De volwassenheid van e-commerce teams

De volwassenheid van e-commerce teams

Er is zeer veel literatuur over ontwikkeling van teams en iedere manager heeft wel eens een training of cursus gevolgd waarbij één of meerdere theorieën of modellen aan bod zijn gekomen. Er is echter nog weinig geschreven over de ontwikkeling van een e-commerce team of afdeling binnen een bedrijf. In dit artikel ga ik in op de professionele ontwikkeling van een e-commerce team, de stadia die hierin onderscheiden kunnen worden en het effect daarvan op de activiteiten en team samenstelling. Dit artikel is een vervolg op mijn eerdere artikelen, de perfecte e-commerce afdeling en de perfecte e-commerce afdeling #2.

Op het gebied van persoonlijke ontwikkeling verschilt een e-commerce team niet van ieder ander team. Inhoudelijk heb ik echter wel gemerkt dat de taken en verantwoordelijkheden van een e-commerce team veranderen naarmate de organisatie langer bestaat en effectiever wordt. Om in kaart te brengen in welke fase een team zich bevindt en wat de meest logische volgende stap in de ontwikkeling ervan is, heb ik vier fasen van volwassenheid van e-commerce teams gedefinieerd: Productie, Optimalisatie, Anticipatie en Innovatie. De fase waarin een team zit, wordt bepaald door twee variabelen: de focus op lange/korte termijn en de mate waarin het team gericht is op interne/externe processen en gebeurtenissen.

Fase 1: Productie

Met name binnen grotere bedrijven zitten veel online teams in de fase van produceren. De activiteiten van het team zijn, met name, het op internet zichtbaar maken van informatie, producten of acties die ergens anders binnen het bedrijf bedacht zijn. Een producerend team is gericht op de interne werkprocessen waarbij de activiteiten buiten deze afdeling geïnitieerd worden. De focus is voornamelijk gericht op de korte termijn, namelijk het realiseren van het onderhanden werk. Het grootste gedeelte van het producerende team bestaat uit contentmanagers, designers en eventueel developers. Vaak aangestuurd door een senior contentmanagers of operationeel manager.

Fase 2: Optimalisatie

Een optimaliserend team is in staat om te bepalen hoe op dit moment de website presteert en om verbeteringen aan te brengen. Activiteiten van het optimaliserende team zijn, onder andere, testen (A/B, Multivariate), webanalyse en usability onderzoek. Daarnaast heeft het team de mogelijkheid om zelfstandig wijzigingen aan de website uit te (laten) voeren. Op basis hiervan wordt het resultaat van de website in kwestie continue verbeterd.

Van produceren naar optimaliseren is een enorme stap, het vereist verandering in de organisatie, mensen en met name de cultuur. Het betekent namelijk dat mensen niet meer verantwoordelijk zijn voor de correcte uitvoering van een taak, maar voor het resultaat ervan. Ten opzichte van het producerende team moet het optimaliserende team aangevuld worden met online marketeers/channelmanagers en, indien mogelijk, een analist.

Mijn ervaring is dat juist deze omslag veel energie losmaakt. Eigen verantwoordelijkheid, de mogelijkheid om initiatief te nemen en ruimte om zaken uit te proberen, zorgen ervoor dat mensen met meer plezier en (dus) met meer energie en creativiteit hun werk doen. Daarnaast bouwt een optimaliserend team in korte tijd zeer veel kennis op, wat het team tot expert binnen de organisatie maakt.

Fase 3: Anticipatie

De overgang van optimaliseren naar anticiperen gaat vloeiender. Het belangrijkste kenmerk van een anticiperend team is dat het de focus verlegt van achter naar voren. Optimaliseren is namelijk met name terugkijken naar de cijfers en op basis daarvan aanpassingen doen. Een anticiperend team is zich bewust van zijn omgeving en de actualiteit en speelt daar vooraf op in. Het team houdt rekening met de kalender (wat is de invloed van cadeaumomenten of seizoenen) en andere omgevingsfactoren en bedenkt vooraf wat de beste manier is om hiermee om te gaan. Door te anticiperen creëert het team tijd om acties en verbeteringen goed voor te bereiden en te leren van het resultaat.

In de basis heeft een anticiperend team dezelfde bezetting als een optimaliserend team. Deze omslag vraagt consistentie over een langere periode. Ervaring leert dat een team ongeveer een jaar in min of meer dezelfde samenstelling aan de website moet werken om alle invloeden van buitenaf te kunnen beoordelen en hierop te kunnen reageren. Om een anticiperend team te creëren is het dus belangrijk om het optimaliserende team gedurende langere tijd bij elkaar te houden en gedisciplineerd acties en resultaten te documenteren en delen. De gemeenschappelijke kennis die hiermee wordt opgebouwd, is de basis voor een langdurige en consistente verbetering van de resultaten.

Fase 4: Innovatie

Een innovatief team verlegt de focus nog verder naar voren en kijkt meer naar de omgeving dan het anticiperende team. Het is zich bewust van ontwikkelingen op de lange termijn en in andere branches. Deze ontwikkelingen worden omgezet in concrete plannen en business cases. De plannen gaan verder dan verbeteren van het bestaande, ze richten zich ook op het vinden van additionele bronnen van inkomsten. Door het uitvoeren van de plannen behoudt het team continue een voorsprong ten opzichte van de concurrentie. Deze voorsprong is bovendien moeilijk te kopiëren, aangezien het innoverende team na een succesvolle realisatie alweer bezig is met de volgende innovatie.

De stap van anticiperen naar innoveren gaat vaak niet vanzelf. Het vinden van de juiste ontwikkelingen en mogelijkheden in de markt is een strategische activiteit die niet voor iedere online marketeer of e-commerce manager is weggelegd. Daarom is het vaak noodzakelijk om de afdeling te versterken met een online strateeg/consultant of deze kennis regelmatig van buiten de organisatie te halen.

Conclusie

Als leidinggevende is het van belang om te zien in welke fase van ontwikkeling het team zich bevindt. Iedereen weet dat e-commerce de mogelijkheid biedt om te testen, te anticiperen en nieuwe ontwikkelingen te implementeren. Dit wordt echter alleen succesvol als het team er klaar voor is. Om gezamenlijk deze stappen te kunnen doorlopen, is het essentieel om vooraf een duidelijk plan te hebben voor het team en dit gedurende langere tijd consistent te volgen. De grootste valkuil is dat de leidinggevende teveel en te snel gaat, terwijl het team nog teveel geleid wordt door de klus van de dag.

Verder is het belangrijk om te weten dat iedere stap in de ontwikkeling in meer of mindere mate gepaard gaat met een wijziging in samenstelling en verantwoordelijkheden. Dit heeft effect op de relaties binnen het team en de performance van de mensen. Zelf vind ik het model van Tuckman (norming, storming, forming, performing) zeer veel inzicht geven in de dynamiek tussen personen binnen een team, de verschillende stadia daarin en hoe je hier als leidinggevende op kunt anticiperen. Bij iedere verandering zal het team in meer of mindere mate de stadia in het model van Tuckman opnieuw moeten doorlopen.

Reacties?

Ik heb dit artikel gemaakt naar aanleiding van mijn ervaringen als interim manager. Vind je het een nuttig artikel, heb je verbeteringen, aanvullingen of vragen? Ik ben zeer benieuwd naar de reacties!


Geplaatst in

Delen

0
0


Er zijn 8 reacties op dit artikel

  • Meer dan een nuttig artikel.

    Ton van Houten

    geplaatst op
  • Leuk artikel. Mijn toevoeging zou zijn dat de stappen die je beschrijft toevoegingen aan het team zijn die in de tijd ontstaan, mits het team goed wordt aangestuurd. Het gevaar zit er in dat de focus wordt verlegd naar de toekomst en dat daardoor "vandaag" wordt vergeten. Aangezien internet zo heerlijk meetbaar is, is "vandaag" (lees: produceren en optimaliseren) nou net het verschil met andere media. Nooit uit het oog verliezen dus!

    geplaatst op
  • Leuk verhaal. Als je nu naast de ontwikkeling van het ecommerce team nog een stap verder moet zetten, nl. anticiperen op de veranderende manier waarop de klanten van het bedrijf het initiatief nemen. Die zien online/internet immers meer en meer als de voordeur van het bedrijf en bepalen zelf wel wat ze wanneer willen. Ze worden 'opgevoed' door de leading online parties en verwachten dat ook van andere partijen die zich op het online vlak begeven. Dan moet het ecommerce team niet meer een 'teampje voor erbij' zijn dat met verschillende groeifasen te maken krijgt, maar wordt het ecommerce team richting gevend voor de belangrijkste klant processen van de organisatie.

    geplaatst op
  • @Paskal de rol van het team binnen de organisatie is m.i. afhankelijk van twee zaken. Enerzijds de ontwikkeling en verantwoordelijkheden van het team zelf. Echte innovatie heeft over het algemeen niet alleen betrekking op website of communicatie maar ook op organisatie, systemen/processen en propositie. Het innovatieve team moet dus in staat zijn om hier, op zijn minst, invloed op te kunnen uitoefenen. Het tweede punt is het belang van het online kanaal voor het bedrijf. Is online voornamelijk een communicatie, distributie of service kanaal of is het een integraal onderdeel van de propositie. Hoe belangrijker het online kanaal voor de bedrijfsvoering, hoe centraler de rol van het e-commerce/e-business team in de organisatie en strategie van het bedrijf.

    geplaatst op
  • @Peter Ben het daar wel mee eens. De stap naar een innovatief team zal lastiger zijn van de eerste drie stappen.

    geplaatst op
  • Goed verhaal. Duidelijk en To-the-Point. Leer momentje van Peter. Dank.

    geplaatst op
  • Interessante post! Zeker mee eens, dat zeker bij een innovatie e-commerce team veranderingen mbt de organisatie, bedrijfscultuur en processen nog belangrijker zijn dan in de voorgaande fases. Zoals je al aangeeft heeft het team dan de nodige commitment nodig op strategisch niveau om zich te kunnen ontplooien. Ik vraag me alleen af of een dergelijke innovatieve rol ook weggelegd is voor de teams zoals je deze in fase 1 t/m 3 omschrijft. Deze rol zou mi. beter buiten het “operationele e-commerce team" gelegd kunnen worden, maar beter bijvoorbeeld in een business development team of een organisatie breed gedragen innovatie team. Enerzijds om zo te voorkomen dat de lopende E-commerce processen niet te veel verstoord worden. Anderzijds ook om het juiste draagvlak op het juiste niveau te creëren binnen de organisatie. Omdat een dergelijk business development/innovatie team juist als afdeling de taak heeft om het toekomstbeeld en verandering te initiëren, zal van hieruit de slagkracht groter zijn. Ik ben benieuwd of je dit ook zo ziet?

    geplaatst op
  • @Philip eigenlijk geld voor elke fase dat de kwaliteiten uit de eerdere fasen behouden moeten blijven. Een optimaliserend team kan niet zonder productie, een anticiperend team niet zonder optimalisatie etc etc. In die zin ben ik het met je eens dat de operationele e-commerce activiteiten door moeten blijven gaan. Mijns inziens moet innovatie wel feeling houden met de operatie om met haalbare en renderende verbeteringen te komen. Juist de combinatie van innovatieve ideeën met uitvoerende slagkracht, wat zich bijvoorbeeld uit in het snel uitvoeren van kleine projecten ter ondersteuning van een grotere businesscase, kan zeer goede resultaten geven. Kortom, ik ben het met je eens dat innovatie en operatie verschillende dingen zijn, die elkaar niet in de weg mogen zitten. Ik zou de afstand tussen beide echter zo klein mogelijk houden.

    geplaatst op

Plaats zelf een reactie

Log in zodat je (in het vervolg) nóg sneller kunt reageren

Vul jouw naam in.
Vul jouw e-mailadres in. Vul een geldig e-mailadres in.
Vul jouw reactie in.

Herhaal de tekens die je ziet in de afbeelding hieronder


Let op: je reactie blijft voor altijd staan. We verwijderen deze dus later niet als je op zoek bent naar een nieuwe werkgever (of schoonmoeder). Reacties die beledigend zijn of zelfpromotioneel daarentegen, verwijderen we maar al te graag. Door te reageren ga je akkoord met onze voorwaarden.