Hoe de multinational CMO slaagt

Met deze drie zaken op orde komen marketingbazen (weer) bovendrijven

De positie van de CMO staat bij menig groot bedrijf onder druk, posities worden hier en daar gekilld of organisaties zagen stevig aan de stoelpoten van marketingbazen en bazinnen door te beknibbelen op mandaat en budget.

Uit nieuw onderzoek (via: HBR) blijkt dat CMO’s juist een cruciale rol kunnen spelen in multinationals. Ze kunnen een belangrijke rol spelen bij het helpen van die bedrijven om wereldwijd te groeien, maar alleen onder bepaalde voorwaarden. Dat zijn er drie en die presenteren we hieronder, met nog wat data uit het onderzoek om de boel te staven, gelardeerd met wat quotes van de hoofdonderzoeker om de boel kracht bij te zetten. Bon appetit!

Over het onderzoek

Het onderzoeksteam begon met het interviewen van 41 CMO’s die werken bij multinationals om zo inzicht te krijgen in zelf ervaren uitdagingen waar ze zich mee geconfronteerd zien. De meest voorkomende klachten hadden te maken met gebrek aan mandaat. De onderzoekers verzamelden vervolgens gegevens over 297 multinationals van 2007 tot 2016, waarbij ze het niveau van internationalisering van elk bedrijf per jaar beoordeelden door te kijken naar het aantal continenten waarop het bedrijf actief was. Daar plotten ze de de verhouding tussen buitenlandse verkoop en totale verkoop op. Wat blijkt: het geven van ruimte aan de CMO op bepaalde gebieden is inderdaad bepalend voor de mate waarin internationaal succes bereikt wordt.

Moet de CMO dan volledig de vrije hand hebben? Niet noodzakelijkerwijs, hierover verderop meer.

Drie vormen van mandaat die CMO’s succesvol maken

Drie vormen van bestuurlijk mandaat helpen marketingchefs internationaal succes voor elkaar te boksen, en dus ook hun positie “veilig te stellen”. Niet omdat je een CMO “moet” maar omdat hij of zij van extreme toegevoegde waarde kan zijn voor de organisatie.

1.Strategisch mandaat

Dit werd gemeten door de zittingstermijn van de CMO’s bij hun bedrijf te vergelijken met die van de andere topmanagers. Deze marketingchefs hadden de positie om wereldwijde klant- en leveranciersrelaties te ontwikkelen, go-to-market-strategieën te bepalen, of te gaan voor de zogeheten ‘sprinkler’-benadering, waarbij een product op meerdere markten tegelijk wordt gelanceerd.

2. Operationeel mandaat

De succesvolle CMO heeft operationeel mandaat: dit is in dit onderzoek gemeten aan de hand van het aantal bedrijfssegmenten waarbij ze betrokken waren. Ze konden bijvoorbeeld beslissen hoe het bedrijf zou communiceren met klanten (via digitale of traditionele kanalen, in gepersonaliseerde of juist massamediale berichtgeving). En ja, hier hoort dus ook de vrijheid bij om te kiezen voor promo-aanbiedingen, kortingen, loyaliteitsprogramma’s starten, etc enz.

3. Financieel mandaat

Ten derde hadden succesvolle CMO’s financieel mandaat. In dit geval gemeten door het marketingbudget te delen door de verkopen. Ze konden beslissen hoeveel ze in verschillende activiteiten moesten investeren en welke budgettaire afwegingen ze moesten maken, bijvoorbeeld hoe ze geld moesten verdelen tussen traditionele en digitale marketing. Even wat “backbone” en cijfers toevoegen ter argumentatie:

• Zowel strategisch als financiëel mandaat helpt CMO’s om de verkoop op bestaande buitenlandse markten te stimuleren: een toename van 1% in strategisch mandaat correleerde met een stijging van 13% in de verhouding tussen buitenlandse verkopen en totale omzet.

• Een toename van 25% in financiëel mandaat correleerde met maar liefst 77% toename.

• Operationeel mandaat hielp CMO’s om het aantal buitenlandse markten waarin hun bedrijven actief waren te vergroten: een toename van 43% in operationeel mandaat correleerde met een toename van 8% in nieuw aangeboorde markten.

“Het lijkt misschien paradoxaal, maar voor bedrijven die ontevreden zijn over hun CMO, zou het antwoord heel goed kunnen zijn om hem of haar meer macht te geven.”

Veel bedrijven, schrijft HBR, gaan de tegenovergestelde richting uit als in bovenstaande quote van hoofdonderzoeker Kumar, en beperken de macht van CMO’s door ze de driemaandelijkse marketingdashboards van bijvoorbeeld aquisitie en behoud onder de neus te wrijven. Mede door deze beperking is het verloop in de topmarketingfunctie erg hoog (meer daarover hier).

Dus: vrij spel voor de CMO?

“Je moet CMO’s macht geven, maar je moet ervoor zorgen dat ze die niet misbruiken door onnodige risico’s te nemen”, zegt hoofdonderzoeker Kumar. Prikkels moeten worden gekoppeld aan rendement en aandeelhouderswaarde.

Verder, is de analyse, hebben succesvolle geïnternationaliseerde bedrijven gemeen dat ze een C-suite in stelling hebben met wereldwijde ervaring. Kumar: “De CMO is misschien geneigd om elke markt te betreden in de hoop dat er minstens één van de grond komt, dus je hebt andere senior executives nodig die de juiste vragen kunnen stellen en het overenthousiasme van de CMO in toom kunnen houden.”

“Het gaat er niet om of je een CMO hebt. Het gaat erom of je CMO het mandaat heeft – en de ondersteuning en het toezicht – om te slagen.”