Tip van Google: organiseer het bedrijf rond de mensen met de grootste impact

Uitgelezen: Hoe Google werkt

In de eerste alinea van het boek ‘Hoe Google werkt’ werd ik al getriggerd door het voorwoord van Larry Page, medeoprichter en CEO van Google. Hij schrijft hierin: “Vanaf het moment dat ik als kind na begon te denken over mijn toekomst, besloot ik dat ik óf docent wilde worden óf een eigen bedrijf wilde starten. Ik had het idee dat ik in beide gevallen autonoom kon functioneren, de vrijheid had om uit te gaan van grondbeginselen en natuurwetten, in plaats van mij te moeten voegen naar de waan van de dag”. Als fulltime docent en parttime ondernemer spraken zijn woorden mij aan.

Larry vervolgt aan het eind van zijn voorwoord: “Ik ben er tot mijn verbazing in de afgelopen jaren achter gekomen dat het uiterst lastig is om teams extreem ambitieus te laten zijn. Het blijkt dat de meeste mensen niet zijn opgeleid om op deze manier te denken. Ze zijn geneigd te denken dat iets onmogelijk is, in plaats van uit te gaan van de natuurwetten en te kijken wat wel kan”. Misschien een idee voor een brainstormsessie van staatssecretaris van onderwijs Sander Dekker: hoe moet het vakkenpakket er in 2032 uit gaan zien?

Finland

Het boek is vermakelijk geschreven met veel anekdotes. Het begint meteen met de aankomst van Eric Schmidt bij Google waarbij hij een bezemkast toebedeeld krijgt die hij na paar weken zelfs nog moet delen met een collega.

Een ander voorbeeld: ‘Finland’ was een intern codewoord voor ‘Microsoft’, maar dan staat er een voetnoot bij met als mededeling: “Eigenlijk is ‘Finland’ een codenaam voor de codenaam die we echt gebruiken. Als we de echte codenaam in dit boek zouden noemen, dan zou het niet echt een codenaam zijn, toch?” Er zit veel humor in het verhaal: “Eric was een Unix-expert en had mede aan de wieg gestaan van Java – de computertaal, niet het drankje, noch het eiland”.

Samenwerking met andere bedrijven komt ook aan de orde zoals met Apple en Facebook. Netscape, AOL en Yahoo waren in de begintijd van Google helemaal niet zo geïnteresseerd in zoekresultaten en stonden afkerig tegenover een samenwerkingsovereenkomst met Google, wat Google vervolgens alleen maar groter en sterker maakte. Google specialiseerde zich namelijk aanvankelijk in zoekresultaten.

Vrijheid en macht

Bij het oprichten van Google hadden Sergey en Larry geen ondernemingsplan. Ze hadden een aantal uitgangspunten en de eerste was de belangrijkste: “Dat de gebruiker altijd in het middelpunt moest staan”. Hun tweede uitgangspunt was: “Huur zo veel mogelijk getalenteerde softwareontwikkelaars in en geef ze de vrijheid”. Een ander uitgangspunt van Google is: “Diensten van topkwaliteit leveren die makkelijk af te nemen zijn”.

Larry en Sergey hadden een aversie tegen traditionele bedrijfsprocessen. Jonathan Rosenberg ondervond de kritiek vanaf de eerste rij. Reactie van Larry op een ‘stap voor stap’ – methode (met mijlpalen, accordeermomenten, prioriteiten etcetera) was: “Heb je ooit een plan gezien dat beter was dan de mensen die het moesten uitvoeren?”.

Medewerkers van Google aansturen met traditionele managementprincipes zou niet werken, medewerkers hadden namelijk erg veel vrijheid en macht gekregen van de oprichters. De meeste managementprocessen die tegenwoordig in bedrijven worden toegepast, hebben andere uitgangspunten. Ze werden meer dan een eeuw geleden ontworpen, in een tijd dat fouten erg kostbaar waren en alleen de topmanagers de beschikking hadden over informatie.

In de ‘plannen’ die door het management van Google werden gemaakt, stonden geen financiële prognoses of een opzetje voor een grotere omzet. Het omvatte geen marktonderzoek of hoe de gebruikers in duidelijk omschreven marktsegmenten pasten. Er miste een distributiestrategie, er was geen organisatieschema, geen productplanning, geen budget, geen doelstellingen, noch mijlpalen. Ook was er geen sprake van tactiek hoe Google kon groeien. Dat stond er allemaal niet in, om de doodeenvoudige reden dat ze geen idee hadden hoe ze het moesten doen.

Mislukken mag

In economische termen gesproken: als de kostencurve voor een primaire productiefactor omlaag gaat, staat die bedrijfstak voor grote veranderingen. Tegenwoordig zijn er drie productiefactoren goedkoper: informatie, onderling contact en computerkracht. Het draait niet meer om schaarste.

In het boek zijn de auteurs ook kritisch over Google. De mislukte productlanceringen komen ook aan de orde zoals Google Wave. In het boek wordt wel aangegeven dat geen een medewerker die aan de Google Wave heeft gewerkt, is ontslagen: ze hebben een nieuwe functie gekregen bij Google. Mislukken mag!

Google Glass in 90 minuten

Er zitten veel verwijzingen naar wijsheden, theorieën en methoden van andere goeroes zoals Peter Drucker, Benjamin Schneider, Michael Porter, Ronald Coase, Isaiah Berlin, Henry Chesbrough, Rosabeth Moss Kanter, Mihaly Csikzsentmihalyi, Edward Tuftu enzovoort.

In het boek worden ook leuke feitjes genoemd. Zo wordt verteld dat Microsoft ooit 11 miljard dollar heeft besteed in een poging om Google van zijn voetstuk te stoten als belangrijkste speler in de zoek- en advertentiemarkt op internet. Het is ze niet gelukt. En het eerste ontwerp van Google Glass was in 90 minuten gebouwd! Het was een uiterst ruwe versie, maar die diende een belangrijk doel: vertel het me niet, laat het zien. Het draait ook om snelheid: “Wereldwijde telefoonnetwerk deed er 98 jaar over om naar 150 miljoen aansluitingen te gaan. Facebook had na 8 jaar 1 miljard gebruikers”.

Foto door Ted Eytan

Slimme creatief

Medewerkers van Google hoeven zich niet te beperken tot een bepaalde taak. Ze zijn niet afgesloten van de toegang tot informatie en computerkracht van de organisatie. Ze hebben er geen moeite mee om risico’s te nemen en worden ook niet gestraft of op wat voor manier benadeeld als zaken misgaan. Ze worden niet geremd door taak- en functieomschrijvingen of door de structuur van de organisatie.

Sterker nog, ze worden gestimuleerd om hun eigen ideeën verder uit te werken. Ze houden niet hun mond als ze het ergens niet mee eens zijn. Ze vervelen zich snel en stappen vaak over naar een ander positie. Ze zijn multifunctioneel, combineren meestal een sofwaretechnische achtergrond met kennis en gevoel voor het commerciële.

Bij Google noemen ze dat een ‘slimme creatief’ en geen ‘kenniswerker’. Na bovenstaande beschrijving komt er een opsomming van drie pagina’s met karaktereigenschappen die horen bij een slimme creatief. Het lijkt wel een vacatureomschrijving waarin het onderdeel ‘Wij vragen’ zeer uitgebreid is toegelicht. Er wordt ook uitgebreid stilgestaan hoe een sollicitatieprocedure bij Google eruit ziet.

“Maar hoe kom je erachter of iemand echt gepassioneerd is, de echt gepassioneerden gebruiken zelden het ‘P-woord'” en “Neem nooit iemand aan die je niet ’s nachts om drie uur op het toilet wilt tegenkomen als je de hele nacht moet doorwerken”. Een belangrijke regel bij Google is dat een sollicitatiegesprek maximaal een half uur mag duren. Meestal ben je er snel uit, zonde van de tijd om dan een gesprek voort te zetten van nog een half uur.

Diversiteit

Er wordt ook belang gehecht aan diversiteit. Een homogene groep mensen komen niet met briljante ideeën. Er wordt een misverstand in het boek de wereld uit geholpen: de 20 procent regel bij Google. Het gaat niet om tijd, maar om de vrijheid van de medewerkers. Ze mogen dan doen wat ze willen en niet wat er wordt gezegd. 120 procent regel zou beter zijn omdat het vaak ’s nachts en in de weekenden gebeurd.

Natuurlijk gaat er soms ook wat mis tijdens een sollicitatie of bij een promotie. De jonge marketingmedewerker Kevin Systrom verliet op een gegeven moment Google omdat hij niet werd overgeplaatst naar een project bij Google. Kevin Systrom werd korte tijd later medeoprichter van Instagram, dat hij later voor 1 miljard dollar verkocht aan Facebook.

Geheimen van de goochelaar

Het boek is eigenlijk een document: een naslagwerk waarin het managementseminar voor het management bij Google is bijeengebracht. Eric en Jonathan, de auteurs, willen alles wat ze hebben geleerd bij Google doorgeven aan de ‘nieuwe’ entrepreneurs. Ze willen de geheimen van de goochelaar met ons delen. Ze geven adviezen en tips over eten (gratis lunch wordt aanbevolen), wat voor faciliteiten je aan medewerkers moet geven, inrichting van gebouwen en kantoren (liefst zo vol en rommelig dat als een medewerker zich uitstrekt, hij iemand anders kan aanraken).

Ze hebben het over verschillende karakteristieken van medewerkers, het nijlpaard en de diva en hoe je als manager hiermee om moet gaan. In het boek staat zelfs een heel pagina over bedrijfsuitjes: vergeet teambuilden en zorg dat je het leuk hebt. Liefst outdoor activiteiten ergens op een nieuwe plek, ver genoeg van kantoor zodat het echt op een trip lijkt maar goed te doen in een dag en zorgt dat je iets organiseert wat mensen alleen of als groep nooit zouden ondernemen.

Daarnaast kaarten ze in dit boek overwerken en verantwoordelijkheid geven aan medewerkers aan: “Als je wilt dat er iets geregeld wordt, geef het dan aan iemand die het druk heeft”. Een ander onderwerp die de revenu passeert is reorganiseren: “Organiseer het bedrijf rond de mensen met de grootste impact”.

Het is zelfs zo gedetailleerd dat kledingvoorschriften ook worden beschreven. “Eric werd ooit tijdens een bedrijfsbijeenkomst gevraagd of Google een kledingvoorschrift had. Hij antwoordde: “Je moet iets aanhebben”.” Een aantal pagina’s lang gaat over marktonderzoeken “Zet in op technische ideeën, niet op marktonderzoek”. Alle succesvolle producten van Google zijn volgens de auteurs gebaseerd op technische kennis en ideeën, terwijl de minder succesvolle dat ontberen.

Over concurrentie schrijven ze: “We staan er elke keer versteld van hoeveel topmanagers zijn geobsedeerd door de concurrentie, deze fixatie leidt tot de vicieuze cirkel van middelmatigheid”. Dat wil overigens niet zeggen dat je de concurrentie moet negeren. Blijkbaar heeft de komst van Microsoft Bing ervoor gezorgd dat nieuwe toepassingen bij Google werden bedacht zoals Google Instant en Image Search.

Zeker een aanrader

Met veel plezier heb ik het boek uitgelezen in een week. Het is een boek dat ik iedereen aanraad, of je nu in het management zit en ‘alles’ al weet of een student bent met een briljant idee. Ook erg handig voor docenten die lessen verzorgen over hoe je een ondernemingsplan moet schrijven en hoe je tot een strategie, visie, missie en doelstelling komt. Vooral over bedrijfscultuur en de voor- en nadelen van een aanwezige cultuur wordt uitvoerig beschreven.

Er is een kanttekening. Soms komen de auteurs arrogant over. Misschien is het ‘normaal’ (ze hebben immers Google groot gemaakt), maar er is een voorbeeld wat ik echt op het randje vindt: een medewerkster, Jessica Ewing, bedenker van iGoogle wordt aangehaald. Ze wilde op een gegeven moment weggaan bij Google omdat ze wilde schrijven. Dat hebben Eric en Jonathan haar afgeraden en toch is ze weggegaan bij Google. Eric en Jonathan schrijven het volgende: “Jessica, we hebben al een tijdje niets meer van je gehoord. Waarom schrijf je niet?”.

Voor iedereen die op zoek is naar de heilige graal in het bedrijfsleven of die een nieuw bedrijf wil starten. Hierbij de uitgangspunten volgens de auteurs:

Blauwdruk voor hoe je een succesverhaal creëert in het internettijdperk: zet in op een technisch idee dat een groot probleem op een nieuwe manier kan oplossen, pas het aan op de grootte van het probleem en zorg voor een markt waar iedereen van kan profiteren.

Klinkt heel simpel, nu nog uitvoeren.