• Usability & design
    wordt gesponsord door

De 3 meest voorkomende struikelblokken op weg naar evidence based growth

De 3 meest voorkomende struikelblokken op weg naar evidence based growth

Het afgelopen jaar zagen we een duidelijke verschuiving waarbij onze klanten niet meer alleen behoefte hadden aan een succesvol CRO-programma. De data gedreven werkwijze die conversie optimalisatie kenmerkt, moest ook in de rest van de organisatie geïmplementeerd worden. In de cultuur dus. Daar word ik blij van, want CRO levert zoveel meer op dan alleen conversies – wij noemen het daarom ook wel evidence based growth. In de praktijk blijkt dit echter een lastige stap te zijn voor veel organisaties. Dit artikel gaat in op de drie meest voorkomende struikelblokken bij het bestendigen van een evidence based growth-cultuur.

Ik geloof in conversie-optimalisatie in de breedste zin van het woord. De website is bij uitstek de plek om te beginnen met experimenteren omdat je hier al snel voldoende bezoekers en conversies hebt om je aannames mee te toetsen. Maar als je steeds meer leert over het gedrag van je bezoekers, waarom zou je deze inzichten dan niet vertalen naar je propositie of nieuwe functionaliteiten en features? Zet je de kennis die je opdoet bijvoorbeeld al in binnen je offline marketing uitingen? Ken je de klant al zo goed dat je begrijpt hoe je zo’n inzicht vertaalt naar relevante productinnovaties?

De kans is groot dat het antwoord nee is, en dat heeft te maken met het ontbreken van de Evidence Based Growth cultuur.

Evidence based growth: mooi doel, maar waar sta je nu precies?

Op operationeel vlak komen we een heel eind door de klant te helpen met bandbreedte calculaties en het aanleren van het bewezen FACT-ACT-procesmodel om de juiste prioritering en factfinding toe te passen bij het A/B-testingproces. Echter, als van bovenaf – bijvoorbeeld door een budgethouder – besloten wordt dat er een ‘onderbuikgevoel test’ moet worden aangezet, dan is het politiek gezien niet altijd makkelijk dit te verwerpen en de modellen als standaard werkwijze aan te houden. Dan heb je aan FACT-ACT en bandbreedtecalculaties niet genoeg. Het heilige huisje waar je dan mee te maken krijgt – en misschien zelfs tegenaan schopt – zit verankerd in de bedrijfscultuur. Dus waar sta je eigenlijk als het op ‘cultuur’ aankomt?

Om hierachter te komen en een goed beeld te krijgen van de kennis, ervaring en mindset die aanwezig is in het bedrijf, biedt een CRO-scan uitkomst. Met deze scan krijg je meer inzicht in de eventuele uitdagingen die een evidence based growth werkcultuur in de weg kunnen staan. De test is opgedeeld in vijf pijlers:

  1. Strategie & Cultuur
  2. Team & Expertise
  3. Proces & Methode
  4. Scope
  5. Tools & Data

Verschillende direct en indirect relevante stakeholders (uit verschillende afdelingen) van de organisatie (e.g. acquisition, brand, marketing, pricing, business intelligence) wordt gevraagd hoe zij zichzelf (of hun afdelingen) en hun organisatie beoordelen op deze pijlers. Het zal je niet verbazen dat wat we vaak zien, niet een gebrek aan kennis en tools is die problemen veroorzaken, maar voornamelijk het tekort aan enthousiasme en politieke spanningen binnen de organisatie. De langetermijnuitdaging zit vaak in de eerste pijler en vormt een belangrijke basis voor evidence based growth.

Hoe ziet dat er concreet uit, als je tekortschiet op strategie en cultuur? Waar lopen de meeste bedrijven dan tegenaan?

1. Een duidelijke visie op conversie-optimalisatie

Of liever gezegd: een gebrek daaraan. Binnen grote bedrijven wordt conversie-optimalisatie veelal samengevat als ‘AB-testen’ en meer omzet. Maar:

  • Hoeveel budget wil je hieraan uitgeven en wat mag je dan verwachten?
  • Wat wil je leren van de klant? Hoe voorkom je dat je alleen maar test om ‘winnaars’ te krijgen?
  • Hoe zorg je voor duidelijke communicatie en een duidelijke interpretatie van een test?
  • Wat zijn verwachtingen van gelieerde afdelingen, hoe kan je onrealistische verwachtingen managen?
  • Hoe bepaal je intern de rode draad en voorkom je dat je testcapaciteiten 'gehijacked’ worden voor random testideeën?
  • Hoe ga je om met obstakels binnen het proces? Wat doe je als het tegen zit en welke attitude past dan?
  • Met andere woorden: wat verwacht je op de lange termijn van je CRO-programma en met welke veranderingen moet je rekening houden?
  • Wat betekent een winnende test? Welke commitment geef je hierover vooraf af? Wat moet hiervoor wijken en wat niet?

Op het moment dat het management hierover geen duidelijkheid heeft en geeft, merk je – zeker in grote organisaties – dat het veel energie kost om de werkwijze af te stemmen. Er is veel ruis in de communicatie, de focus ligt op de juiste tools en ‘functies’/’fte’s’, er heerst onduidelijkheid en daarom onwelwillendheid bij de belangrijke stakeholders. Het is een van de grootste oorzaken van het ‘wegzakken’ van de energie die men in het optimalisatietraject stopt.

2. Reorganisaties

De cultuur, visie en strategie van een organisatie is vaak onderhevig aan de reorganisaties, maar ook fusies die volop plaatsvinden in corporate land. Daarom vergt het commitment op c-levelniveau om de prioriteit die het CRO-traject vóór de reorganisatie werd toegekend – erna ook weer op te eisen. Is dit er niet, dan is slechts te spreken van een CRO-project en is er geen stabiele basis voor het evidence based werken.

Op teamniveau geldt – zowel voor als na de reorganisatie – dat er vaak sprake is van veel onzekerheid, ontevredenheid en angst. Niet gek dat deze – overigens zeer begrijpelijke – stemmingen haaks staan op het ‘experimenteren’ en ‘leren van je fouten’ dat centraal staat binnen een evidence based growth-cultuur.

3. Testproces op mensen, niet op structuur

Tot slot zien we vaak dat CRO is opgehangen aan één of twee enthousiaste, slimme en gedreven personen die alles opstarten en de juiste mensen aan weten te haken. Onder hun bezieling – vaak doen ze CRO erbij, in een beperkt aantal uren – worden business cases opgetuigd en wordt een zo goed mogelijk proces opgezet en steun gevonden binnen de organisatie.

Het risico is dat bij hun afwezigheid CRO niet meer bestaat. Het proces is opgehangen aan hun energie, commitment, goodwill en netwerk. De kennis is gefragmenteerd en op verschillende plaatsen belegd. Met als gevolg dat anderen onbekend zijn met de details van eerdere vorderingen en men opnieuw moet starten. De wil is er, maar er is geen duidelijk team dat verantwoordelijk wordt gesteld om deze behoefte werkelijkheid te maken.

Herken je de bovenstaande punten? Of zijn er andere moeilijkheden waar je tegenaan loopt bij de implementatie van een evidence based growth-cultuur? Laat een reactie achter in de comments!


Delen

0
1


Er zijn 0 reacties op dit artikel

Plaats zelf een reactie

Log in zodat je (in het vervolg) nóg sneller kunt reageren

Vul jouw naam in.
Vul jouw e-mailadres in. Vul een geldig e-mailadres in.
Vul jouw reactie in.

Herhaal de tekens die je ziet in de afbeelding hieronder


Let op: je reactie blijft voor altijd staan. We verwijderen deze dus later niet als je op zoek bent naar een nieuwe werkgever (of schoonmoeder). Reacties die beledigend zijn of zelfpromotioneel daarentegen, verwijderen we maar al te graag. Door te reageren ga je akkoord met onze voorwaarden.