Skills-first: stop met denken in functies

78 miljoen nieuwe banen

Volgens het World Economic Forum zal tegen 2030 ongeveer 39% van de kernvaardigheden van werknemers veranderen. Tegelijkertijd noemt 63% van de werkgevers skill gaps als de grootste barrière voor transformatie. Die spanning wordt ook zichtbaar in recente WEF-analyses. In het rapport ‘Four Futures for Jobs in the New Economy: AI and Talent in 2030’ wordt verwacht dat er wereldwijd netto 78 miljoen nieuwe banen ontstaan, terwijl talenttekorten een van de grootste risico’s blijven voor economische groei.

Met andere woorden: organisaties willen veranderen, maar beschikken niet altijd over de vaardigheden om dat ook daadwerkelijk te doen. De reflex is vaak om dat probleem bij HR of L&D neer te leggen, maar skills-first is geen HR-programma. Het is een andere manier van kijken naar werk, talent en organisatie.

Diploma’s niet langer de standaard

De urgentie komt uit meerdere richtingen tegelijk. Digitalisering, kunstmatige intelligentie en demografische veranderingen zorgen ervoor dat werk sneller verandert dan traditionele loopbanen kunnen bijbenen. Volgens de OECD sluiten klassieke opleidings- en loopbaanmodellen steeds minder goed aan op de snelheid waarmee vaardigheden veranderen.

Tegelijkertijd krimpt de beschikbare talentpool door vergrijzing en structurele tekorten in sectoren zoals technologie, logistiek en digitale dienstverlening. Dat dwingt organisaties om anders naar talent te kijken. Niet alleen naar diploma’s of functietitels, maar naar vaardigheden en leervermogen. Alleen anders werven is dus niet voldoende.

Van functies naar vaardigheden

De meeste organisaties zijn nog steeds gebouwd rond functies. Functietitels bepalen hoe werk wordt georganiseerd, hoe mensen worden aangenomen en hoe loopbanen verlopen. Een skills-first benadering draait dat perspectief om. Werk wordt niet langer gedefinieerd door functies, maar door taken en vaardigheden. In plaats van te vragen welke functie iemand heeft gehad, kijken organisaties naar wat iemand daadwerkelijk kan bijdragen. Vacatures worden geschreven rond vaardigheden. Loopbanen worden flexibeler en leren wordt gekoppeld aan de concrete vaardigheden die de organisatie nodig heeft.

Onderzoek van Deloitte laat zien dat organisaties die werken met een skills-based model aanzienlijk wendbaarder zijn dan organisaties die rond functies blijven organiseren. Maar de grootste verandering zit niet in recruitment.

Vaardigheden veranderen hoe organisaties werken

Skills-first wordt vaak behandeld als een HR- of L&D-initiatief. In werkelijkheid raakt het de manier waarop organisaties werk organiseren. Wanneer vaardigheden het uitgangspunt worden, veranderen meerdere fundamenten tegelijk.

Tegelijkertijd verandert ook de rol van afdelingen binnen organisaties. Digitale technologie, data en AI lopen dwars door traditionele silo’s heen. Klantreizen, producten en diensten raken vrijwel altijd meerdere disciplines tegelijk. Daardoor verschuift het werk steeds vaker naar multidisciplinaire teams, terwijl afdelingen meer fungeren als expertisehubs waar kennis en vaardigheden worden ontwikkeld.

In de praktijk zie je dat op meerdere manieren terug in organisaties:

• Strategische personeelsplanning verschuift van functies naar capabilities.
• Teams worden samengesteld rond vaardigheden en projecten in plaats van vaste rollen.
• Leiderschap verschuift van het beoordelen van ervaring naar het herkennen van potentieel en leervermogen.
• Ontwikkeling wordt directer gekoppeld aan de vaardigheden die organisaties daadwerkelijk nodig hebben.

Volgens Gartner moeten organisaties hun workforce-structuur opnieuw ontwerpen om toekomstbestendig te blijven. Dat vraagt om andere vormen van leiderschap en talentmanagement. Zolang organisaties blijven werken met functiebeschrijvingen, hiërarchische loopbanen en CV-gedreven selectie, blijft skills-first een ambitie in plaats van een realiteit.

Praktische stappen richting een skills-gerichte organisatie

Organisaties die serieus met een skills-first benadering aan de slag gaan, beginnen meestal met een aantal structurele stappen.

1. Maak vaardigheden zichtbaar
   Veel organisaties weten verrassend weinig over de vaardigheden die al in huis zijn. Een eerste stap is daarom een skills-inventarisatie: inzicht in bestaande vaardigheden en toekomstige behoeften.
2. Herontwerp rollen en vacatures
   Vacatures worden geschreven rond vaardigheden en taken in plaats van diploma’s. Dat vergroot de talentpool en voorkomt dat geschikte kandidaten vroegtijdig worden uitgesloten.
3. Stimuleer interne mobiliteit
   Veel talent zit al in de organisatie, maar blijft onzichtbaar doordat medewerkers worden gekoppeld aan functies in plaats van vaardigheden.
4. Koppel leren aan strategische vaardigheden
   Training werkt pas wanneer deze direct aansluit op vaardigheden die de organisatie nodig heeft.

Bedrijven die talent anders beoordelen

In Europa groeit de aandacht voor een vaardigheden gerichte arbeidsmarkt. Via initiatieven zoals het EU Pact for Skills stimuleren overheden en bedrijven investeringen in upskilling en reskilling om organisaties beter voor te bereiden op technologische en economische veranderingen. Tegelijkertijd experimenteren organisaties zelf met nieuwe manieren om vaardigheden centraal te stellen.

Een van de meest concrete voorbeelden in Nederland is Rabobank. De bank werkt met een intern framework van zogenoemde ‘12 Rabo Skills’, waaronder vaardigheden als wendbaarheid, coaching en emotionele intelligentie. Deze vaardigheden worden gebruikt voor ontwikkeling, talentmatching en loopbaanpaden binnen de organisatie. Medewerkers worden daarbij op verschillende niveaus getraind, van foundation tot master. De aanpak is bovendien gekoppeld aan initiatieven rond interne mobiliteit en omscholing.

Ook technologie- en consultancybedrijven investeren in vergelijkbare ontwikkelingen. Zo ontwikkelt Capgemini programma’s voor reskilling en upskilling waarmee medewerkers zich kunnen ontwikkelen richting nieuwe digitale rollen. Dat is nodig omdat technologische veranderingen vaak sneller gaan dan traditionele opleidingsroutes kunnen bijhouden.

Ook technologie- en consultancybedrijven investeren in vergelijkbare ontwikkelingen. Zo ontwikkelt Capgemini programma’s voor reskilling en upskilling waarmee medewerkers zich kunnen ontwikkelen richting nieuwe digitale rollen. Dat is nodig omdat technologische veranderingen vaak sneller gaan dan traditionele opleidingsroutes kunnen bijhouden.

Daarnaast pleiten arbeidsmarktorganisaties voor een bredere verschuiving. Randstad benadrukt al langer in verschillende analyses dat matching op vaardigheden organisaties kan helpen om verborgen talent beter zichtbaar te maken en structurele tekorten op de arbeidsmarkt te verkleinen.

Technologie helpt, leiderschap bepaalt

Digitale platforms en AI-tools maken het steeds makkelijker om vaardigheden te identificeren en te ontwikkelen. Skills-data, assessments en leerplatforms helpen organisaties om talent beter zichtbaar te maken. Maar technologie alleen verandert organisaties niet.

De grootste verandering zit in leiderschap. Managers moeten leren om anders naar talent te kijken: minder naar functietitels en ervaring, meer naar potentieel en overdraagbare vaardigheden. Dat vraagt ook om andere gesprekken in organisaties. Minder focus op functies en hiërarchie, meer aandacht voor ontwikkeling en leervermogen. Tegelijkertijd verandert ook wat organisaties van mensen verwachten. Naarmate technologie meer taken automatiseert, verschuift werk steeds vaker van uitvoeren naar beoordelen en van doen naar kiezen. Juist daardoor worden menselijke vaardigheden belangrijker.

Volgens het World Economic Forum behoren onder andere de volgende vaardigheden tot de belangrijkste voor de komende jaren:

• analytisch denken
• creatief denken
• leervermogen
• technologische geletterdheid
• veerkracht

Deze vaardigheden onderstrepen dat werk steeds minder draait om het uitvoeren van vaste taken en steeds meer om het vermogen om te leren, te beoordelen en zich aan te passen in een wereld waarin verandering de constante is.

De echte betekenis van skills-first

Het debat over skills-first wordt vaak gepresenteerd als een HR-innovatie. In werkelijkheid gaat het over hoe organisaties werk en talent organiseren.

Het raakt 4 fundamentele vragen:

1. Hoe organiseer je werk wanneer rollen voortdurend veranderen?
2. Hoe maak je vaardigheden zichtbaar binnen je organisatie?
3. Hoe ontwikkel je talent wanneer vaardigheden sneller verouderen?
4. Hoe benut je potentieel dat niet zichtbaar is in een cv?

Organisaties die deze vragen serieus nemen, ontdekken dat skills-first meer is dan een andere manier van werven. Het is een ander organisatiemodel.

In een economie waarin vaardigheden sneller veranderen dan functies, kan dat uiteindelijk het verschil bepalen tussen organisaties die wendbaar blijven en organisaties die vast blijven zitten in structuren uit het verleden.