“De telecom is begonnen als een markt waarin acquisitie van nieuwe klanten centraal stond. Maar ik geloof dat je alleen in staat bent nieuwe klanten te winnen als je goed voor je bestaande klanten zorgt”, zo begint Marco Kind, chief commercial officer bij T-Mobile, zijn pleidooi. Dan gaat hij nog een stap verder. Marco wil ‘ultieme klanttevredenheid’ creëren. Dat kan helaas niet zolang de marketingafdeling nieuwe proposities bij sales en service over de schutting gooit.
Dus schafte Marco de silo’s binnen zijn organisatie af en creëerde hij multidisciplinaire teams die samenwerken in open ruimtes. “Ik wil mensen motiveren en in hun kracht zetten. Of ik overzicht heb? Die gedachte heb ik losgelaten. Ik heb vertrouwen in mijn teams.” In aanloop naar de NIMA Top Marketing Tour bij T-Mobile sprak ik Marco over klanttevredenheid, werken in multidisciplinaire teams en inspirerend, motiverend leiderschap.
De mobiele snelweg werd te druk
Om als telecomprovider je klanten meer tevreden te maken, is een sterk netwerk essentieel. En dat is niet heel makkelijk, aangezien de hoeveelheid mobiel dataverkeer nog steeds significant stijgt. “Als je het beschouwt als een snelweg, is deze de afgelopen jaren te druk geworden. Je kunt er dan voor kiezen om rond steden of andere drukke punten nieuwe wegen aan te leggen. Maar als je dan van A naar B gaat, kom je nog steeds in de file”, aldus Marco. Wij kozen er daarom voor om ons netwerk als een ‘olievlek’ op te bouwen en door Nederland te verspreiden, zodat de dekking niet alleen in de grote steden hoog is.”
Zelf meekleien aan het merk
Een ander ingrediënt voor het creëren van ultieme klanttevredenheid is de ontwikkeling van het merk. Een proces waar Marco zich persoonlijk veel voor inzet. “Ik geloof niet in een merk dat ‘hoog over’ en aspirationeel is, maar in een merk dat vecht voor zijn relevantie en heel duidelijk aan klanten laat zien wat haar toegevoegde waarde is. Een merk dat een stukje houvast, inspiratie en vertrouwen geeft”, aldus Marco.
“Ik ben de hoeder van het merk. Ik ben betrokken bij het ontwikkelingsproces en speel daar niet een puur ceremoniële rol. Het merk is een vorm van kunst en ik klei mee aan tafel.” Om intern meer aandacht te vragen voor het merk, organiseerde Marco een magenta carwash, een soort T-Mobile opleidingsdag vernoemd naar de typerende huisstijlkleur van T-Mobile. Medewerkers mogen hier op vrijwillige basis aan deelnemen. “Tachtig procent van de organisatie deed mee”, vertelt Marco trots.
Het merk is volgens Marco een belangrijke factor bij de invulling van de klantreis en de bijbehorende klantervaring. “Het merk bepaalt niet alleen hoe je over producten en diensten communiceert, maar ook hoe je service verleent. Het geeft je dienstverlening een kop en staart.” Dat is heel belangrijk. Zeker in de telecombranche, waar het steeds minder om producten en meer om dienstverlening draait.
Nieuwe werkwijze begint bij leiderschap
Om ultieme klanttevredenheid te creëren, was ook een andere manier van werken nodig. “Toen ik drie jaar geleden bij T-Mobile begon, zaten marketing, sales, service en IT in verschillende teams”, vertelt Marco. “Een product of dienst introduceren betekende dat marketeers hun propositie bij sales en service ‘over de schutting gooiden’ in de vorm van een overdrachtsmoment. Vervolgens moesten zij het zich eigen maken, waardoor de propositie een eigen leven ging leiden.” In de winkel, digitaal en in het callcenter kreeg het zijn eigen draai. “Terwijl je vanuit het merk juist een uniforme klantervaring wilt neerzetten”, legt Marco uit.
Nu werkt T-Mobile in teams van 8 tot 25 mensen, afhankelijk van de complexiteit van een product of dienst: “Die overdrachtsmomenten heb ik dus meteen geschrapt.” Productaanpassingen die eerst weken in beslag namen, worden nu in een dag aangepast. “De teams denken voor iedere innovatie de hele klantreis en bijbehorende ervaring uit. Die presenteren ze aan mij tijdens een go/no-go moment. We doen een rollenspel en ik speel de klant. Mijn favoriete dag”, vertelt Kind lachend.
In het begin was er wel controle nodig om de juiste toon te zetten voor de nieuwe manier van werken. “Ik tekende alle go/no-go momenten zelf af en liet zien hoe je vanuit een overall visie te werk moest gaan.” Marco wilde mensen in hun kracht zetten (in zijn woorden: empoweren) om anders te werk te gaan. Om een andere cultuur en sfeer te creëren. En om vanuit een missie (purpose) te werken.
Cultuur van vertrouwen creëren
“Of ik overzicht heb? Natuurlijk niet. Er werken 950 mensen in mijn team. Die gedachte heb ik inmiddels losgelaten”, geeft Marco lachend toe. “Daarvoor was tijd nodig en we hebben veel kilometers gemaakt. Maar nu is er sprake van vertrouwen”, legt Marco uit.
Dat is niet hetzelfde als de garantie hebben dat het altijd zo geleverd wordt als jij het in je hoofd hebt: "Ik weet wel dat mijn teams zelf het initiatief nemen om aan de bel te trekken als er dilemma’s ontstaan. Inmiddels kan ik me de laatste no-go niet meer herinneren. Het ‘aftekenmoment’ is dan ook meer een ‘uitzwaaimoment’ geworden, waarbij ik de teams succes toewens.”
