De Living Helix: waarom ecosystem branding meer op tuinieren lijkt dan op bouwen

Die modellen zijn nog steeds buitengewoon bruikbaar, alleen delen ze één belangrijk uitgangspunt: er is uiteindelijk een organisatie, eigenaar of bestuurlijke eenheid die de architectuur kan bepalen. Bij ecosystemen wordt dat ingewikkelder.

Wie is eigenaar van het merk Zuid-Korea? Wie bestuurt het merk Beieren? Wie bepaalt wat Brainport, de Nederlandse dancesector, een mode-ecosysteem, een innovatie-ecosysteem of een internationaal technologisch cluster betekent? Natuurlijk zijn er overheden, ondernemingen, kennisinstellingen en organisaties die proberen richting te geven, maar geen van hen bezit het geheel. De betekenis ontstaat uit het gedrag en de interacties van vele zelfstandige partijen. Juist daarom beschouw ik ecosystem branding niet simpelweg als een nieuwe variant binnen de bestaande merkarchitectuur. Het is voor mij een andere strategische vorm van branding.

Bij traditionele merkarchitectuur organiseren we de relatie tussen merken. Bij ecosystem branding proberen we te begrijpen hoe betekenis ontstaat tussen actoren. Dat verschil lijkt klein, maar verandert bijna alles.

Klanten worden niet alleen ontvangers van een merk, maar deelnemers. Partners zijn niet langer uitsluitend leveranciers, maar medeproducenten van betekenis. Een universiteit, festival, start-up, multinational, ontwerper, gemeente of platform kan bijdragen aan eenzelfde reputatie zonder onder dezelfde organisatie te vallen, dezelfde strategie te hebben of zelfs bewust aan hetzelfde merk te werken.

Dat idee is overigens niet uit de lucht gegrepen. De belangstelling voor brands als ecosystemen, co-creatie en emergente merkbetekenis groeit. Onderzoek beschrijft steeds vaker hoe heterogene actoren gezamenlijk waarde creëren en hoe brand meaning niet uitsluitend door een organisatie wordt verzonden, maar uit interacties binnen een groter systeem kan ontstaan.¹

Maar juist omdat dit denken nog in ontwikkeling is, wil ik niet doen alsof ik de waarheid in pacht heb. Wat volgt is geen nieuwe brandingbijbel en ook geen poging om na de Triple, Quadruple en Quintuple Helix triomfantelijk nog een model aan het rijtje toe te voegen. Ik probeer een gedachte te onderzoeken die mij steeds relevanter lijkt: wat gebeurt er wanneer we een merk niet langer primair beschouwen als een constructie rond een organisatie, product of portfolio, maar als een betekenis die ontstaat in een levend netwerk?

Mijn werknaam daarvoor is de Living Helix.

Niet als zesde helix met nog een stakeholder erbij, maar als filosofisch paradigma voor ecosystem branding. Een manier van kijken waarin niet de afzonderlijke spelers centraal staan, maar de stromen ertussen: kennis, talent, kapitaal, technologie, creativiteit, vertrouwen en culturele betekenis.

Daarmee steek ik bewust mijn nek uit. Misschien blijkt de Living Helix uiteindelijk niet meer dan een bruikbare metafoor. Misschien past ecosystem branding prima binnen bestaande modellen. Misschien ontbreekt er iets essentieels of moeten we het helemaal anders formuleren.

Prima en, sterker nog, dat is precies waarom ik dit opschrijf.

Branding heeft zich altijd ontwikkeld doordat de werkelijkheid veranderde en ons dwong andere vragen te stellen. De vraag die mij nu bezighoudt is of onze netwerkmaatschappij opnieuw zo’n moment heeft bereikt. Of naast het Branded House, House of Brands, endorsement- en hybride logica een volgende strategische denkwijze nodig wordt voor situaties waarin niemand het merk volledig bezit, maar velen het gezamenlijk voortbrengen, als gebruiker én maker.

Ik noem die denkwijze voorlopig de Living Helix. Niet als antwoord, maar als uitnodiging.

Het bos is geen sprookje

Kijken we al jaren naar economie, innovatie en branding met een te eenvoudige bril? We spreken over sectoren, clusters, ketens, topsectoren, campussen en hubs. In de innovatiewetenschap kwamen daar achtereenvolgens de Triple Helix, Quadruple Helix en Quintuple Helix bij: modellen die proberen te beschrijven hoe overheid, bedrijfsleven, kennisinstellingen, samenleving en natuurlijke omgeving samen innovatie voortbrengen.

Die modellen hebben ons veel geleerd, maar ze hebben ook een hardnekkige neiging versterkt: de werkelijkheid opdelen in spelers, terwijl de grootste waarde vaak niet in die spelers zit, maar tussen hen. Een sterke universiteit maakt nog geen innovatieregio, een wereldberoemd bedrijf nog geen economisch ecosysteem en een bloeiende culturele sector nog geen creatieve economie. En tien organisaties die zichzelf op een PowerPoint-slide met lijnen aan elkaar verbinden, zijn nog geen netwerk.

Een ecosysteem ontstaat pas wanneer kennis, talent, kapitaal, technologie, ideeën en betekenis daadwerkelijk tussen partijen kunnen circuleren én wanneer er voldoende selectie, richting en institutionele capaciteit bestaat om sommige verbindingen te versterken en andere juist niet. Een ecosysteem is dus geen vrijblijvende gemeenschap waarin iedereen vooral veel moet samenwerken. Het is een systeem van samenwerking én concurrentie, openheid én specialisatie, autonomie én afhankelijkheid.

Dus lijkt het daarom uiteindelijk meer op een bos dan op een fabriek. Niet omdat een bos zichzelf magisch organiseert, maar omdat de kracht voortkomt uit relaties.

In een bos bestaat geen ministerie van bomen, geen directie paddenstoelen en geen Chief Forest Officer die elk kwartaal de synergie tussen berk en beuk rapporteert. Dat maakt een bos nog niet stuurloos. Het wordt gevormd door bodem, klimaat, water, competitie om licht en voedingsstoffen, onderlinge afhankelijkheid, verstoring, groei en afsterven. Sommige verbindingen zijn wederzijds voordelig, andere parasitair. Sommige soorten verdwijnen, terwijl andere juist ruimte krijgen doordat oude structuren wegvallen.

Een ecosysteem is dus niet sterk omdat alles met alles verbonden is, maar omdat diversiteit, productieve verbindingen en selectie samen veerkracht produceren. Wie ecosystem thinking vertaalt als ‘iedereen moet samenwerken’, mist precies de kern. Een gezond ecosysteem vraagt niet om maximale connectiviteit, maar om productieve connectiviteit. Sommige verbindingen moeten worden aangelegd, andere beschermd of versneld, en sommige moeten simpelweg verdwijnen.

Die laatste toevoeging is essentieel, want ecosystemen zijn geen harmonieuze gemeenschappen waarin iedereen hetzelfde belang heeft. Ze bevatten macht, concurrentie, conflicten, mislukkingen en schaarste. Dat maakt de vergelijking met een bos niet zwakker, maar juist interessanter. Ook in een economie is niet de afwezigheid van spanning bepalend voor veerkracht, maar het vermogen om die spanning productief te maken. 

Zuid-Korea: geen wonder, maar systeemopbouw

Zuid-Korea is daarvan een fascinerend voorbeeld. In enkele decennia groeide het land uit tot een mondiale culturele grootmacht. K-pop, film, televisiedrama, gaming, webtoons, beauty, fashion en food vonden allemaal hun weg naar internationale markten. Dat succes wordt soms verteld alsof ergens in Seoul een masterplan lag waarin BTS, Parasite, kimchi en cosmetica al keurig naast elkaar stonden. Zo werkt geschiedenis natuurlijk niet. Maar het omgekeerde verhaal, dat dit allemaal spontaan uit creatief talent is ontstaan, is even misleidend.

De kracht van Zuid-Korea ligt juist in de combinatie van ondernemerschap, cultureel talent, technologie, digitale infrastructuur, internationale platforms, exportoriëntatie, investeringen, onderwijs, intellectueel eigendom en langdurige institutionele ondersteuning. De Wereldbank beschreef de Zuid-Koreaanse culturele en creatieve industrieën in 2020 als een sector met ongeveer 642.000 banen, $ 107 miljard omzet en $ 11,9 miljard export. Tussen 2010 en 2020 groeiden de culturele exporten bovendien uitzonderlijk sterk.²

Belangrijker dan de omvang is echter de circulatie erachter. Een dramaserie verkoopt niet alleen een verhaal. Muziek uit dezelfde productie beweegt naar Spotify en YouTube, acteurs worden internationale merken, kleding en cosmetica profiteren van hun zichtbaarheid, fans bezoeken locaties en Koreaans eten krijgt een nieuw publiek. Gaming, muziek, film, beauty en toerisme zijn daardoor niet simpelweg naast elkaar gegroeid; ze zijn steeds vaker distributiekanalen voor elkaar geworden.

In een eerder essay noemde ik dat een cultureel besturingssysteem.³ Niet omdat één partij het geheel bestuurt, maar omdat de eenmaal opgebouwde infrastructuur steeds opnieuw nieuwe culturele productie helpt verspreiden. Dat is wezenlijk iets anders dan een campagne. Een campagne koopt tijdelijk aandacht, een ecosysteem bouwt het vermogen op om aandacht steeds opnieuw te produceren en te laten circuleren.

Juist de Koreaanse case voorkomt dat ecosystem thinking vervalt in romantiek. Korea laat niet zien dat je alles met alles moet verbinden, maar dat langdurige focus ertoe doet. Een ecosysteem wordt sterker wanneer het competenties ontwikkelt waarin het daadwerkelijk onderscheidend kan zijn. Daarvoor zijn keuzes nodig in infrastructuur, talentontwikkeling, ondernemerschap, technologie, internationale toegang en institutionele ondersteuning.

Strategie begint daarom niet bij verbinding alleen, maar bij selectie. Welke vermogens wil je ontwikkelen en welke partijen zijn daarvoor essentieel? Welke bottlenecks verhinderen groei? Waar moet de overheid optreden en waar juist niet? Welke kennis wil je lokaal laten circuleren en waar zijn internationale verbindingen noodzakelijk? En misschien de moeilijkste vraag: welke activiteiten krijgen géén prioriteit?

Een Living Helix is daarmee geen pleidooi voor grenzeloze samenwerking. Het is een manier om betere strategische keuzes te maken over een netwerk.

Beieren: dezelfde logica, andere verschijningsvorm

Beieren maakt hetzelfde mechanisme zichtbaar, maar in een totaal andere context. Geen K-pop, maar BMW, geen streaming fandom maar Mittelstand, geen Squid Game maar Siemens, Fraunhofer, technische universiteiten, gespecialiseerde leveranciers, start-ups en langjarige industriële competenties. Wie dat simpelweg ‘organische groei’ noemt, doet Beieren tekort. Het succes van de regio is juist mede gebouwd op instituties en continuïteit.

Het Cluster Offensive Bayern verbindt bedrijven, universiteiten en onderzoeksinstellingen rond technologie- en industriegebieden en probeert kennisoverdracht en samenwerking systematisch te stimuleren.⁴ Universiteiten, onderzoeksorganisaties, grote concerns, familiebedrijven, start-ups en publieke partijen opereren binnen een regionaal systeem waarin talent, kennis en technologie tussen organisaties kunnen bewegen.

Dat betekent niet dat al die partijen hetzelfde belang hebben. BMW werkt niet met leveranciers uit regionale liefdadigheid, universiteiten hebben andere incentives dan bedrijven en start-ups willen bestaande markten soms juist ontwrichten. Overheden sturen bovendien op maatschappelijke en economische doelen die niet altijd samenvallen met aandeelhouderswaarde. Toch kan juist uit die spanning innovatie ontstaan. Een ecosysteem hoeft verschillende belangen niet op te heffen; het moet ervoor zorgen dat die belangen productief op elkaar kunnen inwerken.

Dat vraagt om governance, maar niet noodzakelijk om één centrale bestuurder die het ecosysteem beheerst. Het vraagt om instituties die infrastructuur bouwen, toegang organiseren, kennis laten circuleren, transactiekosten verlagen, talent ontwikkelen en waar nodig richting geven.

Michael Porter liet al zien dat concurrentiekracht mede ontstaat in geografische concentraties van onderling verbonden ondernemingen, leveranciers, kennisinstellingen en ondersteunende organisaties.⁵ AnnaLee Saxenian toonde later hoe het verschil tussen Silicon Valley en Route 128 niet alleen lag in technologie, maar ook in de manier waarop kennis en mensen tussen organisaties circuleerden.⁶ Ron Boschma maakte vervolgens duidelijk dat nabijheid niet alleen geografisch is: ook cognitieve, organisatorische, sociale en institutionele nabijheid bepalen of samenwerking daadwerkelijk kennis oplevert.⁷

Daarmee wordt meteen duidelijk waarom je geen ecosysteem creëert door simpelweg organisaties bij elkaar te zetten. Een netwerkkaart is nog geen ecosysteem.

Niet alles hoeft verbonden te worden

Hier ontstaat misschien de belangrijkste correctie op veel hedendaags ecosysteemdenken: meer verbinding is niet automatisch beter. Een systeem waarin iedereen met iedereen vergadert, kan zelfs bijzonder inefficiënt worden. Te veel nabijheid kan leiden tot consensus, groupthink, bestuurlijke drukte en uiteindelijk stagnatie.

Sterke ecosystemen hebben daarom zowel sterke als zwakke verbindingen nodig. Er moeten gemeenschappen bestaan waarin vertrouwen diep is, maar ook openingen naar buiten waardoor nieuwe kennis binnenkomt. Er moet continuïteit zijn, maar tegelijkertijd ruimte voor nieuwkomers. Er kan gedeelde infrastructuur bestaan zonder dat iedere deelnemer dezelfde strategie hoeft te volgen.

En er moet selectie zijn. Niet elk project verdient financiering, niet elke samenwerking verdient voortzetting, niet elke regio moet dezelfde technologie willen ontwikkelen en niet elke organisatie hoeft aan tafel. Dat klinkt misschien minder vriendelijk dan het gebruikelijke ecosysteemjargon, maar echte ecosystemen zijn nu eenmaal niet vriendelijk. Ze zijn adaptief.

Van spelers naar stromen

Daar ligt ook de beperking van de traditionele helixmodellen. De Triple Helix bracht een belangrijke stap door universiteiten, overheid en bedrijfsleven niet langer als afzonderlijke domeinen te bekijken, maar als onderling afhankelijk. De Quadruple en Quintuple Helix verbreedden die gedachte naar maatschappij, cultuur en natuurlijke omgeving.⁸

Maar hoe meer de werkelijkheid verandert, hoe problematischer een vast aantal categorieën wordt. Waar plaatsen we een zelfstandige ontwerper, een streamingplatform, een venturecapitalfonds, een museum, een AI-model, een festival, een patiëntenvereniging of een creator community? En waar plaatsen we technologie die tegelijkertijd product, infrastructuur en samenwerkingspartner wordt?

Daarom is de Living Helix niet bedoeld als helix nummer zes, integendeel, het is een poging om te stoppen met tellen. De primaire eenheid is niet langer de actor, maar de stroom. De relevante vragen worden dan hoe kennis, talent, kapitaal, ideeën en culturele betekenis door een systeem bewegen, waar die beweging stokt, waar waarde verdwijnt en welke nieuwe verbinding het systeem substantieel sterker kan maken.

De Living Helix

De Living Helix is daarmee geen organigram van de economie, maar een manier om naar economische en creatieve ontwikkeling te kijken. Een levend ecosysteem bestaat uit economische, culturele, technologische, sociale en ecologische spelers die niet allemaal hetzelfde doen, denken of willen, maar voldoende verbonden zijn om waarde tussen domeinen te laten bewegen.

Daarin kunnen makers net zo belangrijk zijn als onderzoekers, platforms als podia en kleine specialistische bedrijven als multinationals. Niet omdat ze gelijk zijn, maar omdat ze verschillende functies hebben. Dat verschil is essentieel: een bos heeft niets aan duizend identieke bomen. Een ecosysteem ontleent zijn veerkracht juist aan variatie, specialisatie en complementariteit.

Daarom betekent Living Helix ook niet dat de creatieve sector moet worden opgelost in één grote nationale overlegtafel. Het betekent eerder het tegenovergestelde: zoek waar creativiteit waarde kan toevoegen aan bestaande economische, technologische en maatschappelijke vraagstukken en bouw dáár de verbindingen die nodig zijn.

Misschien is de creatieve economie te klein gedacht

Dat brengt ons bij een ongemakkelijke gedachte. Misschien is de term creatieve economie inmiddels zelf een beperking geworden. Niet omdat ontwerp, muziek, architectuur, film, gaming of kunst economisch onbelangrijk zijn, maar omdat creativiteit zich niet aan sectorgrenzen houdt.

Wanneer een architect met een bioloog werkt, een gameontwikkelaar met een chirurg, een kunstenaar met een materiaalwetenschapper of een modeontwerper met een chemicus, ontstaat innovatie niet netjes binnen één sector. Hetzelfde geldt wanneer een muzikant samenwerkt met een softwareontwikkelaar of een landschapsarchitect met een waterbouwer. Creativiteit wordt dan geen afgebakende bedrijfstak, maar een vermogen van het gehele systeem.

OECD-onderzoek wijst al langer op de rol van culturele en creatieve sectoren buiten hun directe economische productie: als bron van innovatie, ondernemerschap, aantrekkelijkheid en regionale ontwikkeling.⁹ Dat vraagt om een andere beleidsvraag. Niet alleen hoe de creatieve sector groeit, maar vooral waar creatieve capaciteit het innovatief vermogen van andere ecosystemen kan vergroten.

Dat is een veel interessantere vraag, maar meteen ook een veel lastigere. Want dan kun je niet meer volstaan met één sectorplan.

Nederland hoeft geen ecosysteem te worden

Ook hier is nuance nodig. Nederland hoeft niet één groot creatief ecosysteem te worden. Een halfgeleidercluster rond Eindhoven heeft andere dynamieken dan film in Amsterdam, watertechnologie in Delft, design in Eindhoven, gaming in Utrecht of agrifood rond Wageningen. De relevante schaal verschilt per vraagstuk. Soms is een stad het ecosysteem, soms een regio of technologische waardeketen, en soms een internationaal netwerk dat nauwelijks nog geografisch af te bakenen is.

De Living Helix is dus geen oproep om alles nationaal te centraliseren. Het is een oproep om veel preciezer te kijken waar verbinding waarde creëert en op welk schaalniveau. Nederland bezit daarvoor opvallend veel bouwstenen: ontwerp, architectuur, dance, festivals, gaming, AI, hightech, watertechnologie, food, sterke kennisinstellingen, infrastructuur en internationaal georiënteerde ondernemingen.

De uitdaging is niet dat al die werelden allemaal met elkaar verbonden moeten worden. De uitdaging is dat interessante verbindingen vaak stranden op institutionele grenzen. Cultuurbeleid spreekt een andere taal dan innovatiebeleid, wetenschap heeft andere financieringscycli dan ondernemerschap, creatieve zelfstandigen passen moeilijk in programma’s die voor grote organisaties zijn ontworpen en start-ups en gevestigde ondernemingen hebben verschillende tijdshorizonten. Ook publieke waarden en commerciële prikkels lopen niet vanzelf parallel.

Het probleem is dus niet simpelweg te weinig verbinding. Het probleem is dat waardevolle verbinding vaak meer moeite kost dan institutionele verkokering.

Geen Nederlandse K-wave

Daarom heeft Nederland ook geen K-wave nodig, geen N-wave en geen Dutch Wave. Evenmin hebben we behoefte aan een nieuwe nationale creatieve campagne die met een fraai logo alsnog probeert samenhang te suggereren die in werkelijkheid onvoldoende bestaat.

Zuid-Korea leert niet dat Nederland ook een letter nodig heeft, maar dat reputatie een gevolg kan worden van een werkend systeem. Beieren leert evenmin dat we Duitse clusterpolitiek moeten kopiëren, maar dat institutionele continuïteit, specialisatie en langdurige investeringen ertoe doen.

Een ecosysteem laat zich per definitie niet kopiëren, omdat het voortkomt uit lokale geschiedenis, kennis, instituties, cultuur en economische competenties. Je kunt lessen importeren, maar geen wortelstelsel.

Ecosystem branding begint vóór branding

En daar komt branding in beeld. Bij traditionele branding bepalen we vaak eerst welke betekenis we willen claimen en proberen we vervolgens die betekenis via communicatie geloofwaardig te maken. Ecosystem branding begint een stap eerder: bij de werkelijkheid die die betekenis moet voortbrengen.

Welke eigenschappen van die werkelijkheid willen we versterken? Welke competenties moeten aantoonbaar worden? Welke ervaringen moeten steeds opnieuw dezelfde betekenis produceren? Welke partijen kunnen daaraan bijdragen en waar zitten de gaten tussen ambitie en werkelijkheid?

Branding wordt daarmee geen vervanging voor economische strategie, integendeel, het wordt er afhankelijker van. Een land of regio kan zichzelf pas geloofwaardig als innovatief positioneren wanneer mensen innovatie daadwerkelijk ervaren: in bedrijven, opleidingen, publieke ruimte, evenementen, technologie, cultuur en ondernemerschap.

Een merk is dan geen laag bovenop het ecosysteem. Het is de herkenbare betekenis die ontstaat doordat delen van het ecosysteem consequent dezelfde werkelijkheid produceren. Dat is ecosystem branding.

Van branding naar gardening

Daarom vind ik gardening uiteindelijk een betere metafoor dan engineering. Niet omdat ecosystemen geen bestuur, strategie of macht kennen, maar omdat ze niet volledig maakbaar zijn. Een tuinman bepaalt niet hoe iedere cel van een plant groeit. Hij bepaalt de omstandigheden, kiest waar hij plant, wat ruimte krijgt, wat water nodig heeft en wat gesnoeid moet worden. Hij weet dat sommige combinaties werken en andere niet, dat de bodem ertoe doet en dat een tuin nooit werkelijk ‘af’ is.

Dat lijkt verrassend veel op ecosysteemstrategie. Je kunt ondernemerschap niet ontwerpen, maar wel barrières wegnemen. Je kunt innovatie niet bevelen, maar wel kennis en kapitaal dichter bij elkaar brengen. Je kunt creativiteit niet plannen, maar wel omstandigheden creëren waarin onverwachte combinaties mogelijk worden.

En, minstens zo belangrijk, soms moet je snoeien. Programma’s beëindigen die niets meer opleveren, organisaties niet automatisch blijven subsidiëren omdat ze ooit belangrijk waren, niet elk initiatief institutionaliseren en niet iedere stakeholder een permanente stoel geven.

Gardening is dus geen vriendelijk alternatief voor strategie. Gardening ís strategie, zodra je accepteert dat je een complex adaptief systeem bestuurt en geen machine.

Het ecosysteem is de propositie

Een BMW blijft natuurlijk een product. Een dramaserie ook, net als een gebouw, verzekering, concertticket of softwarelicentie. Wanneer we over ecosystem branding spreken, moeten we het ecosysteem daarom niet letterlijk tot product verklaren.

Op het niveau van een regio, land of innovatieomgeving is de kwaliteit van het ecosysteem wél een economische propositie. Talent kiest mede voor een plek vanwege de kansen die daar bestaan. Ondernemingen investeren mede vanwege toegang tot kennis, mensen en partners. Start-ups vestigen zich waar klanten, kapitaal en expertise beschikbaar zijn. Bezoekers en internationale professionals vormen hun beeld van een land uit cultuur, publieke ruimte, technologie, diensten en ontmoetingen.

Op dat niveau is het ecosysteem niet één product tussen andere producten. Het is de infrastructuur waardoor al die producten mogelijk, aantrekkelijk en geloofwaardig worden. Het ecosysteem is de propositie. Het merk is wat mensen daarvan onthouden.

De Nederlandse vraag

Daarmee wordt de vraag voor Nederland concreter. Niet hoe we alles met elkaar verbinden, maar welke verbindingen aantoonbaar ons creatieve en innovatieve vermogen vergroten. Niet welke creatieve sector groter moet worden, maar welke competenties we willen opbouwen en waar creativiteit daarin onderscheidend kan zijn. Niet wie allemaal aan tafel moet, maar wie werkelijk nodig is om beweging te creëren. En niet welke campagne moet vertellen dat Nederland innovatief is, maar welke werkelijkheid die claim uiteindelijk overbodig maakt.

Daar hoort ook de ongemakkelijkste vraag bij: niet alleen wat we willen laten groeien, maar ook wat we durven te snoeien.

Daar ligt voor mij de Living Helix. Geen zesde helix, geen nieuwe industrie, geen groot nationaal organogram en zeker geen verplicht polderoverleg waarin iedereen met iedereen verbonden moet worden. Wel een manier om economie, innovatie, creativiteit en branding als één adaptief systeem te begrijpen.

In zo’n systeem kan een ontwerper een programmeur inspireren, die technologie ontwikkelt die een muzikant gebruikt. Een festival brengt een nieuw publiek bijeen, een universiteit onderzoekt wat daar ontstaat, een ondernemer bouwt erop voort en een investeerder besluit dat het potentie heeft. Tegelijkertijd komen tien andere ideeën niet verder, omdat ze niet goed genoeg zijn, omdat de markt ontbreekt, omdat een andere richting belangrijker is of simpelweg omdat middelen beperkt zijn. Ook dat hoort erbij.

Een bos is immers niet sterk omdat alles er eindeloos mag doorgroeien. Het is sterk omdat groei, selectie, verval, concurrentie en samenwerking samen een systeem vormen dat zich voortdurend kan aanpassen.

Misschien is dat uiteindelijk de werkelijke les van Zuid-Korea en Beieren. Niet dat we hun succes moeten kopiëren, niet dat samenwerking altijd goed is en ook niet dat ecosystemen zichzelf organiseren. De les is dat duurzame concurrentiekracht zelden uit één briljant bedrijf, één subsidieprogramma, één campagne of één idee voortkomt. Ze ontstaat wanneer een omgeving in staat is talent, kennis, kapitaal, cultuur en technologie steeds opnieuw in productieve combinaties te brengen.

Niet de grootste boom wint, maar het ecosysteem dat het beste kan blijven vernieuwen.

Epiloog: branding is een never-ending story

Misschien is de grootste vergissing die we in ons vak kunnen maken de gedachte dat branding ooit af is.

We tekenen graag modellen alsof dat wel zo is. Een positionering wordt vastgesteld, een merkarchitectuur ingericht, een identiteit ontworpen en vervolgens zetten we alles overzichtelijk in een brand book. Alsof het merk daarmee zijn definitieve vorm heeft gekregen.

Maar merken leven niet in brand books.

Ze leven in hoofden, gesprekken, ervaringen, producten, gedrag, conflicten, herinneringen en verwachtingen. Ze bewegen mee met technologie, economie, cultuur en samenleving. En ze veranderen soms juist op momenten waarop niemand binnen de organisatie daar toestemming voor heeft gegeven. Dat is altijd al zo geweest. Alleen wordt het steeds zichtbaarder.

Het merk was ooit vooral een teken van herkomst. Daarna werd het een middel voor onderscheid, een belofte, identiteit, reputatie, community, ervaring en steeds vaker een platform waarop anderen zelf waarde creëren. Elke ontwikkeling in economie en samenleving heeft ons gedwongen opnieuw te formuleren wat een merk eigenlijk is. Daarom geloof ik ook niet dat ecosystem branding het eindstation is. Waarschijnlijk bestaat dat helemaal niet.

Wellicht kijken we over tien jaar terug op onze huidige ideeën over ecosystemen zoals we nu kijken naar oude merkpiramides: niet verkeerd, maar onvermijdelijk een product van hun tijd. En dat is precies wat branding interessant maakt.

Het vak beweegt telkens opnieuw van controle naar interactie. Van wat een organisatie over zichzelf zegt naar wat tussen organisatie en omgeving ontstaat. Van het beschermen van een consistente identiteit naar het organiseren van een wereld waarin anderen bereid zijn betekenis aan die identiteit toe te voegen.

De Living Helix past voor mij in die ontwikkeling. Niet omdat alles voortaan een ecosysteem moet worden, niet omdat iedere marketeer zichzelf morgen ecosystem gardener moet noemen en zeker niet omdat we eindelijk het definitieve model hebben gevonden.

Het interessante zit juist in het tegenovergestelde.

De Living Helix veronderstelt dat er géén definitieve toestand bestaat. Ecosystemen groeien, veranderen, specialiseren zich, raken uit balans, worden verstoord en vinden nieuwe verbindingen. Sommige spelers verdwijnen, nieuwe komen erbij en technologie kan in een paar jaar tijd relaties veranderen die tientallen jaren vanzelfsprekend leken.

Dat betekent ook dat branding minder een project wordt en meer een voortdurend proces van kijken, begrijpen, verbinden, kiezen en soms snoeien. Is gardening daarom uiteindelijk zo’n geschikte metafoor? Een tuinman gaat nooit op vrijdagmiddag naar huis met de constatering dat de tuin nu definitief klaar is. Volgend seizoen groeit er iets anders. Er komt droogte, overvloedige regen, een ziekte of een plant die onverwacht precies op de verkeerde plek spectaculair blijkt te gedijen. Je kunt richting geven, maar nooit alles voorspellen.

En is dat de volwassenwording van ons vak? Accepteren dat niet alles maakbaar is zonder onze verantwoordelijkheid om keuzes te maken op te geven?

Dat maakt ecosystem branding voor mij geen afrekening met traditionele branding. Het Branded House verdwijnt niet. De House of Brands evenmin. Endorsement blijft nuttig en hybride architecturen zullen waarschijnlijk alleen maar talrijker worden. Maar naast het organiseren van merken binnen ondernemingen ontstaat een ander vraagstuk: hoe bouw je betekenis in systemen die niemand volledig bezit?

Daar begint de Living Helix. Waar die eindigt, weet ik niet. En gelukkig maar.

Want branding is geen verhaal met een laatste hoofdstuk. Het is een vak dat zichzelf telkens opnieuw moet uitvinden omdat de wereld waarvoor het betekenis probeert te creëren nooit stilstaat.

Branding was altijd al een never-ending story. Ecosystem branding maakt dat alleen onmogelijk nog langer te ontkennen.

Headerfoto: Georg Eiermann | Unsplash.

Noten

1. Zie onder meer Kaihan Krippendorff, “Building an Ecosystem Brand,” Strategy & Leadership 50, no. 6 (2022): 20–26, en onderzoek naar merkbetekenis binnen service ecosystems waarin brand meaning wordt beschreven als een emergente uitkomst van interacties tussen meerdere stakeholders.
2. World Bank and Korea Research Institute for Human Settlements, City, Culture, Creativity: Leveraging Culture and Creativity for Sustainable Urban Development and Inclusive Growth (Washington, DC: World Bank, 2021).
3. Peter Guido de Boer, “K is geen hype, K is een besturingssysteem,” Marketingfacts, 2026 en “ Waarom Beieren anders is dan Silicon Valley”, Marketingfacts 2026.
4. Bayerisches Staatsministerium für Wirtschaft, Landesentwicklung und Energie, publicaties en informatie over de Cluster-Offensive Bayern.
5. Michael E. Porter, The Competitive Advantage of Nations (New York: Free Press, 1990).
6. AnnaLee Saxenian, Regional Advantage: Culture and Competition in Silicon Valley and Route 128 (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1994).
7. Ron A. Boschma, “Proximity and Innovation: A Critical Assessment,” Regional Studies 39, no. 1 (2005): 61–74.
8. Elias G. Carayannis and David F. J. Campbell, “Triple Helix, Quadruple Helix and Quintuple Helix and How Do Knowledge, Innovation and the Environment Relate to Each Other?,” International Journal of Social Ecology and Sustainable Development 1, no. 1 (2010): 41–69.
9. OECD, publicaties over cultural and creative sectors, innovation and local development.
   

Bibliografie

Boschma, Ron A. “Proximity and Innovation: A Critical Assessment.” Regional Studies 39, no. 1 (2005): 61–74.

Carayannis, Elias G., and David F. J. Campbell. “Triple Helix, Quadruple Helix and Quintuple Helix and How Do Knowledge, Innovation and the Environment Relate to Each Other?” International Journal of Social Ecology and Sustainable Development 1, no. 1 (2010): 41–69.

De Boer, Peter, Guido. “K is geen hype, K is een besturingssysteem.”  En “ Waarom Beieren anders is dan Silicon Valley”,Marketingfacts. 2026.

Krippendorff, Kaihan. “Building an Ecosystem Brand.” Strategy & Leadership 50, no. 6 (2022): 20–26.

Porter, Michael E. The Competitive Advantage of Nations. New York: Free Press, 1990.

Saxenian, AnnaLee. Regional Advantage: Culture and Competition in Silicon Valley and Route 128. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1994.

World Bank and Korea Research Institute for Human Settlements. City, Culture, Creativity: Leveraging Culture and Creativity for Sustainable Urban Development and Inclusive Growth. Washington, DC: World Bank, 2021.