Purpose, visie, missie, BHAG: waar moet je echt wat mee?

Hoe een zoektocht naar het echte verschil tussen purpose, missie en visie, leidde naar de achilleshiel

Purpose is hot. Als je googelt op purpose krijg je 2,8 miljard resultaten. Even voor de beeldvorming: dit is meer dan healthy (2,4 miljard), cats (1,1 miljard) en peace (1,8 miljard). Voor steeds meer bedrijven is purpose onderdeel van de strategie. Vorig jaar werkte ik samen met drie bedrijven, die hun strategie echter aan hele andere pijlers ophingen. Een grote corporate zweerde bij een gevisualiseerde visie, een maatschappelijke organisatie wilde intern eenheid creëren met een missie, visie en kernwaarden, en een hippe startup hing alles op aan een Big Hairy Audacious Goal. Wat is nu de heilige graal? Purpose? Of toch iets anders?

Het is donderdag 9 januari 2020. Ik schrijf deze tekst met op de achtergrond een televisiebehangetje van De Wereld Draait Door. Ineens hoor ik iets dat me raakt. Huisdichter Nico Dijkshoorn vat een uitzending samen in het woord ’troost’. Net daarvoor heeft Jeroen verteld hoe optimistisch hij in het leven staat. Hij heeft gedeeld wat hij ziet als de essentie van het leven: het liefhebben van de mensen die dichtbij je staan. Wat je nog niet weet is dat Jeroen ongeneeslijk ziek is en hij hierover vertelt naar aanleiding van het programma ‘Over mijn lijk’. Hij vertelt dat je met het einde in zicht niet meer stilstaat bij de Powerpoint-presentatie die je hebt gemaakt, maar dat het gaat over het maken van verbinding, met mensen.

“Daar gaat mijn purpose weer, opgevreten door de dag”

Het raakt me. Want sh*t, dit weet ik wel. Maar ik vergeet het ook heel vaak. Waarom? Omdat de realiteit me inhaalt. Werk. Boodschappen doen. Geïrriteerd thuis, omdat ik had gehoopt dat er wel even was afgewassen. Toch een etentje afzeggen om die presentatie af te maken. Daar gaat mijn purpose weer, opgevreten door de dag.

Strategie. Positioneren. Slogans. Presentaties. Wat klinkt dat ineens plat hè, na dat verhaal van Jeroen.

Het verschil tussen missie, visie, purpose en BHAG

Voordat ik deze uitzending zag, heb ik al het een en ander aan research gedaan. Ik ben terug naar de start gegaan. Weg uit alle zin en onzin die er op dit moment geschreven is. Weg van alle opinies en eigen interpretaties. Terug naar hoe de begrippen zijn ontstaan, om alle ballast eruit te filteren.

Op Google Ngram Viewer zie je dat de term ‘mission statement’ voor het eerst in de jaren veertig werd genoemd in jaarverslagen en enkele boeken. Geen uitgekristalliseerd format, maar heel doelmatig: wat is het praktische doel van ons bestaan? Bijvoorbeeld: ‘wij willen informeren over…’ De eerste duidelijke referentie naar een ‘vision statement’ kom ik in 1954 tegen. De echte ontdekking doe ik pas in het boek ‘Transforming leadership‘ van John D. Adams. In 1986 introduceerde hij het belang van een visie. Hij omschrijft een transformatie in leiderschap, waarbij je uitgaat van de mindset dat je in staat bent een betere toekomst te creëren. Niet dat je machteloos bent en het leven je overkomt. Hij omschrijft dit als de ‘perfect future’ van een bedrijf.

De BHAG is niet zo hip als startups ons doen geloven. Collins en Porras introduceren de BHAG, de Big Hairy Audacious Goal, in het boek ‘Built to Last‘ uit 1994. De BHAG is een groot, specifiek doel dat haalbaar moet zijn binnen tien tot dertig jaar. Het is zo duidelijk dat het geen of bijna geen uitleg nodig heeft en iedereen weet wanneer je het hebt bereikt. De auteurs noemen als voorbeelden: ‘Democratize the automobile’ (Ford), ‘Become the company that most changes the worldwide image of Japanese products as being of poor quality’ (Sony) en ‘Yamaha Wo tsubusu!’ ofwel ‘we will crush, squash, slaughter Yamaha’ (Honda).

“Vanaf 2013 is niet meer door de ‘purpose’-boeken heen te komen”

En dan purpose. In the executive course uit 1986 spot ik een eerste definitie: “Purpose is de fundamentele lijm die de organisatie bindt door een definitie te geven aan waarom het systeem bestaat.” In 1994 verwoordt Jim Collins wederom in zijn boek ‘Built To Last’ de core purpose als de fundamentele reden van zijn. In 2010 introduceerde Simon Sinek een andere benaming met de ‘why’ in zijn Golden Circle. Hij brengt dit terug tot drie vragen: waarom bestaat je bedrijf? Waarom kwam je vanmorgen uit bed? En waarom zou iemand dit uit moeten maken? Vanaf 2013 is niet meer door de ‘purpose’-boeken heen te komen. De essentie wordt steeds meer dat de purpose naast het hoofd ook het hart moet raken: zo omschrijft Graham Kenny op Harvard Business Review de purpose als de ‘Philosophical heartbeat’.

Definitietijd

Als ik dit samenvat kom ik tot de volgende definities:

• Purpose. Wij geloven in/dat… Purpose staat aan het begin, dit is de grotere waarom je bestaat. Dit kan een geloof of overtuiging zijn of al een abstract doel dat je wilt bereiken. Laat je inspireren door de grote leiders zoals Ghandi die geloofde in vrijheid in India, Martin Luther King JR die geloofde in vrijheid en John F. Kennedy die geloofde in democratie.
• De visie. Hier werken wij naartoe… De purpose inspireert de visie, die juist aan het einde staat. Wat wil je bereiken? Dit is de end-state die je voor ogen hebt. Een beeld of omschrijving van de meest gewenste toekomst voor jouw bedrijf.
• De missie. Zo gaan wij daar komen… De visie inspireert de missie, die vertelt hoe je hier gaat komen. Dit is het gekozen pad, de focus die je aanbrengt. Wat doe je wel (en wat doe je niet)?
• De BHAG. Over tien tot dertig jaar hebben wij dit bereikt… De BHAG is weer geïnspireerd door de missie. Dit is een heel concrete vertaling: waar wil je staan over tien tot dertig jaar? Je eerste grote doel in het bereiken van je visie.

Spoiler alert: de definities maken niet het verschil

Hoe meer ik mij verdiep in de theorie en hoe duidelijker het onderscheid tussen al deze termen wordt, hoe duidelijker ik zie wat er mist.

De theorie versus de realiteit

Een purpose en visie worden gecreëerd door visionairen: leiders die ver kijken, die nog niet ontstane beelden kunnen zien en visualiseren. Vooruitlopend op de massa. De missie en de BHAG zijn concreter, zij maken deze abstracte conceptuele doelen tastbaar en zijn al begrijpelijker voor de massa. Dit wordt vervolgens verankerd in een strategie, waardoor je stapsgewijs toewerkt naar je doel. Uitvoerbaar door de massa. Ik snap het. Het is een rationele doorvertaling van visionair naar de werkvloer. Het gaat vooral over de toekomst. Perfect, volgens de theorie.

“De gekozen term doet er niet zo toe”

Het verhaal van Jeroen was niet bedoeld voor in deze blog. Maar naast dat het mij een reality check gaf, liet het mij ook zien dat de grote onderwerpen pas echt gaan leven als het relevant is. Ik ben bij bedrijven geweest die dagen, weken, maanden uittrekken voor brainstormsessies en heidagen met managementteams, om invulling te geven aan de termen – ik snap het. In mijn eerdere research kwam ik vooral succesfactoren tegen als kristalhelder verwoorden, authentiek zijn, focus, uniek, et cetera. Logisch dat je dan hard aan de slag gaat om dit zo goed mogelijk te doen.

En zeker bij grotere bedrijven die niet direct voorzien in een basisbehoefte, geloof ik dat een missie, visie, purpose en/of BHAG kan helpen om focus te creëren en innovatie te bevorderen. Maar of je nu A of B gebruikt, ik kom steeds meer tot de conclusie dat de gekozen term er niet zo toe doet. Want als de organisatie het niet adopteert en het enkel blijft bij mooie, krachtige geschreven woorden op de website en in het jaarverslag, is het zonde van de moeite.

Kies een begrip dat past bij je organisatie, maar zorg wel dat je hetzelfde bedoelt. Dus werk je bij een pragmatische club? Ga voor de missie of de BHAG. Filosofischer ingesteld? Ga voor een purpose. Toekomstgericht? Teken een visie uit. Check wel of je hetzelfde bedoelt, dan voorkom je tomeloze discussies. Maar schrijf op waar je naartoe wilt of waarom je doet wat je doet. En zorg vooral dat je de mensen meekrijgt: die moeten het doen. Welke naam je er ook aan geeft. En ja, als bakker op de hoek kan je ook gewoon heerlijk brood bakken waar de hele buurt voor zijn bed uit komt, zonder company purpose.

De achilleshiel: het nu

Als je echt iets wilt veranderen, bedenk dan vooral: wat zorgt ervoor dat ik als leider, collega, werknemer, hier vandaag mee aan de slag ga? Dat ik mij niet laat overrompelen door de realiteit en vergeet waar het allemaal echt om draait. Dat als ik een cruciale beslissing moet maken, ik zorg dat die hieraan bijdraagt? Wat raakt nu? Waardoor verlies of win ik nu iets? Wat raakt het in mijn belevingswereld waarvoor ik wil vechten? Wat wil ik nu veranderen? Wat zie ik nu gebeuren? Waarom moet ik nu actie ondernemen? Begrijp me niet verkeerd. Ik zeg niet dat we niet meer na moeten denken over de toekomst. Dan zouden we richtingloos en stuurloos zijn.

“Learn from yesterday, dream of tomorrow, live today”

Opnieuw heb ik de tv aan, maar het is een ander ‘behangetje’ dit keer: ‘Five days inside’ met Natasja Froger. Natasja verblijft vijf dagen in de Kloosterhoeve, waar Huntington-patiënten worden opgevangen. Opnieuw een heftig verhaal. Ze staat stil bij een wand met de tekst: ‘Cherish yesterday, dream of tomorrow, live today’. Wederom in een hele andere context, maar voor mij vat dit alles samen. Mag ik er voor dit doel van maken: learn from yesterday, dream of tomorrow, live today?

Ik ga gauw. Vandaag haal ik mijn zoontje extra vroeg op bij de opvang.