Demand Generation: graadmeter voor hoe je marketing organiseert

Eén woord, drie betekenissen

Dat overleg is geen uitzondering. In de meeste middelgrote bedrijven betekent Demand Generation voor de directie pipeline en omzet, voor marketing campagnes en bereik en voor sales vooral warme leads.

Alle drie hebben gelijk, en daar zit het probleem: de commerciële driehoek werkt niet als één systeem. Ieder team meet zijn eigen stuk van de keten. Wat tussen die stukken weglekt, ziet niemand, omdat niemand er eigenaar van is.

Wat ik zag bij Talpa

Bij Talpa Radio was ik eerder interim verantwoordelijk voor brand en growth en zag ik dit van dichtbij. De groep was ontstaan uit een fusie van onder meer Radio 538, Radio 10, Sky Radio en Radio Veronica, met daarnaast het digitale muziekplatform JUKE. Elke zender had een eigen marketingteam, een eigen cultuur en een eigen manier van denken. Tussen FM en digitaal waren de verschillen nog groter.

Teams stuurden op maximale output voor hun eigen merk, elk met uitgesproken eigen opvattingen over marketing. Niemand stuurde op groei van het geheel. Het gevolg: inefficiëntie en gemiste kansen om over zenders en platformen heen te groeien.

Mijn programma begon daarom niet met meer campagnes, maar met één gedeeld beeld van hoe groei werkt. Luisteronderzoek maakte zichtbaar hoe luisteraars tussen zenders en platformen bewegen en hoeveel routine daarin zit. Groei bleek niet per zender te ontstaan, maar over het geheel.

Daarna legden we alle zenders langs een set van zo’n veertig evidence-based marketingprincipes. Die werden de gedeelde meetlat, verankerd in een leeromgeving en een trainingsprogramma met certificering voor zo’n dertig marketeers. Met modelling maakten we het effect van keuzes zichtbaar, zodat we konden bijsturen op wat werkte.

Binnen anderhalf jaar groeide het marktaandeel van de groep met ruim anderhalf procentpunt. Dat leverde miljoenen euro’s extra reclame-inkomsten op. Omdat de kostenbasis vast was, vloeide die extra omzet vrijwel direct naar het resultaat.

De grootste winst zat in het organiseren van marketingeffectiviteit. Dat vraagt een heldere koers, de juiste mensen op de juiste plek, scherpe focus, discipline in de uitvoering en ruimte voor eigenaarschap en werkplezier.

Bij Talpa Radio lag de oplossing in de organisatie van marketing tussen de zenders. In een middelgroot bedrijf ligt die vaak in de commerciële driehoek: directie, marketing en sales.

Groeipotentieel en lekken in de waardeketen

Effectieve Demand Generation richt zich op het groeipotentieel, niet op de leads van deze maand. Bij Talpa betekende dat twee dingen tegelijk: nieuwe luisteraars aantrekken en bestaande luisteraars zoveel mogelijk van hun tijd binnen de merkenportfolio laten besteden, op FM en online.

Voor een middelgroot bedrijf is dat niet anders: nieuwe klanten winnen en bestaande klanten vaker en meer laten kopen. En wel in die volgorde, want groei komt primair voort uit méér klanten, terwijl loyaliteit veel lastiger te beïnvloeden is (Byron Sharp, Ehrenberg-Bass). Bij radio zie je dat goed. Je dag biedt maar ruimte voor een beperkt aantal radiominuten, want je hebt wel meer te doen. Die minuten rek je niet zomaar op, het aandeel van je zenders daarbinnen wel.

Het potentieel ligt grotendeels buiten je dashboard. Ingmar de Lange beschreef hier onlangs de 95-5-regel van John Dawes: slechts zo’n vijf procent van je potentiële kopers is op enig moment in de markt (Marketingfacts, Ehrenberg-Bass). Wie Demand Generation afrekent op leads, meet alleen die vijf procent. Binet en Field tonen al meer dan tien jaar aan dat sturen op kortetermijnmetrics het succes op lange termijn ondermijnt.

Vanaf daar loopt de waardeketen van vraag naar cash: van bekendheid via overweging en aankoop naar herhaalaankopen en klantbehoud. Die keten begint niet bij de lead en stopt niet bij de aankoop. Geld lekt bijvoorbeeld weg via te veel korting, prijspromoties en klanten die meer kosten dan ze opleveren, maar ook via te lange betalingstermijnen.

De vraag (demand) die je met moeite opbouwt (generation), levert zo alsnog niet de maximale waarde op. Die lekken zitten vaak tussen de afdelingen, waar niemand eigenaar is van de keten als geheel. En cash is echt king, bijvoorbeeld om groei te financieren via interne en externe initiatieven, zoals productontwikkeling, nieuwe markten, buy-and-build en internationalisering.

Het grotere plaatje: bedrijfswaarde

Voor middelgrote bedrijven is dit dus geen marketingdetail, maar een waardevraag. De waarde van een bedrijf is ruwweg de winst maal de multiple: de waardering op basis van het vertrouwen van financiers in duurzame, schaalbare groei.

Goed georganiseerde Demand Generation draagt aan beide bij: aan de winst via marge en prijskracht, en aan de multiple via voorspelbaarheid.

Demand Generation staat herkenbaar onder druk in bedrijven waar de oprichter aan het roer staat en het niet onafhankelijk van hem of haar is georganiseerd. Maar ook bij bedrijven met private-equitybacking bestaat het risico dat de druk van het groeiplan leidt tot short-termism (want meetbaar), met de bekende focus op de leads van deze maand in plaats van op schaalbare groei. Een koper betaalt juist voor een effectief georganiseerde commerciële driehoek (directie, marketing en sales), zonder de oprichter en zonder kunstgrepen.

Wat het vraagt

Geen nieuwe tool en geen extra budget, maar dat directie, marketing en sales zich slagvaardig organiseren:

• Eén heldere koers, waarbij iedereen weet waar groei vandaan komt en wat ieders bijdrage is.
• De juiste mensen op de belangrijkste plekken voor de volgende fase.
• Scherpe focus op afgesproken prioriteiten en een stop op alles wat daar niet aan bijdraagt.
• Afspraken die iedereen trouw nakomt en een vergaderritme gericht op besluiten, niet op mooiweergesprekken.
• Verantwoordelijkheid nemen en samen succes vieren.

Tot slot

Het organiseren van marketingeffectiviteit is iets anders dan ROI. ROI vertelt in welke mate een geïnvesteerde euro bijdraagt aan de winst. Het organiseren van marketingeffectiviteit leidt tot structurele groei in winst én waarde. Demand Generation vormt daarvan de kern, en dat werkt alleen als iemand eigenaar is van de hele keten. Anders valt het tussen wal en schip.

Lees ook “Marketeers op stelling” op marketingtribune.nl, waarin marketeers reageren op de stelling: ‘Demand generation is kwakzalverij’.