Digitale transformatie is een mentale transformatie in de digitale netwerksamenleving

Afgelopen maand was ik te gast bij De Technoloog, de podcast van BNR over technologische ontwikkelingen en de impact op onze samenleving waar ik een mooi gesprek had met Herbert Blankesteijn en Ben van der Burg over digitale transformatie.

Het blijft een uitdaging om in een uur uit te leggen wat digitale transformatie nu precies is, zeker als de interviewers al een beeld hebben waar het over zou moeten gaan.

Optimaliseren vs anders organiseren

Toch hoop ik dat het voor de luisteraar duidelijk is geworden dat er in mijn optiek een fundamenteel verschil bestaat tussen digitalisering en digitale transformatie. Dat digitalisering vooral gaat over optimalisering van het bestaande en dat digitale transformatie gaat over het anders organiseren en in voorkomende gevallen over een ander businessmodel. Dat digitalisering of digitale transitie gaat over van A naar B en dat digitale transformatie gaat over van A naar Anders.

Beiden vragen derhalve dan ook een fundamenteel andere aanpak. De eerste is in feite een technisch project met een concreet einddoel waarbij je kunt sturen op tijd, geld en kwaliteit. De tweede is een leerproces in een complexe en onvoorspelbare context waarbij het vooral gaat over de kunst om van richting te veranderen. En ja, daar speelt digitale technologie een belangrijke rol in, maar het gaat daarbij vooral over het kunnen loslaten van het bestaande, vaak niet meer werkende systeem om ruimte te creëren voor een nieuw systeem. Een systemische verandering waarbij ik liever spreek over een mentale transformatie in een digitale netwerksamenleving.

En nee, daar heb ik geen concreet stappenplan voor en nee, ik kan je ook niet vertellen wat het je morgen precies oplevert. En toch is het voor alle organisaties van groot belang om na te denken over hoe zich te verhouden tot de digitale transformatie van de samenleving en daar nu ook al stappen in te zetten. En die stappen gaan niet alleen over technologische ontwikkelingen, die stappen gaan vooral over wat de digitale netwerksamenleving nu van ons als mens vraagt.

Op mijn persoonlijke blog heb ik ter illustratie een concreet voorbeeld geschetst over de transformatie van zorg naar gezondheid. Voor hier op Marketingfacts is het wellicht interessanter om een concreet voorbeeld uit de commerciële sector te beschrijven. Een eenvoudig voorbeeld van een transformatie is de case van Expedia uit het boek Upstream van Dan Heath.

Expedia: Voorkomen is beter dan genezen

In 2012 doorzocht Ryan O’Neill, hoofd Klantervaring van de reissite Expedia, gegevens van het callcenter. Hij stuitte op een cijfer zo bizar dat het ongelooflijk leek. Van iedere honderd Expedia-klanten die een vlucht, hotelkamer of huurauto boekten, belden 58 later om support. Terwijl het aantrekkelijke van een reissite nu juist de selfservice is – dat je níét hoeft te bellen. Stel dat je bij het tanken direct aan de pomp kunt betalen met een creditcard; en dat er dan zes op de tien keer iets misgaat, zodat je toch naar binnen moet om het op te lossen.

Dat was Expedia.

Het callcenter was ingericht op efficiëntie en klanttevredenheid. De medewerkers waren getraind om de klant tevreden te stellen – zo snel mogelijk: korte gesprekken, minimale kosten. ‘We bekeken alles vanuit het kostenaspect,’ zei O’Neill. ‘En we probeerden die kosten te drukken – gesprekken van tien minuten te bekorten tot twee minuten. Maar de hamvraag was natuurlijk: waarom twee minuten? Waarom zouden ze überhaupt moeten bellen?

Als je jarenlang bezig bent problemen op te lossen, vergeet je soms dat je ze beter kunt voorkomen. O’Neill deelde de bevindingen met zijn baas, Tucker Moodey, vicepresident Global Customer Operations. Samen verdiepten ze zich in de elementaire vraag die was genegeerd: waarom bellen zoveel klanten ons? Ze stelden een ranglijst van redenen op. Wat de belangrijkste reden was? Dat ze een kopie van de reisbeschrijving wilden. In 2012 werden twintig miljoen oproepen met dit verzoek geregistreerd. Twintig miljoen – alsof heel Florida elk jaar Expedia belt.

Zo’n supportgesprek kost vijf dollar – in totaal een probleem van honderd miljoen dollar dus. Kregen de klanten die reisbeschrijvingen dan niet automatisch? Dat ging soms mis, om simpele redenen: een typefout in het mailadres, het document belandde in de spamfolder of werd per ongeluk gewist als ongewenste reclame. En op de site konden klanten de reisbeschrijving niet terughalen.

O’Neill en Moodey gingen met hun gegevens naar Dara Khosrowshahi, destijds CEO van Expedia: ‘We moeten hier iets aan doen.’ Khosrowshahi vond ook dat het aantal telefoontjes omlaag moest. Hij gaf klantervaring zelfs topprioriteit in het team. Er werd een war room opgezet, waar mensen uit verschillende operationele teams dagelijks bijeenkwamen met het eenvoudige mandaat: zorg dat klanten ons niet hoeven te bellen.

Zo werden oplossingen in stelling gebracht voor de belangrijkste problemen en konden de aanleidingen om te bellen een voor een worden weggestreept. Voor het grootste probleem – verzoeken om reisbeschrijvingen – kwamen vrij snel remedies: een geautomatiseerde optie in het voice-response system (‘Kies 2 om nogmaals uw reisbeschrijving te ontvangen’), aanpassingen in de verzending van mails zodat deze minder vaak in de spam belandden en een online tool waarmee klanten het document zelf konden ophalen.

Praktisch al deze twintig miljoen supportgesprekken zijn inmiddels van de baan. Op de andere problemen in de top 10 werd vergelijkbare vooruitgang geboekt. Sinds 2012 is het percentage supportbellers bij Expedia gezakt van 58 naar circa 15 procent. Volgens O’Neill varieert het percentage naar type reservering – voor packagedeals ligt het hoger dan voor hotelboekingen.

Dat Expedia het aantal telefoontjes terugdrong, was een geslaagde upstream ingreep. Met downstream oplossingen pak je problemen aan die zich voordoen; met upstream ingrepen voorkom je problemen. Als klanten bellen dat ze geen reisbeschrijving hebben (downstream), kun je dat voor hen oplossen, óf je kunt zorgen dat ze niet hoeven te bellen (upstream).

Voorkomen is beter dan genezen. Wat weerhoudt ons dan? Gezien het succes van Expedia is moeilijk te begrijpen waarom preventie zo lang op zich liet wachten. Hoe kon het zover komen dat twintig miljoen mensen gingen bellen om hun reisbeschrijving? Hadden de alarmbellen niet heel hard moeten gaan rinkelen bij – noem maar iets – het zevenmiljoenste telefoontje?

Het is niet zo dat de top bij Expedia in onwetendheid verkeerde: het enorme aantal telefoontjes was bekend. De organisatie was erop ingericht om dit besef te negeren. Zoals bij de meeste bedrijven, was het personeel ingedeeld in teams met hun eigen focus. Het marketingteam haalde klanten naar de site; het productteam gaf hun een zetje om te reserveren; het technische team zorgde dat de functies soepel werkten; en het supportteam loste problemen snel en bevredigend op.

Wat ontbrak was een team dat zorgde dat niemand voor support hoefde te bellen. Sterker nog: geen enkel team had daar belang bij. Daarop werden ze niet beoordeeld. In zekere zin werkten de teamdoelen de telefoontjes zelfs in de hand. Het productteam (met als taak: zorgen dat zo veel mogelijk klanten boeken) wilde niet dat klanten het mailadres tweemaal moesten typen. Mogelijk zou één op de honderd geïnteresseerden de transactie staken uit irritatie over die extra frictie.

Maar sommige klanten maakten een typefout in hun mailadres en gingen dan bellen over het feit dat ze de reisbeschrijving niet hadden ontvangen. Die overbodige telefoontjes zijn een systeemfout. Maar beide teams waren helden volgens hun doelen: het productteam had een transactie gescoord; het supportteam had het telefoontje snel afgehandeld.

Mark Okerstrom, CFO van Expedia in 2012, in 2017 CEO, vertelde: ‘We zetten organisaties op om mensen een focus te geven. In wezen maken we ze bijziend. We zeggen: dit probleem is jouw taak. Formuleer een missie en een strategie. Zet je mensen en middelen in om het op te lossen. Alles wat daar niet onder valt, mag je gerust negeren.’

Okerstrom wil hiermee zeggen dat focus de kracht – maar ook de zwakte – van een organisatie is. Door specialisatie kan efficiënt worden gewerkt, maar nieuwe, gunstige upstream integratie wordt erdoor belemmerd. Dit geldt voor veel aspecten van de samenleving: vaak raken we verstrikt in een spiraal van ‘reactief handelen’ – brandjes blussen; noodsituaties aanpakken. We lossen het ene probleem na het andere op, maar komen er niet aan toe om de systemen te repareren die de problemen veroorzaken.

Behandelaars halen drugsverslaafden uit het slop; recruiters vervangen getalenteerde topmanagers die vertrekken; artsen schrijven puffers voor aan kinderen met ademhalingsproblemen. Het is fantastisch dat vakmensen deze problemen kunnen aanpakken. Maar zou het niet beter zijn als de verslaafden nooit begonnen aan drugs; als de topmanagers aanbleven; als kinderen geen astma kregen? Waarom zetten we zoveel zwaarder in op genezen dan op voorkomen?”

Bron.

Digitale transformatie = mentale transformatie

Het zal duidelijk zijn dat het in dit voorbeeld niet primair gaat over digitale technologie. Het gaat ook niet over het optimaliseren van het bestaande systeem. Het is een gezamenlijk leerproces van verschillende systeemspelers waarbij er een duidelijke richting is met kaders, maar waarbij het eindresultaat alles behalve al definitief is. Digitale technologie speelt daarbij een belangrijke rol, maar het gaat vooral om de mensen, de samenwerking en de manier waarop men met elkaar samenwerkt. Dit vraagt van alle betrokkenen dat ze oude patronen loslaten en nieuwe omarmen. Digitale transformatie vraagt van alle betrokkenen een mentale transformatie in een digitale netwerksamenleving.

Welke voorbeelden van digitale transformatie ken jij?