Cultuur is de belangrijkste commerciële KPI. De harde ROI van Human Being Management

Met andere woorden:

• Cultuur is geen HR-onderwerp.
• Cultuur is een businessmodel.

De grootste groeiblokkade zit zelden in strategie

In de afgelopen vijftien jaar heb ik gewerkt in commerciële, marketing- en leiderschapsrollen binnen verschillende organisaties en transformaties. Wat mij daarbij steeds opnieuw opvalt?

• Vrijwel niemand heeft een tekort aan strategie.
• Vrijwel niemand heeft een tekort aan ambitie.

Maar veel organisaties hebben wel een tekort aan eigenaarschap, vertrouwen en samenwerking. De grootste blokkade zit daarom zelden in het plan. De grootste groeiblokkade zit in gedrag.

Dat klinkt misschien abstract, maar de gevolgen zijn heel concreet.

Vertraging, silo’s, politiek gedrag, afdelingen die vooral hun eigen KPI’s optimaliseren, mensen die wachten op goedkeuring voordat ze handelen en leiders die denken dat controle hetzelfde is als leiderschap.

Wanneer KPI’s belangrijker worden dan mensen

In een organisatie waar ik onderdeel was van een grootschalige verandering, werd gewerkt aan de overgang van verschillende lokale werkwijzen naar één gezamenlijke commerciële strategie.

De strategie was logisch, de noodzaak was duidelijk maar toch verliep de verandering moeizaam. Niet vanwege de inhoud, maar vanwege het gedrag. Leiders werden afgerekend op hun eigen resultaten en afdelingsdoelstellingen. Daardoor ontstond onbedoeld een cultuur waarin mensen vooral bezig waren met hun eigen succes.

De samenwerking verslechterde, eigenaarschap nam af en medewerkers gingen steeds meer uitvoeren in plaats van meedenken.

De boodschap was vaak impliciet:

“Doe wat ik zeg.”

Niet:

“Wat denk jij dat werkt?”

Dat lijkt een klein verschil. Maar juist daar ontstaat het onderscheid tussen afhankelijkheid en eigenaarschap. Tussen uitvoeren en creëren en tussen volgen en bijdragen.

Wanneer iedereen hard werkt, maar de organisatie langzaam beweegt

In een andere organisatie zag ik een heel ander patroon.

• Iedereen werkte hard.
• Iedereen had goede intenties.
• Iedereen wilde vooruit.

Toch kostte vrijwel iedere verandering meer tijd dan nodig was. Niet omdat mensen niet wilden, maar omdat de organisatie was opgebouwd uit silo’s. Afdelingen hadden hun eigen processen, hun eigen prioriteiten, hun eigen besluitvorming en hun eigen waarheid.

Het gevolg? Meer overleg, meer afhankelijkheden, meer afstemming, minder snelheid. Daarom lag een belangrijk deel van de transformatie niet in nieuwe campagnes of nieuwe proposities, maar in governance. In het stroomlijnen van processen. In het verduidelijken van rollen en verantwoordelijkheden en in het creëren van eigenaarschap.

Want wanneer mensen weten wie beslist, wie verantwoordelijk is en hoe samenwerking werkt, ontstaat iets wat iedere organisatie nodig heeft: Wendbaarheid.

De les die ik leerde in marketing

Misschien klinkt dit als een leiderschapsverhaal, maar voor mij begon het juist in marketing. Wanneer ik terugkijk op projecten voor merken en organisaties waar ik trots op ben, zie ik steeds hetzelfde patroon.

De buitenwereld ziet de campagnes, de omzetgroei en de resultaten. Maar achter iedere succesvolle case zat iets anders. Een team dat elkaar vertrouwde. Mensen die verantwoordelijkheid namen. Specialisten die elkaar versterkten.

Bij e-commerceprojecten waar groei werd gerealiseerd door slimme personalisatie, customer journeys en datagedreven optimalisatie, lag het succes nooit uitsluitend in de technologie. Het succes zat in de samenwerking tussen marketeers, designers, data-specialisten en developers. Zodra die samenwerking verdween, verdwenen ook de resultaten. Technologie was nooit de onderscheidende factor, menselijk gedrag wel.

Van Human Resources naar Human Being Management

Dat inzicht bracht mij uiteindelijk bij Human Being Management. Een visie op leiderschap waarin mensen niet worden gezien als resources, capaciteit of FTE’s.

Maar als mensen met talenten, overtuigingen, onzekerheden, ambities en met een behoefte aan autonomie, betekenis en verbinding. De naam klinkt misschien zacht, maar de impact ervan is keihard. Want wanneer mensen zich gezien voelen, ontstaat betrokkenheid. Wanneer betrokkenheid ontstaat, groeit eigenaarschap. Wanneer eigenaarschap groeit, neemt executiekracht toe. En executiekracht is uiteindelijk wat strategie omzet in resultaat.

Leidinggeven zonder macht

Een van de meest waardevolle lessen die ik heb geleerd, is dat formele macht steeds minder belangrijk wordt. Mensen volgen geen functietitel. Ze volgen vertrouwen. Ze volgen authenticiteit. Ze volgen leiders die luisteren.

In veel organisaties wordt leiderschap nog steeds verward met controle. Maar controle creëert afhankelijkheid. Vertrouwen creëert eigenaarschap. Juist in een tijd waarin kennis overal beschikbaar is, wordt leiderschap steeds minder een kwestie van vertellen wat mensen moeten doen. En steeds meer een kwestie van ruimte creëren waarin mensen zelf verantwoordelijkheid nemen.

Dat vraagt een andere mindset. Minder zenden, meer luisteren, minder controleren, meer coachen, minder ego en meer verbinding.

Empathie als concurrentievoordeel

Empathie wordt vaak gezien als een zachte leiderschapskwaliteit.

Iets wat prettig is om te hebben maar niet noodzakelijk. Ik denk daar anders over.

Empathie is geen luxe. Het is een bedrijfsmiddel. Het helpt leiders om weerstand te begrijpen voordat die zichtbaar wordt. Het versnelt samenwerking. Het vergroot psychologische veiligheid. Het maakt feedback mogelijk. Het stimuleert eigenaarschap. En het helpt organisaties sneller te veranderen. Dat zijn factoren die direct bijdragen aan commerciële slagkracht.

De nieuwe opdracht voor leiders

De organisaties die de komende jaren succesvol zijn, winnen niet alleen op technologie.

Niet alleen op AI. Niet alleen op data. Ze winnen op menselijkheid. Omdat technologie steeds sneller gekopieerd kan worden, maar cultuur niet.

Cultuur ontstaat in duizenden dagelijkse interacties tussen mensen. In de manier waarop feedback wordt gegeven. In de manier waarop besluiten worden genomen. In de manier waarop leiders omgaan met fouten. In de manier waarop teams samenwerken.

Dat maakt cultuur misschien wel het meest duurzame concurrentievoordeel dat een organisatie kan bouwen. En precies daarom geloof ik dat Human Being Management geen trend is.

Het is de volgende fase van leiderschap. Niet ondanks de focus op performance. Maar juist vanwege de focus op performance. Want uiteindelijk zijn de sterkste organisaties niet gebouwd op processen. Ze zijn gebouwd op mensen die samen iets willen bereiken. En dat blijft de meest onderschatte commerciële succesfactor van allemaal.