‘Spotify-ing your organization’: inspiratie voor digitale acceleratie

Agile (re-)organisaties, digitale transformaties en digital innovators. Het zijn populaire termen voor managementmeetings en conversaties bij de (bedrijfs)borrel. Velen volgen momenteel ING dan ook nauwlettend, om te leren van de omvangrijke reorganisatie die de bank in 2015 is gestart, en het ‘Agile at Scale’-model dat hierbij centraal staat. Tegelijkertijd zijn we zelf ook allemaal hard bezig om de volgende stap van onze eigen reis op weg naar digitaal heldendom te zetten. Er is echter geen heilige graal of zoiets als dé reis als het gaat om een meer wendbare en innovatieve organisatie te worden. Dat is toch wel een van de belangrijkste conclusies van het event “Spotify-ing your organization”, dat vorige maand plaatsvond.

Vincent van den Boogert, chief customer officer bij ING Nederland, vertelde tijdens het event, georganiseerd door Xebia, meer over de lessons learned van het organisatiebrede transformatieprogramma, dat ongetwijfeld – ongeacht de uiteindelijke resultaten – als casus in vele leerboeken terecht gaat komen. De directie van ING toog naar Zweden en raakte geïnspireerd door het open model van Spotify, maar keek ook naar bedrijven als Google en Zappos. Men ging overstag en ging voortvarend aan de slag de organisatiestructuur disruptief te veranderen.

Daarnaast presenteerden wij zelf de resultaten van het Digital Acceleration Survey 2016, waaraan ruim 200 grote en middelgrote organisaties hebben meegewerkt. De ING-casus en de resultaten van het onderzoek geven mooie inzichten over agile reorganisaties en digitale versnelling. Ter inspiratie zetten we drie opmerkelijke zaken op een rij.

Purpose, langs de as van klantimpact

Digitale excellentie wordt niet bereikt door hoog te presteren op één enkele specifieke dimensie. Toch begint het meestal met een duidelijk antwoord op de ‘why?’-vraag. Als purpose, vision, strategy en goals scherp geformuleerd zijn, leiden de inspanningen en energie van de organisatie in potentie ook tot betere resultaten.

In dat kader is het opvallend dat bijna een kwart van de respondenten van de Digital Acceleration-survey aangeeft zichzelf op deze dimensie als een ‘digitaal beginner’ te zien (de laagst mogelijke score). Geen duidelijke purpose en/of een digitale ‘me too’-strategie vormen de basis voor dit oordeel.

Elk autonoom team formuleert voor zichzelf een duidelijke purpose vanuit het perspectief van de impact die men op klanten wil maken.

Het kan ook anders. ING heeft zijn purpose en vision voor de gehele organisatie aangescherpt, maar gaat op dit domein nog verder. Elk autonoom team (een ‘squad‘ genaamd) formuleert voor zichzelf een duidelijke purpose, zoveel mogelijk vanuit het perspectief van de impact die men op klanten wil maken. Bij elke beslissing die men binnen het team neemt, kan vervolgens altijd de controlevraag gesteld worden in hoeverre dit maximaal bijdraagt aan het geformuleerde doel voor wat betreft klantimpact. Zo creëert men teams met een super-purpose, inclusief superfocus op de klant.

Alignment enables autonomy

Agile werken en autonoom werkende teams roepen vaak een beeld op van teams die volledig onafhankelijk en vrij (‘autonomy‘) zijn in het nemen van alle mogelijke beslissingen. Directie en management zijn echter veelal gewend sturing en controle uit te oefenen (‘alignment‘), zeker als de strategische belangen toenemen. In dat kader staat alignment in eerste instantie meestal op gespannen voet met autonomy.

Bron afbeelding: Henrik Kniberg

In het onderzoek beoordeelt 12 procent van de respondenten zich als ‘world class‘ waar het gaat om een ‘highly empowering culture‘ (de hoogst mogelijke score). Tegelijkertijd beoordeelt 13 procent zich als ‘world class‘ als het gaat om een ‘top down, bottom up & adaptive approach‘ ten aanzien van (digitale) goals en kpi’s. Een hoge self-assessmentscore, zeker als ‘world class‘ ook echt is gedefinieerd als de standaard op wereldniveau.

Een key insight vanuit ING is eveneens dat alignment en autonomy niet lijnrecht tegenover elkaar staan. Sterker nog, hun ervaring leert dat alignment juist autonomy mogelijk maakt. Teams vroegen al snel meer richting aan directie en management om zelf in staat te zijn de juiste keuzes te maken. Tegenwoordig bepalen de ‘tribes‘ (een groep die bestaat uit meerdere squads) per kwartaal wat en wanneer ze de komende drie maanden precies op gaan leveren.

Alignment en autonomy staan niet lijnrecht tegenover elkaar. Sterker nog, de ervaring leert dat alignment juist autonomy mogelijk maakt.

Dit planningsproces wordt vanuit de directie gevoed door 6 of 7 prioriteiten vast te stellen voor de gehele organisatie. Tegelijkertijd is het proces volledig transparant, zowel verticaal (van directie naar tribe en individuele squad) als ook horizontaal (tussen de verschillende tribes). Op deze manier bevragen verschillende tribes en/of squads elkaar juist waarom bepaalde keuzes gemaakt worden en in hoeverre de ene tribe eventueel rekening zou kunnen houden (in planning of deliverables) met de speerpunten van een andere tribe. Alignment enables autonomy.

Overigens is ING voor wat betreft de transformatie ook sterk geïnspireerd door o.a. Netflix en Zappos om alle ‘hand-overs‘ tussen afdelingen obsessief te verwijderen. ING realiseert een verhoogde efficiency en effectiviteit door teams nog autonomer te laten opereren door aan te sturen op ‘zero hand-overs‘.

The design can be good, but adjustments make it great

Respondenten van het onderzoek beoordeelden zichzelf overwegend als een meer traditionele dan een highly adaptive organisatie. De cijfers laten duidelijk zien dat veel organisaties meer traditioneel zijn ingericht. Hoewel meer en meer organisaties vanuit een ‘doel’ of ‘purpose’ vertrekken en organisaties in mindere mate puur ‘winstgericht’ zijn, is er bij veel organisaties nog sprake van ‘hiërarchisch’, ‘controle’, ’planning’ en ‘IT legacy’. Bij de meeste organisaties dient nog veel te veranderen voordat er sprake kan zijn van een agile organisatie.

Kenmerk van meer agility is echter ook dat een organisatieverandering agile zou kunnen verlopen. ING heeft een eigen ‘Agile at Scale’-model gedefinieerd voordat men startte met de organisatie transformatie. Onderdeel van deze transformatie is dat het model zelf ook kan evolueren, op een agile manier. Het model zelf is dus ook wendbaar en flexibel. Het is zelfs de expliciete verwachting dat maanden en zelfs jaren na de start van de transformatie nog aanpassingen aan het agile model worden doorgevoerd.

The Orange Code

Om je klant echt centraal te kunnen stellen en in te kunnen spelen op de wensen en behoeften van de markt, moet je je organisatie op een andere manier inrichten en laten werken. Maar agile werken is niet alleen het opzetten van een andere structuur; de verandering van de cultuur is juist een kritiek aandachtspunt.

Die cultuurverandering speelt de hoofdrol in de transformatie bij ING. Er is een nieuwe interne cultuurcode opgesteld, samen met de medewerkers: ‘The Orange Code‘. ING koos ervoor deze cultuurverandering in één keer door te voeren en volgens de nieuwe manier te gaan werken. Alle medewerkers moesten solliciteren op een nieuwe rol om een nieuwe plek te krijgen in de agile organisatie. Hele managementlagen verdwenen.

Agile werken is niet alleen het opzetten van een andere structuur; de verandering van de cultuur is juist een kritiek aandachtspunt.

De trekkers-nieuwe-stijl zijn geen top-down-managers meer, maar maken deel uit van het team en werken mee. Bij de benoeming van medewerkers van kritische rollen in de nieuwe agile organisatie (o.a. tribeleads, chapterleads en agile coaches) lag de nadruk dan ook op mensen die deze cultuuromslag wilden omarmen en konden uitdragen naar hun nieuwe teams.

Wendbaarheid en flexibiliteit zijn gelukkig niet alleen weggelegd voor kleine, nieuwe, hippe bedrijven. Ook als gevestigd bankbedrijf is de beweging naar verandering dus mogelijk. Een cultuurverandering moet echter niet vergeten of onderschat worden. Je businessplan en technologische architectuur kunnen nog zo doordacht en van hoog niveau zijn, alleen met de juiste motivatie en de juiste mindset heeft verandering daadwerkelijk een kans van slagen.

Uiteindelijk is een organisatie echter nooit 100 procent klaar voor een verandering of transformatie. So make the change. And then make it work.