Positioneringsstrategie: In 6 stappen naar winstgevende en duurzame groei (deel 3)

Positioneringstheorieën

Er zijn diverse positioneringstheorieën en positioneringsmodellen bekend en er komen er nog altijd nieuwe bij. Daarbij moet ik wel de kanttekening maken dat het veelal nieuwe wijn in oude zakken betreft. Dat bevestigt in mijn ogen overigens alleen maar dat er een aantal goede basistheorieën liggen, die decennia later nog altijd actueel zijn. Opvallend is dat veel van deze positioneringstheorieën veelal vanuit organisatiestrategie zijn ontstaan en niet zozeer vanuit marketing of marketingcommunicatie. Dit benadrukt wederom de rol die positionering binnen de organisatie dient in te nemen en de samenhang tussen organisatiestrategie en positioneringsstrategie.

Naast de ‘competitive strategies’ van de eerder genoemde Michael Porter zijn er bijvoorbeeld de waardedisciplines van Treacy & Wiersema. Positioneer je jezelf op basis van product leadership (bijvoorbeeld focus op kwaliteit), op basis van operational excellence (bijvoorbeeld focus op prijs) of juist op basis van customer intimacy (bijvoorbeeld focus op service)? Een andere benadering is de welbekende Blue Ocean Strategy van Kim & Mauborgne. Zij pleiten ervoor om jezelf buiten de bestaande c.q. bekende categorie te positioneren, oftewel binnen de nog onbetreden blauwe oceaan. Daarmee voorkom je het bloedige gevecht met de concurrentie aan te moeten gaan in de bestaande categorie, waardoor de oceaan rood zal kleuren.

Vanuit de psychologie zijn daar ook de welbekende twaalf archetypes van Carl Gustav Jung bijgekomen als mogelijk uitgangspunt voor een positioneringsstrategie. Positioneer je jezelf als Hero of juist als Lover? Of word je liever gezien als Jester of Artist? Persoonlijk ben ik geen fan van een dergelijke aanpak omdat ik na ruim 150 positioneringstrajecten heilig geloof in het oplossen van relevante (urgente) vraagstukken van de doelgroep en het creëren van meerwaarde dankzij de best passende oplossing. Mensen zijn op zoek naar een oplossing voor het gevoelde gemis aan vrijheid, veiligheid of bijvoorbeeld verbondenheid, maar het gemis van een Jester of een Artist heb ik nog nooit voorbij horen komen. Een succesvolle positionering begint uiteindelijk bij de (onvervulde) behoefte van de doelgroep en niet bij het beeld dat de organisatie zelf graag oproept bij de doelgroep.

Vanuit de marketing en marketingcommunicatie zijn er ook voldoende voorbeelden van positioneringstheorieën. Floor & van Raaij, verplicht leesvoer voor iedereen die in de marketingcommunicatie werkt, onderscheiden vier mogelijke positioneringen: informationele positionering, transformationele positionering, tweezijdige positionering en uitvoeringspositionering. De basis van alle positioneringstheorieën blijft echter de theorie van Al Ries en Jack Trout. Zij waren de eerste die het begrip ‘positionering’ eind jaren zestig betekenis gaven dankzij hun beroemde artikel in het vakblad Industrial Marketing met als titel: Positioning is a game people play in today’s me-too market place. Het duurde daarna echter nog ruim tien jaar voordat hun bestseller Positioning: The Battle for Your Mind verscheen.

Ries & Trout omschrijven positionering als volgt: ‘Positioning is the aggregate perception the market has of a particular company, product or service in the relation to their perceptions of the competitors in the same category.’ Wat ik persoonlijk het meest bijzondere vindt aan deze definitie is dat deze praktisch gelijk is aan de definitie die één van mijn favoriete business consultants, Kenichi Ohmae, hanteert in zijn boek The Mind of the Strategist dat in 1975 voor het eerst in het Japans werd uitgebracht. ‘Strategy is the way in which a corporation endeavours to differentiate itself from its competitors, using its relative corporate strengths to better satisfy customer needs.’ Deze definitie staat ook aan de basis van zijn beroemde 3C-model (Customer, Corporation, Competition) dat de basis vormt van een strategisch en pragmatisch positioneringsmodel dat ik later in deze serie artikelen zal behandelen.

Kortom, ook hier komt duidelijk naar voren dat positionering een organisatiediscipline is en niet zozeer een marketingdiscipline. Iets wat ik overigens al lang geleden ontdekte toen ik mij specialiseerde in de samenhang tussen Consumer Behaviour & Organizational Behaviour tijdens het afronden van mijn studie Bedrijfskunde aan Nyenrode Business Universiteit. De universiteit waar ik – naast mijn advieswerkzaamheden voor Brandgurus – kerndocent Strategisch Positioneren ben.

Ik vat tijdens mijn colleges deze beide definities graag samen tot: ‘The essence of strategy is finding a valuable position that positively differentiates a company from its competitors in the perception of its customers.’ De positie moet dus onderscheidend en waardevol (meerwaarde) zijn in de perceptie van de doelgroep. Dit laatste is belangrijk om te onthouden omdat deze perceptie werkelijkheid is voor de doelgroep. Het is dus belangrijker dat je als beste gezien wordt, dan daadwerkelijk de beste bent. Niet voor niets omschrijft Mark Ritson positionering als ‘datgene waar je aan denkt als je aan een bepaald merk denkt.’ Het is het beeld dat een merk of organisatie oproept in jouw hoofd dat bepaalt of je het jou wel of geen meerwaarde brengt.

Een handig hulpmiddel om maximale meerwaarde te creëren is door gebruik te maken van de STP-methodiek, die Philip Kotler al in 1969 introduceerde. STP staat vrij vertaald voor Segmentatie, Targeting en Positionering. De STP-methodiek helpt organisaties om de markt te segmenteren, vervolgens de meest aantrekkelijke doelgroep(en) te selecteren (targeting) en vervolgens een unieke, waardevolle positie bij deze specifieke groep in te nemen. Door heel nadrukkelijk te segmenteren op basis van behoeften, en dan met name op de nog niet optimaal vervulde behoeften, kan een organisatie echt een positie innemen die voor alle betrokken partijen meerwaarde biedt.

Een mooi voorbeeld van meerwaarde creëren is de positionering van low budget luchtvaartmaatschappij Southwest Airlines in Amerika. Volgens Roger Martin, voormalig decaan van de Rotman School of Management, koos Southwest Airlines ervoor om zich bewust te positioneren ten opzichte van de Greyhound en niet ten opzichte van andere luchtvaartmaatschappijen. Southwest Airlines richtte zich niet op een doelgroep die wilde vliegen, maar juist op een doelgroep die zo goedkoop mogelijk door Amerika wilde reizen. Binnen deze markt onderscheidden zij zich door dit aan te bieden op een manier die vele malen sneller was, en daarmee ook comfortabeler, dan de Greyhound, waardoor mensen niet alleen geld, maar ook nog eens tijd en ‘discomfort’ bespaarden. Een reis van Baltimore naar San Francisco duurt bijvoorbeeld tien keer (!) zo lang met de Greyhound als met Southwest Airlines. Daarmee bespaar je jezelf twee hele dagen reistijd. Op deze manier bood Southwest Airlines niet alleen een oplossing voor het probleem van hoge reiskosten, iets wat Greyhound ook bood, maar het onderscheidde zich positief door tegelijkertijd een oplossing te bieden voor de lange reistijd en het gemis aan comfort dat tot dan toe samenhing met goedkoop reizen. Hierdoor positioneerde Southwest Airlines zichzelf als een unieke en waardevolle manier van goedkoop reizen en creëerde daarmee meerwaarde voor de doelgroep.

‘Position yourself on a playing field of your choice in a way that you win’ – Roger Martin

Breinpositie

Om zijn doelen te realiseren moet een organisatie zijn doelgroepen aanzetten tot het gewenste gedrag, namelijk de keuze voor de organisatie. De doelgroepen waarop de organisatie zich richt kunnen variëren van consumers die het product of dienst kopen, customers die het product of dienst namens de organisatie aanbieden, colleagues die de organisatie intern helpen om zijn doel te bereiken, candidates die de organisatie nodig heeft om de gewenste groei te kunnen realiseren, capital investors die deze groei helpen financieren tot de community waarbinnen de organisatie zijn rol vervult.

Om niet alleen groei te kunnen realiseren, maar ook de zo gewenste duurzame winstgevende groei (sustainable profitable growth), moeten niet alleen meer mensen voor de organisatie kiezen. Deze mensen moeten dit ook nog eens meer keer gaan doen en daarbij ook bereid zijn hier meer in te willen investeren. Deze investering kan bestaan uit tijd, geld of moeite. Je wilt, simpelweg gezegd, dat meer mensen bereid zijn om meer te investeren en dit ook nog eens meer keer doen: de eerder genoemde ‘Triple Growth Strategy.’ En hiervoor moet je als organisatie meerwaarde bieden.

Om mensen aan te zetten tot daadwerkelijk gedrag moet je begrijpen hoe mensen tot dit gewenste gedrag komen. Dit is in mijn ogen een van de meest complexe uitdagingen binnen een organisatie, omdat veel organisaties te rationeel en te functioneel kijken naar de aanjagers voor menselijk gedrag. Mensen zijn echter geen rationele wezens en menselijk gedrag is moeilijk te voorspellen. Toch zijn er voldoende theorieën aanwezig om ons een goed beeld te kunnen vormen over hoe mensen zich gedragen.

De Israëlisch-Amerikaanse psycholoog en Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman heeft meerdere onderzoeken gedaan naar de wijze waarop wij als mensen onze beslissingen nemen. Een van zijn belangrijkste conclusies was dat wij als mensen vrijwel niet in staat zijn om tot rationele beslissingen te komen. In de ‘Prospect Theory’ die hij samen met Amos Tversky ontwikkelde, kwam hij tot de conclusie dat menselijk denken en beslissen structureel irrationeel is en in de praktijk sterk afwijkt van het traditionele economische beeld van de rationeel calculerende mens (Homo economicus). Dit irrationele gedrag wordt verder bevestigd door de welbekende cognitieve bias – een vooringenomenheid in ons denken – waarmee we sneller informatie verwerken en beslissingen nemen.

Emotie als drijfveer

We maken onze beslissingen volgens Kahneman grotendeels op basis van gevoel, iets dat Simon Sinek ook benadrukt in zijn Start with Why-bestseller. Volgens Sinek nemen mensen hun beslissingen veelal vanuit het limbische deel van hun hersenen waar onze intuïtie en ons gevoel zich bevinden. Vervolgens rationaliseren we onze beslissingen door gebruik te maken van onze (neo)cortex. Dit proces is ook niet zo vreemd als we ons beseffen dat het limbisch systeem, ook wel het zoogdierenbrein genoemd waar onze emoties zich bevinden, vele malen ouder dan is dan onze cortex. We zijn vanuit ervaring en evolutie dus veel eerder geneigd om op ons instinct te vertrouwen dan op ons intellect. Daarom worden bijna al onze beslissingen gemaakt op basis van emotie (gevoel) in plaats van ratio. Het is dan ook zeer verstandig om hier altijd rekening mee te houden bij het ontwikkelen van de positioneringsstrategie, ongeacht de markt waarin je jezelf positioneert of de doelgroep op wie jouw merk zich richt.

In zijn beroemde boek Ons feilbare denken onderscheidt Kahneman twee systemen waar we als mens gebruik van maken om tot keuzes te komen. Hij noemt deze systemen simpelweg systeem 1 en systeem 2. Systeem 1 maakt snel en automatisch keuzes (ik noem dit ‘instinctieve’ keuzes), terwijl systeem 2 deze keuzes juist langzaam en bewust maakt (ik noem dit ‘intellectuele’ keuzes). Uit zijn onderzoek blijkt dat wij in 98% van alle gevallen onze keuzes snel en automatisch, oftewel instinctief, maken, wat Kahneman ook wel omschrijft als ons ‘luie brein’.

Dr. Amy Cuddy, sociaal psycholoog en voormalig hoogleraar aan de Harvard Business School, kwam tijdens haar onderzoek naar zakelijke beslissingen tot een overeenkomstige conclusie. Uit haar onderzoek bleek dat mensen in slechts een aantal seconden beslissingen maken. Het maakt dus geen verschil in welke situatie mensen zich bevinden, het brein werkt altijd op dezelfde manier. In haar onderzoek keek Cuddy of mensen kozen op basis van warmte, oftewel vertrouwen, of op basis van competentie, oftewel respect. De meeste mensen denken dat competentie belangrijker is bij het nemen van zakelijke beslissingen, maar warmte blijkt uiteindelijk de doorslag te geven. Dat komt omdat het onderliggende vertrouwen evolutionair gezien belangrijker is om te overleven.

De conclusie die we hieruit kunnen trekken is dat we onze keuzes, in bijna alle gevallen, maken op basis van emotie en het bijbehorende gevoel dat we bij de verschillende alternatieven hebben. Het zijn juist onze emoties die ons aanzetten tot daadwerkelijk gedrag en de herhaling van dit gedrag. Om mensen te motiveren heb je dus emotie nodig en moet je jezelf, jouw organisatie, product of dienst positioneren op basis van gevoel. Ik heb zelf diverse keren geadviseerd rondom onderwerpen die als heel rationeel worden beschouwd, zoals een beursgang, een investeringsronde of bijvoorbeeld rondom een fusie. Ook hier bleek dat het toevoegen van emotie en bijbehorend gevoel bij een organisatie tot veel beter resultaat leidt. Want ook de beslissers rondom dit soort complexe, financiële vraagstukken kiezen uiteindelijk op basis van hun gevoel.

Als je inziet dat mensen kiezen op basis van gevoel en emoties, dan begrijp je ook direct dat je een product, dienst, organisatie of zelfs persoon per definitie als merk moet positioneren. Merken ontstaan namelijk vanuit associaties en bijbehorende percepties, vormen belevingen, creëren gevoelens en voegen vervolgens emotionele waarde toe. Merken bevinden zich in ons brein, de plek waar we al onze keuzes maken. De kortste en krachtigste journey die wij als mens doorlopen is tenslotte de journey door ons eigen hoofd. In ons brein vormen we ons een beeld (perceptie) – inclusief bijbehorend waardeoordeel – over het desbetreffende merk. Vervolgens kiezen we op basis van deze gepercipieerde waarde en de daarmee samenhangende voorkeur. Als je een product, dienst of organisatie succesvol wilt positioneren, dan moet je deze als een merk benaderen en behandelen. Hetzelfde geldt voor personen, zoals politici of bijvoorbeeld artiesten, die hun doelgroepen ertoe moeten aanzetten om voor hen te kiezen.

Zo positioneert Taylor Swift zichzelf als de meest ‘toegankelijke’ superster. Dat doet zij onder andere door haar fans, de superfanatieke Swifties, zowel bij haar werk als bij haar privéleven te betrekken.

Ze houdt exclusieve events voor haar fans waaronder haar ‘Secret Sessions’, waarbij ze fans uitnodigt om bij haar thuis naar nieuwe muziek te luisteren. Ook schrijft ze regelmatig hele persoonlijke berichten aan haar fans of verrast ze hen met cadeaus. De brand experience die Taylor Swift biedt is uniek op dit niveau van ‘super stardom’ en biedt ongekende meerwaarde voor haar fans die dan ook uitermate loyaal aan haar zijn.

In het volgende deel van dit 6-luik staat Julian stil bij de drie succesfactoren voor een geslaagde positioneringsstrategie.