De aanstaande shake-up in FMCG-land

De toekomst van innovatie in merkenland – deel 1

De aanstaande shake-up in FMCG-land

De wereld van fast moving consumer goods (FMCG) bevindt zich midden in een strategische herverkaveling. Om veeleisende aandeelhouders tevreden te stellen verkopen en kopen bedrijven als Unilever, Nestlé, l’Oréal en Heinz, grote onderdelen. Wat kunnen we de komende jaren verwachten?

Unilever: te weinig focus

Het is onrustig in de wereld van de Fast Moving Consumer Goods (FMCG): aandeelhouders en investeerders willen meer groei en winst zien. De druk op de topmannen van bedrijven als Nestlé, Unilever, PepsiCo en Heinz is daarom groot.

Een goed voorbeeld is Unilever. Het bedrijf kreeg een wake-up call in 2017 toen het kleinere Kraft Heinz een overnamebod deed. Het grote Unilever stond plots zelf op het menu. De investeerders achter Kraft Heinz zagen synergiekansen met Unilever, zowel door het samenvoegen en terugbrengen van het aantal merken als door kostenreductie bij Unilever. Het bod werd afgewezen en Kraft Heinz trok zich terug – geen zin in een vijandige overname.

Toenmalig CEO Paul Polman was bezig met een koers gericht op duurzaamheid en maatschappelijke waarde. Dat werd positief ontvangen, maar leverde op korte termijn onvoldoende groei op. Na het overnamebod kwamen groei en marge weer centraal te staan.

Polman richtte een nieuwe divisie Prestige Beauty op kocht exclusieve verzorgingsmerken als zoals Dermalogica, Kate Sommerville, REN, Hourglass en Paula’s Choice.

Minder renderende pijlers werden afgestoten: de margarinedivisie (Flora, Becel, Blue Band, Croma) in 2018 en de theedivisie (Lipton) in 2021. In 2020 vereenvoudigde Unilever zijn structuur tot een volledig Brits bedrijf met hoofdkantoor in Londen, waardoor er makkelijker risicokapitaal kan worden aangetrokken.

In 2022 volgde een gewaagd bod van 60 miljard dollar op GSK Consumer Healthcare (met merken als Aquafresh, Panadol en Sensodyne). Het bod werd afgewezen; de GSK-divisie ging verder als een zelfstandig bedrijf Haleon. Unilever had een kater en beloofde daarna voorlopig geen grote transformerende overnames meer te doen. Wel zouden met kleinere overnames de bestaande productportfolio’s worden versterkt en uitgebouwd, met name op het gebied van persoonlijke verzorging en gezondheid. Daarnaast werd er begonnen met het inkopen van eigen aandelen om investeerders gunstig te stemmen.

De Nederlandse CEO Hein Schumacher, ging vanaf 2023 verder met het opschonen van de portefeuille via de verkoop van relatief kleine, lokale merken als Unox, Bertolli en Conimex. Ook De Vegetarische Slager, vijf jaar geleden nog een strategische aankoop voor een mogelijke groeimarkt, is weer van de hand gedaan. Tevens werd het verzelfstandigen van een andere iconische pijler van het bedrijf: de ijsjesdivisie (Ola, Magnum, Hertog, Ben&Jerry’s) verkend. In 2025 werd dit gerealiseerd met een beursnotering voor The Magnum Company.

Powerbrands en operational excellence

Schumacher vertrok na een jaar. Zijn opvolger Fernandez koos nadrukkelijk voor focus op drie fronten:

Ten eerste: een nog sterkere focus op operational excellence. Dit betekent het actief in de markt zetten van producten en daar voortdurend mee bezig zijn, markten transformeren, niet afwachten maar zelf verandering creëren, het verschil maken om essentieel te blijven als merk.

Ten tweede: marketing verschuift nadrukkelijk naar social media: minimaal 50% van het budget moet daarheen, nu nog 30%. Niet Unilever maar anderen moeten vertellen hoe goed een product is. Hierbij voorziet Ferandez een ook grote rol voor lokale influencers: in elk land, regio of wijk moet er over je product gesproken worden door mensen die de lokale markt en cultuur doorleven en voorbeeld zijn voor anderen.

Ten derde: Er komt meer nadruk op het creëren van premium brands, waarvoor klanten bereid zijn altijd meer te betalen. Producten moeten niet alleen functioneel zijn, maar iets extra’s hebben, een beleving creëren en verlangen opwekken. Unilever wil zich zo onttrekken aan de ‘commodity trap’ die dreigt voor te weinig onderscheidende merken die inwisselbaar zijn of vervangen kunnen worden door huismerken en dus moeten concurreren op prijs.

Belangrijk hierbij is bovendien dat Unilever sneller en sterker aanwezig moet zijn in markten waar de groei is. Die zit niet meer in Europa, maar in Amerika en vooral in Azië.

Om dit alles te kunnen realiseren gaat Unilever zich concentreren op zo’n dertig sterke internationale ‘power brands’: een overzichtelijk aantal merken die die overal gewild zijn en groot genoeg zijn om in elke supermarkt en op elk verkooppunt te liggen. Een eerste voorbeeld is het Britse verzorgings- en deodorantmerk Wild dat in het voorjaar van 2025 werd overgenomen en al in diezelfde zomer wereldwijd beschikbaar werd gemaakt. Nieuwe producten zullen onder de vlag van een bestaande of nieuwe power brand in hele korte tijd wereldwijd neergezet moeten kunnen worden.

Merken of producten die hier niet bij aansluiten, betekenen een versnippering van de aandacht en staan operational excellence in de weg, en worden daarom verkocht. In 2000 kwam ongeveer de helft van de omzet uit voeding. Dit was na de grote overname van Bestfoods (met merken als Knorr, Skippy, Hellmann’s) waarmee Unilever het grootste voedingsmiddelenbedrijf ter wereld werd. Inmiddels is het aandeel voeding gezakt tot 20% en verdwijnen voedingsmerken stuk voor stuk uit het portfolio.

Kwartetten met merken

Voortdurend kopen en verkopen zoals bij Unilever, is kenmerkend voor internationale spelers als Procter & Gamble, Reckitt Benckiser en Coty. Portfolio’s worden continu geëvalueerd; merken die onvoldoende renderen worden zonder pardon verkocht. Vaak gebeurt dit samen met investeerders als KKR, CVC Capital Partners en Goldman Sachs.

De opbrengsten uit de verkoop van onderdeel kan gebruikt worden voor nieuwe acquisities en om in te spelen op de markt. Voortdurend komen er nieuwe merken en trends op waarop bedrijven als Unilever moeten kunnen reageren. Zo zijn er talloze ‘digital native brands’ gekomen die geheel online opereren met een eigen webshop (direct-to-consumer) en via social media een schare fans opbouwden.

Verder komen ook bekende sterren en influencers met eigen cosmetica zoals Kim Kardashian, Kylie Jenners en Rihanna. Velen ervan zijn de afgelopen jaren ingelijfd door grote prestigieuze beautybedrijven als L’Oréal, Estée Lauder en Coty. Unilever kocht onder andere Kate Sommerville en Paula’s Choice. Daarnaast kocht het REN en Carver vanwege de snelgroeiende Aziatische markt en trendsettende Koreaanse cosmetica.

Opschalen van nieuwe trends – gebruik van AI

De kracht van de grote jongens is dat ze in staat zijn om de kleinere merken in korte tijd op te schalen met hun wereldwijde distributienetwerk. Hierbij maken ze steeds meer gebruik van artificiële intelligentie (AI). Wat betreft operations gaat het vooral om drie dimensies:

• Door processen in productie, inkoop, verpakking, logistiek en planning te stroomlijnen en automatiseren kan AI kan helpen de operationele efficiëntie te vergroten, fouten te verminderen, doorlooptijden te verkorten en kosten te besparen. Bovendien kunnen operations hiermee responsiever worden op veranderingen in de vraag.
• Marktontwikkelingen en veranderende vraag kunnen met grotere precisie worden voorspeld door analyses met AI van historische verkoopcijfers, promoties, lokale evenementen, sociale mediaberichten en weerberichten.
• AI maakt persoonlijke marketing schaalbaar, doordat op maat persoonlijke marketing zoals een advertentie, kan worden gegenereerd. Door een combinatie van aanbevelingen, chatbots, sentimentanalyse en persuasieve technieken (zoals tijdsdruk, fmo en prijsprikkels) in te zetten kan marketing gerichter plaatsvinden. Het kan ook gebruikt worden om klantbinding en -loyaliteit te vergroten.

Diverse bedrijven, waaronder Unilever, hebben aangeven significante voordelen te hebben behaald met AI. L’Oréal rapporteerde dankzij inzet van AI 30% effectievere inzet van reclamemiddelen en 40% hogere Return On Investment (ROI).

Een consolidatiegolf aanstaande

Op dit moment is er een nieuwe consolidatiegolf gaande met mogelijk ingrijpende gevolgen. Onder de verharde concurrentie sneuvelen de laatste heilige huisjes:

Procter & Gamble stootte eerder aangekochte onderdelen af; Nestlé verzelfstandigde ijs en onderzoekt beursgangen voor water- en vitamineactiviteiten. Reckitt verkocht in 2025 zijn schoonmaakmerken, die ooit iconisch waren voor het bedrijf, vergelijkbaar met margarine, thee en ijs voor Unilever. Kraft Foods en Heinz, die in 2015 fuseerden, gaan weer uit elkaar.

Overnames blijven een bewezen groeistrategie. Modelvoorbeeld is l’Oréal, dat via acquisities zijn omzet in tien jaar verdubbelde en daarmee sneller groeide dan directe concurrenten als Estée Lauder en Coty.

Inkopen betekent echter wel dat je bereid moet zijn om in een biedingenstrijd de hoofdprijs te betalen. Dat wordt gemakkelijker naarmate je zelf een sterke hoge beurskoers hebt. Om een lieveling te worden van aandeelhouders zijn een hoge winstmarge en hoge groei nodig. Vandaar de voortdurende zoektocht naar een hogere winstmarge, verschuivende focus naar prestige-producten en terugdringen van versnippering in het productportfolio.

Ten opzichte van l’Oréal is Unilever nog steeds erg divers door de combinatie van verzorgingsproducten met voedingsmiddelen, schoonmaak- en wasproducten: onderdelen met gemiddeld een lagere winstmarge, meer concurrentie van huismerken en minder premium brands.

Gezien de consolidatiedynamiek is het niet ondenkbaar dat ook de laatste voedingsmerken (zoals Knorr en Hellmann’s) worden verkocht om zich volledig te focussen op persoonlijke verzorging. Met de opbrengst daarvan kan Unilever grotere, transformerende overnames doen. Datzelfde zullen andere grote FMCG-bedrijven naar verwachting ook doen waardoor er een ‘definitieve’ scheiding komt tussen voedingsbedrijven en verzorgingsbedrijven.

Afbeelding: Photo by Kelsey Todd on Unsplash