Hoeveel koop je in bij een productintroductie?

Zustertitel Twinkle nam de proef op de som met een rondetafel over voorraadbeheer. We zoomen in op de eerste fase in de product life cycle: het infaseren van nieuwe producten.

Robin Los begon in februari vorig jaar bij Pink Gellac als head of operations, een nieuwe rol binnen het bedrijf ten behoeve van de professionaliseringsslag die daar gaande is. Er is een sterke focus op versnelde groei en internationale uitrol, waarbij het afgelopen jaar aandacht is besteed aan het internationaal schaalbaar krijgen van alle systemen, tools en end-to-end processen. De prioriteit van Los lag in de eerste maanden onder andere bij het optimaliseren van het voorraadbeheer. ‘Daarbij hebben we veel gebruik gemaakt van Excel. Dat klinkt als iets uit het verleden, maar je kunt er alles in doen. Uiteindelijk komt het erop neer: als we weten wat we verkopen en hoe de inkoop/productieprocessen lopen, hebben we de basis, en daarmee kunnen we uiteindelijk het gewenste datagedreven SaaS planningsysteem echt goed inrichten.’

Pink Gellac prijst zich gelukkig met een fanatieke schare volgers en verzamelaars van zijn producten. ‘Bij de introductie van een nieuw product zetten we onze marketingcommunicatiemiddelen in; een nieuwsbrief naar onze grote klantendatabase, uitingen op social media, influencers, etcetera. Wij zijn een echt omnichannel bedrijf, met naast d2c online proposities ook eigen winkels. We groeien hard en worden, ondanks ambitieuze inkoopvolumes, toch nog wel eens verrast door ons eigen succes.’ Afgelopen jaar introduceerde Pink Gellac zijn eerste eigen adventkalender. Die was al binnen drie uur uitverkocht. ‘We zien het maar als een enorm succes, in plaats van “hadden we er maar meer gemaakt”’ zegt Los. ‘Bij elke productintroductie zien we een enorme piek in orders, alleen wisselt de hoogte van die piek naarmate bijvoorbeeld een kleur meer aanslaat. Vanuit optimaal vooraadbeheer en geen nee willen verkopen aan onze klanten, is dat echt een uitdaging. Want ik dien ook mijn werkkapitaal targets te halen en overstock posities te voorkomen.’ Zijn vraag aan de rest van de tafel is dan ook: ‘Hoe gaan jullie met introducties om?’

Inschatting

Een productintroductie is bij veel bedrijven een ‘leukere’ activiteit dan het uitfaseren van een product, ziet ook voorraadexpert Jan Kraaijeveld van Slimstock. Toch is het wijs om waakzaam te zijn bij een nieuwe productintroductie. ‘Heel veel incourante voorraad ontstaat juist uit de eerste inkoop van een nieuw product. Als ik bij veel klanten kijk, dan is een kwart van wat daar stil ligt maar één keer ingekocht.’ Volgens Kraaijeveld loopt dat percentage soms wel op tot 50 procent.

Stoov koopt om precies die reden erg voorzichtig in bij nieuwe collecties, vertelt Nicole Peters. Zij is verantwoordelijk voor de operatie en supply chain bij het warmtekussenbedrijf. ‘We hebben een vaste core collection, waarvan we weten dat die het heel goed zal doen. Bij introducties accepteren we gewoon dat ze uitverkocht raken. En als dat heel snel gebeurt, dan is dat mooi, dan liep het goed en bestellen we snel bij.’ Liever dan te optimistisch inkopen, zo leerde de ervaring haar. ‘In het verleden dachten we eens: dit wordt echt dé nieuwe knaller. En dan denk je daar één seizoen van in te kopen, maar blijkt het opeens heel veel meer te zijn.’

Gas geven

Bij e-Luscious is de voorspelbaarheid van de juiste voorraad ook erg wisselend, vertelt Jacco Oosterhof, verantwoordelijk voor business development van de wijn- en koffiewebshops. ‘Bij de introductie van een nieuw koffieproduct zijn er veel vergelijkbare producten te vinden, waardoor we gewoon naar historie kunnen kijken. We combineren alle data die we daarvan hebben. Dit is het originele product, dit is het marktpotentieel, en dan wordt er een inschatting gemaakt. Soms zit je er naast, maar door onze jarenlange ervaringen zitten we meestal goed.’

Toch is het ook deels fingerspitzen gefuhl, aldus Oosterhof. ‘Dan is het gewoon gas geven. Een aantal jaren geleden zagen we in Duitsland de wijn Rotkäppchen heel groot worden. Dat is een rode mousserende wijn, een miljoenenbusiness in Duitsland, maar dat werd in Nederland niet verkocht. Dus we besloten: dat gaan wij doen. We bedachten de naam, Goldish Noir, en zeiden: wij gaan dit jaar 75.000 flessen verkopen. En we zijn er vol voor gegaan. We hebben er flink wat branding achter gezet, een verhaal eromheen gebouwd en influencermarketing ingezet. Het was dé productintroductie van 2013. En waarom? Omdat het in elke nieuwsbrief stond, in elke direct mailing, je kwam het overal tegen op internet en het stond in elke krant van Nederland.’

Natuurlijk moet je als bedrijf nieuwe producten blijven introduceren, vervolgt Kraaijeveld. ‘Dit zijn prachtige anekdotes, en die succesverhalen willen we altijd graag delen. Maar ik weet zeker dat ieder van jullie ook iets in het magazijn kan aanwijzen waarvan je zegt: dat was ooit ons beste idee, maar er ligt nog héél veel van.’

Aan de tafel wordt gelachen. Ook Oosterhof glimlacht. ‘Die Goldish Noir, die sloeg dus enorm aan. Dat kunstje herhaalden we met een rosé variant. Dat werd de Goldish Pink en die werd écht megagroot. Toen dacht ik: we moeten merchandising hebben! We hebben van die wijnkoelers laten maken en schorten, met de tekst ‘save water, drink Goldish’. We vonden het briljant! We gingen high fivend door het kantoor, dit was de gimmick voor dit jaar.’ Oosterhof laat een korte stilte vallen. ‘Ze liggen er nog steeds. Dat hoort er ook bij, shit happens.’

Menselijke factor

Maurijn Bakker knikt in herkenning. Hij is op interim-basis verantwoordelijk voor het operationele stuk bij Cookinglife. ‘Op je eigen merk heb je natuurlijk ook wat meer ruimte. Je pakt een stuk van de keten, dus ook een stuk van de marge en kun je de prijs beter sturen – gas geven, zoals jij het noemt. Voor producten van leveranciers stoppen we zoveel mogelijk variabelen in een formule. We kijken naar de marge, naar concurrentie, naar de afspraken met de leverancier, tot aan de expeditie: hoeveel ruimte neemt het in beslag in ons magazijn? En hoe moeilijk is het om in te pakken? Omdat wij natuurlijk ook veel met servies en glas werken.’ Vooralsnog is het grotendeels mensenwerk, aldus Bakker. ‘Maar het liefst willen we puur aan de hand van data beslissingen nemen. Zeker nu, met een iets afvlakkende markt, is het fijn om meer marge-gestuurd te werken.’

Hoewel data belangrijker worden, speelt de menselijke factor dus nog zwaar mee. Maar wie nemen de beslissingen? Wie bepaalt hoeveel er wordt ingekocht? Lampenlicht hanteert het meer-ogen principe, aldus head of product Sandra van den Berg. ‘In ons productteam vallen product development en category management. En onder dat laatste team valt ook de inkoop. In principe is het onze category manager die beslist, dit artikel gaan we opnemen en dit is het voorstel voor de eerste order. Daar heeft die altijd een goed verhaal bij. En ik doe een laatste check op alle nieuwe orders die geplaatst worden. Ik denk dat het belangrijk is om daar een meer-ogen principe op te hebben. Dat niet één persoon gewoon kan bestellen.’

Commercie versus supply chain

Bij e-Luscious wordt er ook altijd door meer personen naar gekeken, maar de uiteindelijke beslissing ligt bij het commerciële team – en niet bij de inkoop. Oosterhof: ‘We hebben wel eens geprobeerd om dat om te draaien, maar dat is heel snel teruggedraaid. Als er verkeerde voorraad staat dan is dat de verantwoordelijkheid van de commerciële mensen. Degenen die de acties plannen, die bepalen hoeveel we inkopen. Uiteraard wordt die forecast wel gevoed met data, bijvoorbeeld uit Google, uit onze eigen zoekmachine. En natuurlijk heeft supply chain er vaak wel een mening over. “Als ik kijk naar de introducties van dit type product in de afgelopen twee jaar, dan zit je aan de hoge kant. Waarom wil je zoveel bestellen?” Dan stellen we het vaak een beetje bij.’

Los van Pink Gellac: ‘Ik hoor je ook wel zeggen: supply chain moet continu die vraag blijven stellen, want ze kunnen er niet vanuit gaan dat er een goed plan ligt?’

Oosterhof knikt: ‘Supply chain vindt dat ook niet altijd leuk, maar in principe is het hun taak om een pain in the ass te zijn. En we zien keer op keer, op het moment dat dat niet is gedaan, dan staat het een half jaar later nog op voorraad.’ Toch is supply chain soms ook wel wat te kritisch, aldus Oosterhof. Te terughoudend en te veilig. Als je voortdurend op de rem staat, dan moet je geen ondernemer worden. Daarbij hoort altijd risico nemen. ‘Ik sprak laatst iemand van supply chain. Die zei: “Ik sta van nature op de rem, en jullie staan van nature op het gaspedaal. En niet met één voet, maar met twee voeten.” Die balans is nodig: wanneer je een bocht met tweehonderd kilometer per uur neemt, dan is de kans groot dat je eruit vliegt.’

Onlosmakelijk verbonden met het infaseren – hoewel zoals Kraaijeveld eerder al aangaf een stuk minder leuk – is het uitfaseren. Ook daarover heeft Oosterhof een tip. ‘Vaak durven we niet ons verlies te nemen. Onze oprichter Sip Baarsma zei altijd: “Het eerste verlies is het beste verlies.” Op het moment dat je signaleert dat een product het niet goed doet, neem dan direct afscheid. Doe je het heel geleidelijk, dan blijf je er waarschijnlijk nog heel lang mee zitten. In de afgelopen achttien jaar bleek dit telkens de allerbeste beslissing. Op een ander product verdien je het wel weer terug.’

Dit artikel stond eerder op Twinkle.