Experience Economy, marketing of HR?

Kleijnen begon haar presentatie met een overzicht hoe het CX-vakgebied zich sinds de jaren tachtig van de vorige eeuw heeft ontwikkeld. Waar in de beginjaren de focus lag op klachtafhandeling (ofwel het managen van negatieve klantbeleving), verschoof die steeds meer naar het realiseren van een exceptionele klantbeleving op specifieke momenten in de klantreis. Met de Experience Economy-filosofie als belangrijke driver begon het onderzoek zich daarna ook te richten op de meer alledaagse beleving gedurende de hele klantreis (waarbij het belang van service sterk toeneemt), alsmede op de vraag hoe impact van beleving zich ontwikkelt in de tijd.

Inmiddels is het vakgebied aangeland bij de rol die zintuigen spelen bij het creëren van klantbeleving (neuro-marketing) en bij het belang van het managen van het integrale netwerk binnen en buiten je organisatie voor het creëren van optimale klantbeleving. Uit deze introductie kon worden opgemaakt dat het onderzoeksperspectief door de jaren heen steeds breder is geworden en dat de aandacht voor de dynamiek in klantcontact, alsmede het eigenaarschap van de klantreizen en de touchpoints sterk is toegenomen.

EX is sterk in opkomst, maar wordt gedomineerd door HR-perspectief

CX en EX liggen van nature in elkaars verlengde, stelde Kleijnen. Maar het leeuwendeel van het onderzoek op CX-gebied wordt nog steeds vanuit een marketingperspectief ingestoken, met gebruikmaking van klantgerelateerde KPI’s als klanttevredenheid, loyaliteit en emotionele binding met merk. “We weten dat medewerkers heel belangrijk zijn in het leveren van klantbeleving, maar toch zijn we vooral bezig met de voorkant”, aldus de Amsterdamse hoogleraar. Tegelijkertijd is het vakgebied EX sterk in opkomst, maar dat wordt dan volgens Kleijnen weer sterk gedomineerd door het HR-perspectief, met vooral medewerkergerelateerde KPI’s als professionele groei, wellbeing en medewerkerstevredenheid als markers. De vraag die zich steeds meer op de voorgrond dringt is: hoe koppelen we beide disciplines?

Multi-level design

Uit de vragen en opmerkingen van de toehoorders kon worden opgemaakt dat organisaties vaak CX-methodieken ‘lenen’ om de EX te verbeteren, of op zijn minst streven naar een soort van kruisbestuiving. Maar, waarschuwde Kleijnen, het inzetten van Customer Journey Mapping biedt onvoldoende soelaas, want die tool is per definitie ‘customer centric’ en niet ‘employee centric’. Beter is dan ook te denken in termen van ‘user centric’, en dan tevens na te denken over rol én de beleving van de medewerker zelf in de interactie tussen de organisatie en de klant. Concreet betekent dit: zorgen voor coherente front- en backoffice-ontwerpen, touchpoints identificeren die relevant zijn voor zowel CX als EX, en ervoor zorgen dat je de impact (individueel en op elkaar) meet.

Kleijnen deed vervolgens uit de doeken hoe dit het beste kan worden vormgegeven: door een multi-level design, waarbij de organisatie aandacht besteedt aan het ontwerpen van respectievelijk het serviceconcept (over welke actoren hebben we het en wat moet er gemanaged worden?), het servicesysteem (hoe ziet de architectuur eruit van touchpoint tot touchpoint?) en de service encounters. Voor het optimaliseren hiervan is de Service Blueprint de aangewezen tool, aldus Kleijnen. Dit is feitelijk een visualisatie die het servicesysteem nauwkeurig weergeeft, zodat de verschillende actoren (waaronder de medewerkers!) die betrokken zijn bij het leveren van die service snappen wat hun rol is en daar objectief mee kunnen omgaan. “Een Service Blueprint definieert alle aspecten van de dienstverlening in een proces, een reeks taken die in een bepaalde volgorde moeten worden uitgevoerd, en laat zien hoe een klant deze keten percipieert”, aldus Kleijnen. “Het is ook het antwoord op het klassieke probleem dat Operations Management heel erg op de efficiency-route zit, terwijl Marketing heel erg op het klantinzicht zit. Dat zijn verschillende manieren om naar dezelfde werkelijkheid te kijken. De Service Blueprint is bedoeld om die perspectieven bij elkaar te brengen.”

Technologie

Kleijnen ging ook uitgebreid in op de veranderende rol van technologie, die steeds meer van (backstage) ondersteunend opschuift naar de voorkant van het proces – en dus naar de directe interactie met de klant (denk bijvoorbeeld aan het bestellen van een Uber-taxi). Daarmee groeien ook de technologische mogelijkheden om de (klant)beleving te sturen. Vervolgens deed Kleijnen uit de doeken hoe technologie deels ondersteunend wordt ingezet (om de werknemer te ontlasten), echter deels ook als substituut (om de werknemer – deels – te vervangen). Vooral dat laatste kan tot weerstand bij medewerkers leiden.

Tot slot bepleitte Kleijnen een holistisch perspectief, waarin CX en EX in hun onderlinge relatie worden verbeterd. Wie zich 100% op CX richt, krijgt gelukkige klanten (maar niet per definitie gelukkige medewerkers); wie zich 100% op EX richt krijgt gelukkige medewerkers (maar niet per definitie gelukkige klanten); de kunst is om de doelstellingen van de ‘happy employee’ op te lijnen met die van de ‘happy customer’. Ofwel: klantbeleving centraal, maar met een scherp oog voor de afhankelijkheden van de processen en de mensen in de organisatie. Organisaties die service en de beleving van klanten hand in hand met de gespiegelde beleving van medewerkers leren orkestreren hebben een mooie toekomst.