Nieuwe digitale concurrentie

Uber, ’s werelds grootste taxibedrijf bezit geen wagenpark. Facebook, ’s werelds meest populaire mediabedrijf, produceert geen content. Alibaba, de meest waardevolle retailer, heeft geen voorraad. En Airbnb, ’s werelds grootste verhuur van accommodaties, bezit geen onroerend goed. Al deze bedrijven zijn binnen no time uitgegroeid tot miljardenbedrijven, terwijl ze zelf niets bezitten of produceren, ze bieden slechts toegang. Het is een nieuwe vorm van concurrentie die bestaande bedrijven onder druk zetten. Welke lessen kunnen we van deze nieuwe competitie leren?

Nokia staat in brand

Stephen Elop, de toenmalige CEO van Nokia, heeft deze verandering misschien nog wel het beste beschreven. In zijn inmiddels beroemd geworden memo uit 2011 verwoordt hij het heel beeldend. Het bedrijf kreeg te maken met Apple en Google, die nog nooit een telefoon hadden gebouwd en Elop beleefde hun succes als de vlam in de pan van Nokia’s kernactiviteit. “Nokia, our platform is burning“, schreef hij aan zijn medewerkers: “Nokia, our platform is burning. We are working on a path forward — a path to rebuild our market leadership. When we share the new strategy on February 11, it will be a huge effort to transform our company”.

Een paar jaar later werd Nokia overgenomen door Microsoft. Achteraf had het heel anders gemoeten want de briljante innovaties van Nokia lieten veel te lang op zich wachten. Elop hamerde in zijn memo op radicale gedragsverandering: veel sneller innoveren en intern de samenwerking stelselmatig bevorderen. De acties waren echter verkeerd en trends werden gemist.

Dit kan elke organisatie overkomen: binnen de eigen comfortzone fantastisch bezig zijn maar opeens heb je het nakijken. Een platformspeler betreedt de markt en confronteert je product – de traditionele mobiele telefoon in het geval van Nokia – met een compleet nieuw ecosysteem van aanraak devices en mobiele apps. “The battle of devices has now become a war of ecosystems“ aldus Stephen Elop.

De platformeconomie

In onze genetwerkte samenleving zijn markten ontmoetingsplekken die digitaal worden ontsloten. API’s en direct contact tussen de actoren in het netwerk bepalen het succes. Dit zet vraagtekens bij elke organisatie die als een gesloten bolwerk functioneert. Iedereen krijgt met platformisering te maken, ook de overheid. Dat is de strekking van een uitgebreide analyse van The Economist.

In het artikel ‘Platforms: something to stand on’ komen tal van experts aan het woord, waaronder John Hagel III van het Deloitte Center for the Edge. Hij is glashelder over hoe traditionele organisaties zich moeten opstellen: “Of je wordt zelf ook een platform, of je wordt een agile ecosysteem, inclusief startups en accelerators”.

De nieuwe digitaleplatformconcurrenten zijn matchmakers die slim vraag en aanbod bij elkaar brengen door twee of meer zijden van de markt te bespelen. Tal van andere combinaties zijn mogelijk: bringers–takers, finders–searchers, sellers–buyers, senders–receivers, players–listeners/watchers, investors–lenders, makers–users, educators–learners, raters–decision makers. De kracht van netwerkmarkten is dat de verschillende partijen elkaar versterken. Vandaar dat het woord ‘ecosysteem’ in dit verband vaak valt: je hebt elkaar nodig en versterkt elkaar in een organisch groeiende organisatie.

De meest spraakmakende zijn de digitaleplatformbedrijven uit Silicon Valley, maar internet zelf is ook een platform en creditcardmaatschappijen zijn dat ook. Het principe is eenvoudig: de waarde van Spotify stijgt als het aantal performers en luisteraars stijgt en die van Airbnb stijgt als het aantal huizen, kamers en huurders toeneemt.

Het mag duidelijk zijn dat het niet aan heel veel organisaties is gegeven om zelf een platform te worden. Ervan uitgaande dat slechts een beperkt aantal die leidende rol kan spelen, ligt het meer voor de hand te kijken naar de eigen rol die een organisatie speelt in een ecosysteem. Daar kun je jezelf op voorbereiden en het antwoord op de laatste vraag hierboven luidt dan ook bevestigend. Wie wil toetreden tot de platformeconomie, treedt ook toe tot de API-economie.

De API-economie

De bekende platformen als Facebook, Twitter, Google Maps, Instagram, Uber en Airbnb hebben allemaal een publiek beschikbare API om het platform als basis te gebruiken voor andere toepassingen. Kan elke organisatie dit? Sterker nog, moet dit niet het antwoord zijn van iedere organisatie die zich bezint op de nieuwe digitale concurrentie? Steeds komt het op hetzelfde neer: de IT-afdeling moet zich samen met de business buigen over een doortastende API-strategie.

Via API’s stellen bedrijven kernen van hun dienstverlening beschikbaar. Nieuwe spelers combineren de services tot creatieve oplossingen en zo is er een echte markt voor API’s waar functie, prijs en kwaliteit worden vergeleken en snel allerlei nieuwe combinaties kunnen worden uitgeprobeerd. Het doel: meer dynamiek en betere kansen voor waardevolle diensten. Of de keerzijde: meer concurrentie en de dood in de pot voor middelmatige oplossingen en bedrijven die niet in staat zijn hun diensten digitaal beschikbaar te stellen.

Misschien vind je API’s vrij technisch, maar in wezen komen jouw eigen API’s overeen met je kernprocessen en gebruik je die van anderen voor minder essentiële functies. Het is een sourcingsvraag. Wat is jouw core en wat is ‘nice to have’? Daarmee begint jouw koninklijke API-route met een essentiële, zelfs existentiële vraag over het bestaansrecht van uw organisatie: ‘waarom zijn wij hier?’. Het is Digitaal Darwinisme: veranderen of verdwijnen.

Dit artikel is onderdeel van een nieuw trendrapport over deze nieuwe vorm van concurrentie. Het rapport kun je hier gratis downloaden.