Stephen R. Covey en Stephen M.R. Covey, vader en zoon, op één congres over leiderschap en vertrouwen. Een actueel thema natuurlijk in het licht van de DSB gebeurtenissen, maar ook met het oog op de kenniseconomie en de veranderende manier van werken die dit met zich mee moet brengen.
Covey senior begon een stukje terug te gaan in de tijd. Heel wat jaren geleden waren we jagers en verzamelaars, toen iemand bedacht dat een zaadje in de grond stoppen wel slim leek en daar een plant uit kwam. In het begin was iedereen waarschijnlijk erg sceptisch, er groeide immers niet meteen iets. Na verloop van tijd was de agricultuur geboren en deze zorgde ongeveer voor een stijging van productie met een factor 50. Ongeveer 90% van de mensen ging langzaam over van jager naar boer. Toen kwam de industriële revolutie en wederom ging de productie met een factor 50 omhoog, wederom ging ongeveer 90% van de mensen mee in deze ontwikkeling. Nu zijn we onderweg naar een kennis en informatie economie. Er is geen enkele aanwijzing waarom we niet weer een productiviteitsstijging zullen krijgen van een factor 50 als de transitie volledig voltooid is. Daarvoor moeten we echter wel een aantal zaken anders inrichten.
De knelpunten
Het belangrijkste probleem, aldus Covey sr, op dit moment zit hem eigenlijk in de financiële kijk op de zaak. Bij de financiële afdeling staan dingen, zoals panden, maar ook pennen en bureaus, onder het kopje activa. Het is een asset, terwijl mensen onder het kopje ‘uitgaven’ vallen, we zijn ‘expenses’, geen asset. Hoeveel bedrijven ook claimen dat hun belangrijkste assets hun mensen zijn, ze worden doorgaans nog steeds behandeld als kosten, want dat is wat de financiële administratie zegt dat ze zijn. Mensen zijn de belangrijkste productiefactor van een bedrijf en zouden derhalve dus ook zo behandeld moeten worden.
Een ander element waar een probleem zit is dat bijna alle bedrijven nog denken vanuit een baan die een persoon heeft. Als je mensen echter als belangrijkste productiefactor ziet moet je uitgaan van hun unieke bijdrage. Het zijn dan ook geen medewerkers meer, maar vrijwilligers of partners. Mensen die zelf besluiten met jouw organisatie te willen samenwerken. In het geval van een wikipedia of Marketingfacts zijn dat vrijwilligers, bij bedrijven zal je veel meer moeten denken in partners dan in werknemers. Hier zitten natuurlijk wel een aantal haken en ogen aan. Want voor het eerst in de geschiedenis moeten mensen zichzelf gaan aansturen en door onze opleidingen en voorgeschiedenis qua werk zijn ze daar totaal niet op voorbereid. Ook moeten mensen eerst oprecht onafhankelijk zijn voordat ze kunnen besluiten om een wederzijdse afhankelijk met anderen aan te gaan. Concepten die nu nog lastig te begrijpen zijn, maar essentieel zijn voor optimale prestaties in een kennis en informatie gedreven organisatie.
Vertrouwen
Dingen kan je managen, een gebouw kan je managen, dieren kan je zelfs managen, maar mensen moet je leiden. En grote leiders die veel uit hun mensen halen zijn leiders die daar niet zitten vanwege hun positie, maar vanwege een morele autoriteit. Ghandi, Mandela en de Dalai Lama zijn de grootste voorbeelden daarvan, grote leiders die veel vertrouwen hebben / hadden van hun achterban. Vertrouwen is het kernwoord bij leiderschap en daar ging Covey junior over verder.
Covey jr. stelt dat vertrouwen een combinatie is van karakter en competenties. In veel gevallen wordt vertrouwen vooral op basis van het karakter gegeven, maar competenties zijn net zo belangrijk. “Mijn vrouw en ik vertrouwen elkaar voor 100%, maar toen ze een operatie aan haar rug moest hebben had ze toch liever een arts” aldus Covey jr.
Een andere interessante observatie van Covey jr: “vertrouwen dat verspeeld woord door acties is niet goed te maken met woorden, enkel met andere acties.” Persoonlijk voelde ik hier erg veel voor, in Nederland hebben wij vaak de neiging veel goed te praten, maar daden spreken voor zich. Over de snelheid van vertrouwen (zijn boek heet the speed of trust) gaan veel verhalen rond. Vertrouwen versneld in ieder geval alles. Denk maar eens na over een relatie met een persoon die je heel erg vertrouwd en hoe je daar mee samenwerkt en hoe die is. Denk dan maar eens na over een relatie met een persoon waar weinig vertrouwen is en waar je mee moet werken. Dat is mede de snelheid van vertrouwen.
De financiële kant van vertrouwen
Komt vertrouwen snel? Bij veel mensen niet echt. Het Nederlandse gezegde “vertrouwen komt te voet en vertrekt te paard” is nog steeds van toepassing, hoewel ik persoonlijk van mening ben dat in deze tijden van social media het eerder per vliegtuig vertrekt. Wel stelt Covey jr. dat je open moet staan om mensen te vertrouwen. Je moet een natuurlijke aanleg hebben om mensen wel te vertrouwen tenzij ze anders bewijzen. Vertrouwen moet je verspelen, niet winnen. Dat dit kan en werkt komt misschien wel het beste naar voren bij Warren Buffet en zijn investeringsorganisatie Berkshire Hathaway. Deze organisatie gaat uit van ‘deserved trust’ bij alle dochterbedrijven. De organisatie is 17 man groot en heeft dochterbedrijven onder zich waar meer dan 200.000 mensen werken. Een ander interessant onderdeel van Buffet’s strategie blijkt dat hij ook enkele acquisities heeft gedaan op basis van vertrouwen, waarbij niet eens due dillegence is gedaan. Het gaat daar om miljardendeals waar Buffet op basis van vertrouwen dat de cijfers zoals die er lagen correct waren het bedrijf heeft gekocht. Vele maanden en vele miljoenen aan externe adviseurs werden uitgespaard omdat hij de mensen kon vertrouwen en zijn personal brand sterk genoeg is dat hij niet genaaid werd.
Een ander interessant feit dat langs kwam is dat de Fortune 100, de 100 beste bedrijven om voor te werken in Amerika, al jaren de S&P500, de brede beursgraadmeter van Amerika, ruimschoots verslaat. Eén van de belangrijkste onderdelen van het onderzoek of een organisatie tot die beste bedrijven behoort is de vraag of er vertrouwen is van werknemers in het management.
Conclusie
Voor de organisaties van de 21e eeuw, waar kennis, informatie en creativiteit de belangrijkste concurrentievoordelen zijn, zullen mensen de belangrijkste ‘assets’ zijn. Deze zullen derhalve op een andere manier moeten worden aangestuurd, op basis van vertrouwen en met leiderschap. Wanneer we de organisaties optimaal gaan inrichten op het werk dat we doen moet een stijging van productiviteit met een factor 50 (dat is dus 5000%) de komende tientallen jaren mogelijk zijn.
