Lean High-Performance Teams zijn de toekomst van de boardroom

In de afgelopen jaren heb ik drie keer de kans gekregen om een marketing- en communicatieteam op te bouwen. In totaal verschillende organisaties. Een commerciële scale-up, een internationale corporate en een grote dienstverlener (familiebedrijf). Drie organisaties met verschillende uitdagingen, verschillende ambities en verschillende volwassenheidsniveaus.

Opvallend genoeg kwam ik iedere keer tot dezelfde conclusie. Succes ontstaat niet doordat je steeds meer mensen toevoegt. Succes ontstaat doordat je bewust nadenkt over welke expertise nodig is, hoe verantwoordelijkheden worden belegd en hoe mensen samenwerken. Dat klinkt misschien vanzelfsprekend. In de praktijk blijkt het vaak een van de moeilijkste organisatievraagstukken die er zijn.

De hardnekkige FTE-reflex

Veel organisaties koppelen groei nog altijd aan uitbreiding.

• Meer campagnes? Meer marketeers.
• Meer projecten? Meer projectmanagers.
• Meer communicatie? Meer capaciteit.

De gedachte daarachter is begrijpelijk. Wanneer mensen het druk hebben, lijkt extra capaciteit een logische oplossing. Maar capaciteit is lang niet altijd het werkelijke probleem. Sterker nog: in veel organisaties zie ik dat extra mensen worden toegevoegd terwijl de onderliggende uitdagingen ergens anders liggen.

Onduidelijke verantwoordelijkheden, trage besluitvorming, versnipperde samenwerking, overlappende taken, of afdelingen die naast elkaar werken in plaats van met elkaar. Wanneer die problemen niet worden opgelost, ontstaat er iets anders. Dan schalen organisaties niet hun effectiviteit op, maar hun complexiteit. Iedere nieuwe functie brengt nieuwe afhankelijkheden met zich mee.

Wie neemt het besluit? Wie bepaalt de prioriteit? Wie moet worden aangehaakt? En wie heeft het laatste woord? Voor je het weet zijn slimme professionals meer tijd kwijt aan afstemming dan aan waardecreatie.

Wat ik leerde van drie verschillende organisaties

Toen ik voor de derde keer een team mocht opbouwen, realiseerde ik me dat ik eigenlijk niet bezig was met functies of FTE’s. Ik was bezig met het beantwoorden van een veel belangrijkere vraag: Welke combinatie van expertise, verantwoordelijkheden en samenwerking heeft deze organisatie nodig om haar ambities waar te maken?

Het antwoord bleek iedere keer anders. Want er bestaat geen blauwdruk voor een high-performance team. Wat werkt binnen een scale-up werkt niet automatisch binnen een corporate omgeving. Wat succesvol is binnen een internationale organisatie hoeft niet direct te passen binnen een grote dienstverlener.

De context bepaalt veel. De strategie bepaalt veel. De cultuur bepaalt veel. En ook de fase waarin een organisatie zich bevindt, speelt een belangrijke rol. Juist daarom geloof ik niet in standaard organisatiemodellen. Ik geloof wel in een aantal principes die iedere keer terugkomen.

Begin niet bij functies, maar bij de behoefte

Een van de grootste fouten die organisaties maken, is beginnen bij vacatures. Er ontstaat werk, dus er komt een functie. Maar voordat je nadenkt over functies, moet je eerst begrijpen wat de organisatie daadwerkelijk nodig heeft.

• Wat zijn de strategische doelstellingen?
• Waar zitten de grootste knelpunten?
• Welke expertise ontbreekt?
• Welke verantwoordelijkheden zijn onvoldoende belegd?
• Welke ontwikkelingen verwachten we de komende jaren?

Pas wanneer die vragen zijn beantwoord, ontstaat een beeld van het team dat nodig is. Niet alleen voor vandaag, maar ook voor morgen. Dat vraagt om een andere manier van kijken. Niet vanuit organogrammen, maar vanuit waardecreatie.

Extreme rolhelderheid als versneller

Een van de principes die ik in iedere organisatie heb toegepast, is het creëren van maximale duidelijkheid over verantwoordelijkheden. Veel organisaties verliezen dagelijks energie aan onduidelijkheid.

En dan heb ik het niet over de doelstellingen, maar over eigenaarschap. Wie neemt het initiatief? Wie maakt de keuze? Wie is eindverantwoordelijk? Wie spreekt wie aan? Wanneer die vragen voortdurend terugkomen, ontstaat vertraging. Lean high-performance teams halen die ruis weg. Iedereen kent zijn of haar rol. Iedereen begrijpt de bijdrage aan het grotere geheel. Iedereen weet waar verantwoordelijkheden beginnen en eindigen. Dat zorgt niet alleen voor snelheid, het zorgt ook voor betrokkenheid. Mensen ervaren meer eigenaarschap wanneer ze weten waarop ze worden vertrouwd.

Autonomie creëert verantwoordelijkheid

Een tweede principe is autonomie. Veel organisaties zeggen dat ze professionals vertrouwen. Maar tegelijkertijd worden beslissingen nog steeds langs meerdere managementlagen geleid. Campagnes moeten worden goedgekeurd. Content gaat langs verschillende stakeholders. Innovaties blijven hangen in overlegstructuren.

Het gevolg is voorspelbaar. Mensen wachten… op akkoord, op richting en op besluitvorming. Terwijl de beste professionals juist energie krijgen van verantwoordelijkheid.

Wanneer expertise leidend wordt in plaats van hiërarchie, ontstaat iets bijzonders. Mensen gaan zich gedragen als eigenaar. Vertrouwen blijkt in de praktijk vaak een veel sterkere prestatieversneller dan controle.

De kracht van multidisciplinaire samenwerking

De derde succesfactor is samenwerking over disciplines heen. Veel organisaties zijn historisch ingericht rondom afdelingen.

Marketing, Communicatie, IT, Sales, HR, Operations.

Dat heeft jarenlang prima gewerkt. Maar de uitdagingen van vandaag zijn steeds minder afdeling gebonden. Klanten ervaren geen afdelingen maar klanten ervaren één organisatie. Juist daarom geloof ik sterk in multidisciplinaire teams waarin verschillende expertises elkaar versterken vanuit een gezamenlijk doel.

Wanneer marketing direct samenwerkt met data, communicatie, digital, sales of operations ontstaat er snelheid omdat er minder overdrachtsmomenten zijn, minder interpretatieverschillen en minder vertraging.

De uitdaging van iedere leider

Het bouwen van een high-performance team gaat uiteindelijk niet over structuur maar over leiderschap. Want iedere leider kent de spanning tussen ambitie en middelen. Je wilt vooruit, je wilt groeien en je wilt investeren. Maar tegelijkertijd draag je verantwoordelijkheid voor budgetten, capaciteit en resultaten. Vanuit die verantwoordelijkheid is het verleidelijk om iedere uitdaging op te lossen met uitbreiding.

Toch vraagt duurzaam leiderschap iets anders. Het vraagt dat je eerst kijkt naar wat er al aanwezig is. Welke talenten benutten we onvoldoende? Waar zitten onnodige afhankelijkheden? Welke processen vertragen ons? Welke expertise missen we echt? En welke expertise organiseren we misschien niet optimaal? Dat zijn vaak lastigere vragen dan het openen van een vacature. Maar ze leveren meestal meer op.

Niet alles hoeft morgen af te zijn

Wat ik ook heb geleerd, is dat teamontwikkeling geen project is met een einddatum. Organisaties veranderen continu. Strategieën veranderen. Markten veranderen. Technologie verandert. Daarom geloof ik niet in grote reorganisaties waarbij alles in één keer wordt omgegooid. Soms is de gewenste richting helder, maar vraagt de reis daar naartoe meerdere tussenstappen. Omdat budgetten beperkt zijn. Omdat mensen moeten wennen aan verandering. Omdat organisaties tijd nodig hebben om zich te ontwikkelen. Goed leiderschap gaat daarom niet alleen over weten waar je naartoe wilt. Het gaat ook over begrijpen wat een organisatie op dat moment aankan.

De boardroom van de toekomst

De discussie over lean high-performance teams gaat uiteindelijk niet over marketing. Het gaat niet eens over teamgrootte. Het gaat over de vraag hoe organisaties relevant, wendbaar en concurrerend blijven in een wereld die steeds sneller verandert. De boardroom van de toekomst zal daarom minder praten over aantallen en meer over impact. Minder over capaciteit en meer over effectiviteit. Minder over functies en meer over verantwoordelijkheden. De organisaties die succesvol blijven, zijn niet automatisch de organisaties met de grootste teams. Het zijn de organisaties die erin slagen expertise slim te organiseren, eigenaarschap te stimuleren en samenwerking te versnellen.

Groei zit niet in meer mensen, maar in betere verbindingen

Jarenlang hebben organisaties schaal verward met kracht. Alsof meer mensen automatisch leiden tot betere resultaten. Mijn ervaring leert iets anders. Na drie keer een team te hebben opgebouwd in drie totaal verschillende organisaties, ben ik tot dezelfde conclusie gekomen. Er bestaat geen ideaal organisatiemodel. Er bestaat geen perfecte teamgrootte. Er bestaat geen blauwdruk die overal werkt. Maar er zijn wel principes die keer op keer het verschil maken. Heldere verantwoordelijkheden. Eigenaarschap. Autonomie. Multidisciplinaire samenwerking. En leiders die durven te kijken naar wat de organisatie echt nodig heeft, in plaats van automatisch te kiezen voor meer capaciteit. Uiteindelijk zit concurrentievoordeel niet in het aantal mensen dat je aanneemt. Maar in de manier waarop je mensen met elkaar verbindt.