Positioneringsstrategie: In 6 stappen naar winstgevende en duurzame groei (deel 1)
In dit 6-luik laat Julian Stevense zien hoe een positioneringsstrategie gericht op merkvoorkeur direct bijdraagt aan de belangrijkste doelstelling van een organisatie: groei die niet alleen winstgevend, maar ook nog eens duurzaam is.
In het 1e deel staat Julian Stevense stil bij de samenhang tussen positioneringsstrategie en organisatiestrategie.
Positioneringsstrategie
‘De essentie van strategie is het vinden van een unieke, waardevolle positie.’ Dat is de definitie die Michael Porter, hoogleraar strategie aan de Harvard Business School en autoriteit op het gebied van organisatiestrategie, hanteert voor het begrip strategie. Volgens Porter, bekend van het Five Forces Model en de bestseller ‘Competitive Strategy, draait strategie in essentie om het innemen van positie. Niet zomaar een positie, aldus Porter, maar een positie die leidt tot duurzaam concurrentievoordeel. Iets wat ook wordt bevestigd door meesterinvesteerder Warren Buffet. Volgens hem draait het bij succesvol investeren om het zorgvuldig bepalen van het concurrentievoordeel van een organisatie en, nog belangrijker, de duurzaamheid van dit voordeel.
Ook Bruce Henderson, oprichter van de Boston Consulting Group, benadrukt deze visie. Volgens hem bestaat de essentie van langetermijnorganisatiestrategie uit het managen van het unieke onderscheid dat een organisatie zijn doelgroep biedt. Uit alle drie deze voorbeelden wordt duidelijk dat er bij succesvolle organisaties een grote mate van overlap bestaat tussen de organisatiestrategie en de positioneringsstrategie.
‘All competitors who persist over time must maintain a unique advantage by differentiation over all others. Managing that differentiation is the essence of long-term business strategy’ – Bruce Henderson
Focus op duurzaam concurrentievoordeel
De focus van deze autoriteiten op het realiseren van duurzaam concurrentievoordeel is niet zo vreemd. Duurzaam concurrentievoordeel leidt namelijk tot ‘sustainable profitable growth’, het ultieme doel van elke organisatiestrategie. Groei is hierbij het vertrekpunt, mede omdat deze groei rechtstreeks samenhangt met de twee overige aangegeven doelen, te weten duurzaamheid en winstgevendheid. Groei versterkt het marktaandeel van de organisatie en daarmee de langetermijnpositie in de markt. Groei leidt naast hogere omzet meestal ook tot hogere winstmarges. Organisaties met een groter marktaandeel zijn namelijk minder gevoelig voor prijsconcurrentie en kunnen dankzij hun omvang vaak ook gunstigere inkoopcondities realiseren wat de winstgevendheid eveneens ten goede komt. Tenslotte zijn grotere organisaties beter bestand tegen externe veranderingen zoals bijvoorbeeld economische crises, waardoor ze, strategisch gezien, duurzamer zijn.
Door ‘sustainable profitable growth’ na te streven kunnen organisaties hun doelgroepen – variërend van klanten tot collega’s en kapitaalverstrekkers – een langetermijnperspectief bieden, maar dan moet de organisatie wel in staat zijn om meer omzet te combineren met meer winstgevendheid en meer loyaliteit. Hiervoor moet de organisatie zijn doelgroepen aanzetten tot wat in mijn ogen de drie ‘key succes factors’ zijn voor een succesvolle positioneringsstrategie: gedraging, investering en herhaling. Concreet gedrag (meer omzet) moet tenslotte gecombineerd worden met hogere investeringsbereid (meer winstgevendheid) en bereidheid tot herhaling van dit gedrag (meer loyaliteit). Organisatie die hiertoe in staat zijn, realiseren wat ik noem een ‘Triple Growth Strategy’: meer klanten die meer in jouw organisatie willen investeren en dit ook meer keer willen herhalen.
Volgens Porter staat het innemen van een unieke, waardevolle positie aan de basis van de gewenste ‘sustainable profitable growth’. Positionering is dus per definitie een organisatiediscipline en de gekozen positionering dient in alle activiteiten van de organisatie te worden doorgevoerd. Positionering werkt daarbij middels een top-down benadering en niet bottom-up, iets wat je helaas vaak ziet gebeuren omdat de verantwoordelijkheid voor de positioneringsstrategie veelal te laag in de organisatie is belegd. Hierdoor komt de positioneringsstrategie veelal tot leven middels een nieuwe uiting, een nieuwe corporate film of een nieuwe campagne en niet vanuit de strategische pilaren van een organisatie.
Meerwaarde als uitgangspunt
Uniek en waardevol zijn de vertrekpunten voor een succesvolle positionering. Dit wordt ook bevestigd door McKinsey & Company die beide begrippen als assen gebruikt in zijn Brand Driver Model. Attributen die hoog scoren op zowel relevantie als onderscheid worden aangemerkt als ‘drivers’ voor groei. Maar laten we deze termen vooral niet te letterlijk nemen. Welke organisatie is nog daadwerkelijk uniek? En hoe definiëren we de term ‘uniek’. Er zijn de afgelopen jaren veel discussies gevoerd over het onderscheidend vermogen van organisaties. We kennen allemaal de strijd tussen de begrippen ‘distinctive’ en ‘different’, mede ontstaan vanuit de bestseller How brands grow van Byron Sharp.
De immer uitgesproken Mark Ritson heeft deze discussie gelukkig genuanceerd door te spreken over relatief onderscheid en spreekt tegenwoordig veelal over ‘both-ism’. Je moet volgens hem zowel distinctive als different zijn. Iets waar ik het volstrekt mee eens ben, zeker als je kijkt naar de verschillende theorieën op het gebied van positioneringsstrategie en organisatiestrategie. Het belang van beide laat ik dan ook doelbewust terugkomen in mijn positioneringsmodel waarmee ik deze serie artikelen afsluit.
Zelf spreek ik bij mijn positioneringstrajecten het liefste over het creëren van ‘meerwaarde’. Waardecreatie staat in mijn ogen aan de basis van elke organisatiestrategie en bijbehorende positioneringsstrategie. Een organisatie is pas relevant als het waarde weet te creëren en onderscheidt zich positief van zijn concurrenten als het in staat is om meer waarde te creëren dan de alternatieven in de markt. Zodoende vat de term ‘meerwaarde’ de begrippen uniek en waardevol mooi samen.
Daarnaast is er ook direct een mooie samenhang met de eerder genoemde ‘Triple Growth Strategy’. Meerwaarde leidt er namelijk toe dat meer mensen, meer willen investeren in de organisatie en dit ook nog eens meer keer willen doen. De meerwaarde die de organisatie zijn doelgroep biedt, leidt dan ook tot meer waarde voor de organisatie. Dit bevestigt ook de rol die marketing in een perfecte situatie zou moeten spelen binnen de organisatie. De definitie van marketing is tenslotte ‘het creëren van toegevoegde waarde voor de doelgroep op een manier die toegevoegde waarde creëert voor de organisatie’.
Emirates is een vooraanstaande luchtvaartmaatschappij die zichzelf positioneert op basis van (betaalbare) luxe, comfort en uitstekende customer experience. Een positionering die overigens perfect aansluit bij de positionering van Dubai zelf – de thuishaven van Emirates – als ultieme vakantiebestemming. In een uiterst competitieve markt, waarin onderscheid en toegevoegde waarde cruciaal zijn om te overleven, heeft Emirates doelbewust deze positie gekozen.
Waar Sir Richard Branson ooit een kans zag voor Virgin Atlantic omdat hij plezier (fun) miste tijdens zijn reizen en daarom Virgin Atlantic als ‘leukste’ luchtvaartmaatschappij positioneerde, zag Emirates deze kans voor (betaalbare) luxe. Ik zet hierbij ‘betaalbaar’ bewust tussen haakjes omdat dit afhankelijk is van de gekozen reisklasse. De economy class en premium economy class voelen bijvoorbeeld luxueus aan in vergelijking met concurrerende luchtvaartmaatschappijen. De business class en first class zijn daadwerkelijk luxueus, maar zou ik niet per definitie als ‘betaalbaar’ willen omschrijven.
Om de luxueuze en uiterst comfortabele manier van vliegen met Emirates te benadrukken, heeft Emirates in het verleden een commercial ontwikkeld met Jennifer Aniston in de hoofdrol. In deze commercial werden op humoristische wijze de unieke voorzieningen aan boord van Emirates naar voren geschoven. Aniston gaat tijdens haar nachtvlucht gekleed in badjas op zoek naar de douche aan boord. Deze blijkt niet aanwezig te zijn. Vervolgens komt ze tot de ontdekking dat er ook geen lounge aan boord is van het vliegtuig. Dan wordt ze wakker in haar First Class Private Suite.
Het was gelukkig slechts een nachtmerrie, waarin ze met een andere luchtvaartmaatschappij vloog, want bij Emirates zijn de ‘basisfaciliteiten’ voor first class reizigers, zoals een douche en een lounge, wel gewoon aanwezig. Daarmee positioneerde Emirates zich voor deze doelgroep zowel onderscheidend als waardevol en creëerde het de noodzakelijke meerwaarde voor de doelgroep.
In het volgende deel van dit 6-luik staat Julian stil bij de meerwaarde die een scherpe positioneringsstrategie biedt.
Julian Stevense is oprichter van Brandgurus. Dagelijks laat hij opdrachtgevers zien hoe zij hun merk strategisch kunnen inzetten als oplossing voor merk-, marketing- en organisatievraagstukken. Naast zijn liefde voor merken heeft hij een grote liefde voor complexe problemen. In zijn maandelijkse column ‘Marketing Affairs’ voor MarketingTribune houdt hij marketeers een spiegel voor en omschrijft hij de problemen waar marketeers vaak tegenaan lopen.