Onderbouwing voor creativiteit is er genoeg, maar business schools luisteren niet

Dit deed me meteen denken aan een ander rapport dat ik recent las: Design Delivers: Design Drives Business Competitiveness (2025) van het Danish Design Center en de Confederation of Danish Industry. Dat rapport stelt, op basis van een enquête onder 600 Deense bedrijven, dat hoe dieper design verankerd is in de organisatie, hoe groter de bijdrage aan concurrentiekracht, merkontwikkeling, innovatie, omzetgroei en het betreden van nieuwe markten.

Winnie the Pooh

Twee rapporten, twee landen, twee methodes – en nagenoeg dezelfde conclusie. Accenture stelt dat het succes van creativiteit in organisaties afhangt van drie pijlers: commitment (een cultuur die creativiteit stimuleert), structuur (die creativiteit voorspelbaar en uitvoerbaar maakt) en expertise (het leiderschap en vertrouwen dat nodig is om ideeën daadwerkelijk te laten landen bij de organisatie en haar klanten).

Het zijn beide goede rapporten. Inhoudelijk relevant, stevig onderbouwd, en ze helpen een verhaal te vertellen en te verantwoorden dat de creatieve sector graag hoort: we doen ertoe. Ik wil er dan ook niet geringschattend over doen, maar ze doen me toch sterk denken aan de ezel uit Winnie the Pooh. Hij zegt steeds ongeveer hetzelfde, op dezelfde toon, en niemand luistert echt. Zijn volume verandert niet. Zijn omgeving verandert niet.

En dat is hier ook aan de hand – en dan bedoel ik niet dat deze rapporten inhoudelijk zwak zijn en dat ze niet belangrijk zijn. Integendeel, ze zijn inhoudelijk sterk én belangrijk. Ik bedoel dat het vrijwel letterlijk dezelfde rapporten zijn die we al jaren lezen. Het Danish Design Center publiceerde in 2018 al Design Delivers: How Design Accelerates Your Business, bracht in 2022 een vervolg met vergelijkbare cijfers, en nu, in 2025, weer: bijna dezelfde titel, bijna dezelfde boodschap, zeven jaar later, van dezelfde afzender.

Voeg daar het onderzoek van het Design Management Institute aan toe – hun Design Value Index laat al meer dan tien jaar zien dat designgedreven beursgenoteerde bedrijven de S&P 500 met ruim 200% verslaan – en het onderzoek van McKinsey, en de reeks wordt nog langer. Dit zijn geen nieuwe inzichten. Het zijn dezelfde inzichten die al minstens tien tot vijftien jaar gedeeld worden, door onafhankelijke onderzoekers, in verschillende landen, met verschillende methodes. Kortom, bekende kost.

En toch krijgt het geen voet aan de grond. Natuurlijk zijn er de mooie voorbeelden van bedrijven die design en creativiteit laten renderen, en die dat met klinkende cijfers kunnen onderbouwen, maar ik heb het over het gros van de organisaties waar dat niet het geval is.

De vraag is dus: waarom luistert niemand naar de ezel? En wat moet de ezel anders gaan doen?

Waarom luistert niemand naar de ezel? 

Mijn these voor die eerste vraag is: design en creativiteit zijn nooit onderdeel geworden van het curriculum van business schools. Finance, marketing en HR maken al decennia een vast onderdeel uit van het onderzoeks- en onderwijsprogramma. Design(technieken) hebben daar geen plek – en krijgen die ook niet vanzelf.

Roger Martin*, een van de invloedrijkste strategiedenkers ter wereld, geeft in zijn artikel The Design School Advantage drie redenen waarom dat zo hardnekkig is. MBA-programma’s worden gerund door hoogleraren die een tenure-track-carrière (op weg naar een vaste, levenslange aanstelling) volgen, waarin hun positie afhangt van kwantificeerbaar, peer-reviewbaar onderzoek. Design en creativiteit lenen zich daar per definitie minder goed voor, dus wordt het overgelaten aan aparte designscholen – met als gevolg generaties bestuurders zonder vocabulaire of beoordelingskader voor creatief werk. Wie wél een discounted cashflow (DCF)** kan beoordelen, maar geen creatief concept, kiest zonder twijfel voor datgene wat hij begrijpt.

Daarnaast wijst Martin op de zittingsduur van Chief Marketing Officers (CMO’s): zij zitten gemiddeld minder dan twee jaar op hun plek, terwijl merkinvesteringen doorgaans pas na drie tot vijf jaar renderen. Niemand heeft persoonlijk belang bij een beslissing waarvan de opvolger de vruchten plukt.
En ten derde: de manier van rapporteren. Kwartaalcijfers en kwantitatieve KPI’s zijn simpelweg makkelijker te verdedigen aan een raad van bestuur dan ‘vertrouw ons oordeel’. Dit is wat in het Accenture-rapport onder de structuurpijler valt: zonder incentives en governance die geduld belonen – of op zijn minst een andere manier van rapporteren – verliest creativiteit het gevecht van kortetermijnmeetbaarheid, ook al is de langetermijndata overtuigend.

Martin zelf is een groot pleitbezorger voor design: ‘Business schools excelleren in het aanleren van analyse, optimalisatie en het verbeteren van bestaande organisaties. Designopleidingen trainen studenten in iets anders: het omgaan met onzekerheid, verbeeldingskracht en het creëren van nieuwe mogelijkheden.’ Dat vermogen om te ontwerpen wat er nog niet is, wordt volgens hem steeds belangrijker als concurrentiefactor – en business schools lopen een achterstand op als ze die manier van denken niet integreren.

Business schools zijn simpelweg veel groter en invloedrijker dan designscholen. Elk jaar stroomt er nieuw management de organisaties binnen met dezelfde dominante manier van kijken – niet omdat die onjuist is, maar omdat ze vooral antwoord geeft op de vraag hoe je iets beter maakt en veel minder op de vraag hoe je iets nieuws creëert. Zolang dat niet verandert, is het niet vreemd dat organisaties blijven sturen op wat ze het beste kunnen beoordelen, in plaats van op wat op de lange termijn de meeste waarde creëert.

Wat de ezel zelf moet doen 

En dat brengt me bij het tweede deel van de vraag – en volgens mij het deel waar de designsector zelf iets aan kan doen. Wachten tot business schools veranderen is geen strategie.
Als design en creativiteit ooit een gelijkwaardige plek aan de bestuurstafel willen, naast finance en marketing, dan zal de sector zelf moeten investeren in dezelfde soort fundamentele, onderbouwde basis: meer hoogleraren, meer onderzoek, meer onderwijs, en een veel betere aansluiting op business schools in plaats van een parallel universum ernaast. Met dezelfde intentie, dezelfde zwaarte en dezelfde substantie. Zonder dat fundament krijgt de sector nooit écht invloed op de drie pijlers die Accenture noemt: leiderschap, structuur en expertise.

Tot die tijd blijft de ezel roepen en blijft de omgeving hetzelfde.

* Roger Martin (1956) was decaan van de Rotman School of Management in Toronto (1998-2013) en geldt als een van de invloedrijkste strategie-denkers ter wereld – in 2017 uitgeroepen tot #1 management thinker, in 2026 tot #1 management consultant. Hij bedacht het concept “integrative thinking” en is een van de belangrijkste pleitbezorgers van design thinking in de bedrijfswereld. Hij adviseerde onder meer P&G, LEGO, Ford en American Express.

** Discounted cashflow (DCF): een rekenmethode om te bepalen wat een investering vandaag waard is, door de verwachte toekomstige opbrengsten terug te rekenen naar hun waarde in het heden – 100 euro over vijf jaar is immers minder waard dan 100 euro nu. Het resultaat is één concreet, narekenbaar getal, wat het makkelijk maakt om een plan mee te toetsen.