycle

Customer lifecycle management gaat over het relevant zijn en blijven voor een klant in de verschillende fasen die de klant doorloopt. Op basis van inzicht in de klant kan een organisatie op het juiste moment inspelen op wat op dat moment belangrijk is voor de klant. Dus niet alleen inspelen op de huidige fase waarin een klant zich bevindt, maar ook de volgende fase voorspellen. Relevant zijn en blijven voor de klant verhoogt klantbinding en -loyaliteit. Uit dit onderzoek blijkt dat organisaties nog weinig gebruik maken van customer lifecycle management.

Het customer centricity-volwassenheidsmodel

Organisaties gaan op verschillende manieren met de drie dimensies customer experience, customer value en customer lifecycle om. Elke dimensie is in dit onderzoek gescoord op een schaal van 1 tot 10, die aangeeft in welke van de 5 fasen het bedrijf zich bevindt:

  1. Self-centric. Het bedrijf is naar binnen gericht: het belangrijkste zijn de eigen producten, diensten en omzet. Klantenservice is rudimentair en alle klanten krijgen bijvoorbeeld dezelfde mailing, ongeacht of ze het product of de service al hebben. Een visie op de klant ontbreekt en klanten worden als een soort lastig bijproduct van het eigen succes gezien. Er wordt gestuurd op omzet, op afzet en op aandeelhouderswaarde. Het woord ‘klant’ komt niet in het jaarverslag voor: de KPI’s zijn heel klassiek gerelateerd aan het aantal ‘aansluitingen’. ‘voordeuren’ of bijvoorbeeld aan ‘revenue generating units’. Er wordt geen data-analyse gedaan waarbij de klant centraal staat en er wordt geen customer-centric onderzoek gedaan.
  2. Ambitieus. Deze bedrijven hebben een zichtbare behoefte om customer-centric te gaan werken en beginnen met het doen van onderzoek met beperkte data, analyses en adviseurs om te begrijpen wat het betekent als de klant centraal wordt gesteld.
    Het bedrijf voorziet een noodzakelijke cultuuromslag in denken over en omgaan met klanten, maar realiseert zich ook dat er successen nodig zijn om de organisatie te laten leren. Het zet dus de eerste stappen op het pad van klantspecifieke projecten. Het verzamelt afdelingsdata over klanten en vindt verbanden tussen aankopen en herhalingen, tussen redenen om klant te blijven en weg te gaan. Hiermee zet het bedrijf de eerste stap om vanuit de klantlevenscyclus te denken.
  3. Lerend. De directie ziet het eerste succes en wil meer weten over de consequenties van customer centric handelen. Zij zijn gewend om te denken in productomzet en kosten. Welke investeringen zijn er nodig, welke ROI kunnen we behalen en welke resources hebben we nodig? Het bedrijf geeft aan structureel data te willen opslaan voor analyses en voeding van meer klantgerichte campagnes en rapportages. De focus richt zich op succes binnen één specifieke afdeling zoals
    marketing, sales of klantenservice. De strategie is om het succes binnen deze afdeling uit te breiden naar de andere “CRM”- afdelingen. Een belangrijke stap is de inrichting van een of twee grote projecten die op analytische basis inzicht geven in de klant, zoals klantwaarde en retentie. Deze projecten verzamelen veel data en geven veel inzicht. Men neemt stappen om dit proces actueel genoeg te houden om in het dagelijks contact met de klanten te gebruiken.
  4. Ervaren. Meerdere afdelingen passen customer-centric denken en analytics toe in hun processen om relevanter met klanten te kunnen communiceren. ‘De klant’ is op de radar van de meeste mensen in het bedrijf gekomen, maar processen zijn (nog) niet ontworpen met de klant als uitgangspunt. Analytics geven nu wel uitstekende aanknopingspunten: waarom gaan klanten weg, wat is de waarde van een klant, wat is de investering om deze klant te behouden en wat is het potentieel? Ook is er veel aandacht voor verbetering van direct contact met klanten via verschillende kanalen zoals klantenservice, call centers, website, e-mail en winkels. Customer satisfaction index of vergelijkbare meetinstrumenten maken deel uit van de KPI’s van de hele onderneming.
  5. Volwassen. Bedrijfsprocessen worden opnieuw ontworpen met de klant als uitgangspunt. Er worden wekelijks customer journey-sessies (stap in de schoenen van de klant) georganiseerd. Men gebruikt klantgerelateerde data, structureel en met respect voor privacy, om alle interacties met de klant persoonlijk en relevant te maken. Het bedrijf kent en benut de sociale waarde van haar klanten. Men kan in realtime analytisch meedenken en nieuwe suggesties met de klant bespreken en men probeert de waarde van de klant continu te verhogen. Er is een authentieke klantvriendelijke cultuur en alle functies van het bedrijf worden hierop gemeten. Omzet en winst worden gezien als een resultaat van customer centricity en de unieke waarde van het bedrijf wordt uitgedrukt in de sterkte van de relaties met de klanten. De interactie met het bedrijf is inspirerend en productief, er is een niet-te-evenaren, subtiele en niet-indringende persoonlijke aandacht voor de klant.

Bedrijven vinden zichzelf het meest volwassen op vlak van customer experience en het minst ten aanzien van customer lifecycle zo blijkt uit het onderzoek van Insites Consulting. Vanuit de huidige activiteiten bij de verschillende dimensies van customer centricity zien we dat er veel ruimte is voor ieder bedrijf om actiever te worden.

Peter Woods – principal consultant customer intelligence bij SAS:

“Bedrijven ontwikkelen zich stapsgewijs van self-centric, via ambitieus naar lerend en vervolgens naar ervaren en volwassen. In de whitepaper worden handvatten aangereikt die helpen om een fase verder te komen. Rode draad daarbij is het creëren van een organisatiecultuur waarin het luisteren naar je klant centraal staat."

De status van customer centricity

Organisaties in België en Nederland erkennen het belang van customer centricity en zien dit als een aandachtsgebied voor de gehele organisatie en niet alleen voor marketing. Tegelijkertijd loopt het niveau van volwassenheid van de respondenten ten aanzien van customer centricity uiteen van self-centric tot volwassen, met een grote meerderheid (meer dan 70%) nog in de ambitie- of lerende fase.

Om tot een hoger niveau van customer centricity te komen is meer kennis nodig op drie gebieden: klantinzicht (insight), kennis over interactie (interaction) en kennis van mogelijke verbeteringen (improvement). Bedrijven beschikken over veel instrumenten om informatie over hun klanten te verzamelen, maar gebruiken deze vaak onvoldoende. Een volledig 360-graden-inzicht van klanten wordt alleen verkregen door een combinatie van klantdata uit alle beschikbare bronnen, maar dat gebeurt in de praktijk nog maar beperkt.

Realtime klantdata

Voor het optimaal bedienen van de klant is het essentieel te beschikken over actuele en correcte gegevens over zijn gedrag. Liefst in realtime. Realtime verzameling van klantgedragdata wordt als zeer belangrijk gezien. Een meerderheid van de respondenten is op dit moment echter nog niet in staat om realtime actie te ondernemen naar aanleiding van realtime inzichten en informatie.

Veel bedrijven zijn nog op weg naar meer customer centricity en het goede nieuws is dat er nog volop ruimte is om zich te ontwikkelen van self-centric, via ambitieus en lerend, naar ervaren en volwassen. Het ontwikkelen van een luistergerichte cultuur en een 360-graden-klantbeeld van de klant op basis van actuele data zijn daarbij essentieel, aldus de whitepaper.

"Bedrijven die customer-centric zijn, zijn het meest succesvol”, stelde Peter Kim, VP of business transformation bij R/GA, in de vooruitblik op The Social Conference. Kortom, downloaden deze whitepaper: Customer Centricity: Nog in de kinderschoenen.


Delen

0
20


Er zijn 10 reacties op dit artikel

  • Dit is een goede blog Erik. Bedankt.

    Ik mag terug kijken op 25 jaar klantgedrevenheid en de inzet (en beloftes) van klant- en marketingtechnologie om customer-centric te zijn. Dat dat maar deels met technolgie te maken heeft mag duidelijk zijn. Het volwassenheidsmodel wat je belicht, spreekt boekdelen.

    Sociale netwerken spelen zeer goed real-time in op hun gebruikers met relevante ervaringen. Logisch want de gebruiker (lees klant) licht zijn doopceel daarvoor in datzelfde netwerk wat deze relevante ervaring überhaupt mogelijk maakt. Het werkt. En bedrijven betalen graag voor die relevante contactmomenten.

    Moeten we een copycat worden en dezelfde soort aanpak nastreven als de sociale netwerken? Het klinkt logisch: Voordurend luisteren naar je klant en beslissen wat de best volgende stap is om hem en jezelf verder te helpen.

    De laatse zin is echter essentieel. Je bent dan al waarschijnlijk wat verder in het klant model. Net zoals de meeste sociale netwerken. Laten we hopen dat het nog niet te laat is.

    geplaatst op
  • Goed blog-verslag van het white-paper! Thx.

    Een paar opmerkingen van mijn kant:

    Allereerst is wel heel erg duidelijk wie opdrachtgever van het onderzoek was. Het is allemaal nogal geredeneerd vanuit het belang van (real-time) data ten behoeve van de Customer centricity trilogie: experience, value en lifecycle.

    Ten tweede valt mij op dat alle efforts om customer centric te worden zich met name richten op het het doen van het juiste aanbod voor de juiste klant op het juiste moment. Nu lijkt dat op zichzelf genomen Customer Centric, maar het gaat volledig voorbij aan wat de klant wil. De klant zit niet te wachten om iets verkocht te worden. De klant wil (vooral) de benefits van het gebruik van een product of service.

    Het is dus allereerst de vraag of je niet EERST moet kiezen welk (klant)segment je bedient met welk product/welke service, en vervolgens alles doet om dat zo excellent mogelijk uit te voeren.

    Kortom: door je te concentreren op 1 klantsegment en die precies te bieden wat zij wil, hoef je je nooit druk te maken over
    1. welk aanbod (er is er nl maar 1)
    2. op welk moment (de klant komt naar jou omdat jij de beste bent voor haar.. en niet: jij gaat naar de klant toe omdat zij het beste is voor jou! - voor wie deden we dit ook alweer?)
    3. voor welke klant (want voor iedereen binnen het segment).

    Een mooi voorbeeld is Ryan Air.. niks CRM, niks juiste klant. Niks Customer Experience obv 360graden klantbeeld.. Gewoon een heel heldere waarde-propositie gericht op een heel specifiek segment.. Perfect uitgevoerd. Ryan Air is misschien wel een van de meest Customer Centric bedrijven die er is..

    Het model, zoals hierboven beschreven is niet slecht, maar het is dus verre van volledig. Het doet voorkomen alsof er maar 1 manier is om Customer Centric te zijn. Het Ryan Air voorbeeld laat zien dat dat niet waar is.

    Gechargeerd gezegd: Dit white paper is voor de volle 100 % gedreven/geschreven vanuit het perspectief van de oplossingen die SAS te bieden heeft. En SAS staat daarmee, naar mijn bescheiden mening, in het Customer centricity maturity model op het niveau "self-centric"..

    Hebben ze de titel in ieder geval juist :)

    Groet,
    Wim

    geplaatst op
  • Hallo Wim,

    Dank voor je reactie.
    Je hebt gelijk dat het verhaal een sterke datacomponent heeft, maar dat is nu eenmaal waar we als SAS vandaan komen, en dat is ook het veld waar we kennis en ervaring aan zo'n rapport toevoegen. Het rapport laat een validatie zien van de relevantie van data binnen het customer centricity domein en is met name zeer interessant voor bedrijven die data als middel zien om de klantervaring te verbeteren.
    groet, Peter

    geplaatst op
  • Mooie onderwerp, bedankt Erik. Bedankt Wim, wel erg scherp opgemerkt!

    geplaatst op
  • Hi Wim,

    Jij noemt in je reactie Ryan Air als misschien wel een van de meest customer centric bedrijven die er is. Als we het over hetzelfde bedrijf hebben, Ryanair, dan sla je de plank toch wel heel erg mis.

    Ryanair is zeker een prachtig voorbeeld, van Operational Excellence of Cost Leadership, maar niet van Customer Centricity. Een take it or leave it propositie, in de wetenschap dat er voldoende potentiële klanten rondlopen om een bepaald volume te realiseren. Zij hebben ook geen vaste klanten, geen mensen waar ze een relatie mee hebben. Ze hebben wel mensen die het product veel afnemen, om de simpele reden dat er geen beter alternatief is. Zodra dat er is, iemand met dezelfde kosten maar een fractie meer service, dan zijn die klanten weg. Ik ben het meer eens met deze analyse van de klantgerichtheid van Ryanair.(http://www.customerthink.com/blog/ryanair_a_branded_customer_experience).

    Los van de ticketprijs en de voor mij gunstige ligging van de luchthaven is er helemaal niets waarmee ze mij blij maken en het gevoel geven dat ik als klant centraal sta. Ik vlieg vaak met Ryanair maar nog nooit hebben ze willen weten wie ik ben of wat mij bezig houdt. Als ik op één dag meerdere bestemmingen check moet ik élke keer opnieuw een Captcha code invoeren om te bewijzen dat ik geen machine ben. Dat wordt al snel irritant. Dan moet ik voortdurend van alles aanvinken en actief (meerdere malen) een verzekering weigeren, evenals de autohuur. Verder moet ik ook actief elke keer zeggen dat ik géén nieuwe koffer wil kopen, noch een mobiel telefoonabonnement. Elke keer opnieuw. Hoezo customer centric?
    En dan de reis zelf, ik ken geen maatschappij die er zo een sport van maakt om je toch te betrappen op iets te zware of te grote handbagage. Het wordt een soort wedstrijd om weg te komen met zo min mogelijk betaalde extra's. Dus dit is wat ze bij mij opwekken: een voortdurende irritatie over de geleverde service.
    Daar komen ze dus echt alleen mee weg doordat een retourtje Milaan op 32 euro komt.

    Ryanair haat de klant en schaamt zich er niet voor dat te etaleren. En dat gevoel is geheel wederzijds. De company you just love to hate.

    geplaatst op
  • Hallo Ward,

    Laten we beginnen met de feiten. Zie deze presentatie van de resultaten van Ryanair. Met name p4 en p18:

    http://www.ryanair.com/doc/investor/present/quarter4_2012.pdf

    Highlights: 92 % zou opnieuw met RA vliegen en 87% zou RA aanbevelen...

    Een van de belangrijkste lessen die ik heb opgedaan is dat, wil je als bedrijf ergens echt goed in zijn, dan je dan keuzes moet maken.

    Customer Centricity heeft weinig te maken met lief zijn voor je klanten en alles doen wat ze vragen. Wil je er een sustainable business model van maken, waarmee je je ook nog eens duidelijk onderscheidt van de concurrent, dan moet je excelleren in dat wat jouw klant(segment) het allerbelangrijkste vindt. En om dat te kunnen zul je bewust andere dingen moeten laten.

    Ryanair houdt van haar klanten die houden van haar, en ze beloont ze door altijd goedkoop te zijn EN op tijd te vliegen.. precies wat ze willen..

    Kortom: als je klanten prijs en tijdigheid het belangrijkste vinden dan zijn operational excellence en cost-leadership strategieen uitermate customer centric.

    Met vriendelijke groet,
    Wim Rampen

    geplaatst op
  • Mooi artikel, maar ik vraag me af wat nou het wezenlijke verschil is tussen customer intimacy, zoals Treacy en Wiersema al publiceerden en customer centricity? Lijkt me dat het bij beide door de organisatie heen gegrond moet zijn.

    Met vriendelijke groet,
    Kevin Huizer

    geplaatst op
  • Customer Intimacy is een waardestrategie gericht op service (naast product en organisatie). Denk aan Nespresso, Apple en zijn unboxing etc.
    Customer Centricity is de aanpak om continue naar je klanten te luisteren en je organisatie op hen af te stemmen.

    Wim Rampen geeft hierboven in het Ryanair voorbeeld mooi aan hoe je met elk van de 3 waardestrategiën customer centric kan zijn. Of hoe je met een customer intimacy strategy niet customer centric kan zijn: Als je als organisatie doorschiet in het verwennen van klanten, is dat even inefficiënt als doorschieten in nodeloze innovatie of onvoldoende aan kostenoptimalisatie te doen. Het zal tot een product/service met features die allemaal een kost hebben, maar waarvoor de klant niet altijd bereid is te betalen.

    geplaatst op
  • Is deze whitepaper ook in het engels beschikbaar?

    geplaatst op
  • Hi Monique, niet dat ik weet maar mail .(JavaScript moet ingeschakeld zijn om dit e-mail adres te bekijken) of bel Ilanite Keijsers 035-699 6845 voor meer info.

    geplaatst op

Plaats zelf een reactie

Log in zodat je (in het vervolg) nóg sneller kunt reageren

Vul jouw naam in.
Vul jouw e-mailadres in. Vul een geldig e-mailadres in.
Vul jouw reactie in.

Herhaal de tekens die je ziet in de afbeelding hieronder


Let op: je reactie blijft voor altijd staan. We verwijderen deze dus later niet als je op zoek bent naar een nieuwe werkgever (of schoonmoeder). Reacties die beledigend zijn of zelfpromotioneel daarentegen, verwijderen we maar al te graag. Door te reageren ga je akkoord met onze voorwaarden.