De dodehoekspiegel van Simon Sinek

De theorie van Simon Sinek heeft ervoor gezorgd dat veel organisaties (lees: marketeers) zich zijn gaan afvragen waartoe ze nou eigenlijk op aarde zijn. Wat ik een goede ontwikkeling vind. Hij heeft de hele marketingwereld een spiegel voorgehouden: als jij zelf al niet weet waarom je doet wat je doet, waarom zou je doelgroep het dan moeten begrijpen? De ene marketeer durft zichzelf prima in deze spiegel aan te kijken. Echter, voor andere marketeers lijkt die spiegel van Sinek meer op een dodehoekspiegel. Er zijn immers veel omstandigheden die ervoor kunnen zorgen dat je er lastig de vinger op kunt leggen wat nou eigenlijk de ‘why’ van de organisatie is.

Welke zijn dat, en hoe ga je daarmee om?

We houden van persoonlijke en avontuurlijke verhalen

Laten we kijken naar een voorbeeld van een bedrijf dat zijn ‘why’ wél op orde had, en het nog leuk uitdroeg ook. Ken je het avontuurlijke verhaal van twee jongens uit Amsterdam die van al hun spaargeld een geel autootje kochten en naar Italië vertrokken om de beste limoncello te maken die er bestond? Ze hadden geen idee wat ze te wachten stond. Ze reisden Italië door en verwerkten hun kennis en ervaringen in een nieuw recept: Bello-limoncello. Mannelijker en minder zoet dan de bestaande limoncellos. Een fantastisch verhaal dat iedereen wel wilde delen. Natuurlijk omdat hun legendarische gele autootje te winnen viel. Maar met name omdat iedereen graag een verhaal hoort van iemand die zijn dromen najaagt. Mensen willen daar deel van uitmaken. Het werd een succes.

<iframe src=”https://player.vimeo.com/video/71575649″ width=”500″ height=”281″ frameborder=”0″ webkitallowfullscreen mozallowfullscreen allowfullscreen></iframe> <p><a href=”https://vimeo.com/71575649″>The story of Bello Limoncello</a> from <a href=”https://vimeo.com/natwerk”>Natwerk</a> on <a href=”https://vimeo.com”>Vimeo</a>.</p>

Van avontuur naar proces

Maar stel, het succes groeit hen boven de pet. Ze nemen mensen in dienst om de overweldigende vraag aan te kunnen. Ook export behoort nu tot de mogelijkheden. Fantastisch, het idee was tenslotte om de wereld te veroveren met limoncello waar iedereen over praat. Ze nemen nog meer mensen aan. Er komt een managementlaag tussen om het te stroomlijnen. Jaren later stapt een van de eigenaren eruit. Hij gaat andere dromen najagen. Weer jaren later wordt het bedrijf overgenomen door een internationaal voedingsconcern. Mensen worden ontslagen, anderen worden aangenomen. Er volgt een reorganisatie. Bepaalde functies worden zelfs niet meer opgevuld.

Je voelt ‘m al aankomen: de drive waarmee de oprichters startten is niet meer voelbaar. Wellicht niet eens meer bekend. De spiegel waarin de marketeer naar het bedrijf kijkt om de ‘why’ te ontdekken, bevat steeds meer dode hoeken. En dat kan tot ongewenste situaties leiden.

Wat zijn nou de omstandigheden die ervoor zorgen dat op een bepaald moment niet meer duidelijk is waarom een bedrijf op aarde is?

1. Grootte van het bedrijf: in een klein bedrijf ken je elkaar, je werkt samen toe naar een duidelijk doel. Binnen een groot bedrijf is dat lastig. Vaak zijn er meerdere divisies. Marketeers zijn verantwoordelijk voor hun eigen producten en diensten en hebben niet altijd zicht op andere proposities binnen de organisaties. Het is simpelweg te veel.
2. Oprichters: bij startende ondernemingen staat een oprichter aan het hoofd en vertelt zijn verhaal aan iedereen die het horen wil. Zijn reden om elke morgen uit bed te komen is levend en voelbaar. Bij grotere, oudere organisaties staat de oprichter vaak niet meer aan het hoofd of leeft wellicht zelfs niet eens meer. Het verhaal levend houden wordt een stuk lastiger, als dit al bekend is. Er zijn meerdere managementlagen, waardoor de top minder benaderbaar en zichtbaar is geworden.
3. Groei: een klein succesvol bedrijf maakt vaak een gezonde, organische groei door. Mensen hebben het idee dat ze de wereld aan kunnen en willen erbij horen. Bij grote bedrijven gaat het vaak over overnames of reorganisaties. Mensen voelen zich een nummer en hebben daardoor minder feeling met de missie van een bedrijf.
4. Invloed: volgens verschillende management-theorieën is de belangrijkste motivator voor werknemers dat ze het idee hebben dat ze het verschil maken, dat wat zij doen belangrijk is en bijdraagt aan het bedrijfsresultaat. Des te meer radertjes er zijn en processen zijn vastgegoten in beton, des te minder ‘empowered’ mensen zich voelen. Het gevoel dat ze geen invloed kunnen uitoefenen op het eindresultaat maakt dat ze minder enthousiast zijn. Zonde, want dit stimuleert niet tot zelfstandig en creatief nadenken.

Dus waar een klein bedrijf vaak start met een heldere en levendige visie, is de kans groot dat deze uit het oog verloren wordt als het bedrijf dermate groeit dat er meerdere divisies en managementlagen ontstaan. Het doel verschuift van daadwerkelijk mensen blij te maken naar simpelweg blijven bestaan; het doel van een organisatie is in dat geval niets anders dan de organisatie zelf in stand houden. Dit maakt het voor de medewerkers verdomd lastig niet alleen de corporate story van het bedrijf uit te dragen, maar ook hun persoonlijke visie en mening. Zij staan inmiddels zo ver van de markt dat het moeilijk is een verhaal te vertellen waar mensen zich daadwerkelijk aan willen verbinden.

Laat proefballonnen op om de drive weer te ervaren

Oké, misschien is dit een tikje gechargeerd. Er zijn ook genoeg bedrijven die groot en oud zijn en nog altijd hun (oorspronkelijke) missie hoog in het vaandel hebben staan en daar ook naar handelen. Hoe keren grote bedrijven die zijn vastgelopen in dode hoeken het tij? Dat start met een persoon die opstaat om de organisatie daadwerkelijk te willen verbeteren. Geef deze persoon de ruimte proefballonnen op te laten om de drive weer te ervaren. Hij verzamelt een groep enthousiaste professionals en geeft ze het vertrouwen zelfstandig initiatieven te ontplooien. Om samen weer te denken en werken vanuit een ondernemersgedachte.

Een goed voorbeeld daarvan is Deloitte met de pilot ‘contentmarketing als cultuurverandering’ waarin ze de mens daadwerkelijk weer centraal stelden. Dat startte met het besef dat je niet schrijft voor een toren, maar voor een mens. Learnings waren klein beginnen en anderen groot maken, focus en be the change u want to be. Als je vervolgens deze kleine successen deelt binnen de organisatie en (steeds meer) mensen weet mee te krijgen, kun je weer daadwerkelijk een goed verhaal maken.

<iframe src=”//www.slideshare.net/slideshow/embed_code/32391449″ width=”425″ height=”355″ frameborder=”0″ marginwidth=”0″ marginheight=”0″ scrolling=”no” style=”border:1px solid #CCC; border-width:1px; margin-bottom:5px; max-width: 100%;” allowfullscreen> </iframe> <div style=”margin-bottom:5px”> <strong> <a href=”//www.slideshare.net/ContentClubNederland/contentmarketing-als-cultuurverandering-door-tristan-lavender” title=”"Contentmarketing als cultuurverandering" door Tristan Lavender van Deloitte op Content Club-avond #CC04 op 6 maart 2014″ target=”_blank”>"Contentmarketing als cultuurverandering" door Tristan Lavender van Deloitte op Content Club-avond #CC04 op 6 maart 2014</a> </strong> from <strong><a href=”//www.slideshare.net/ContentClubNederland” target=”_blank”>Content Club Nederland</a></strong> </div>

Oproep

Werk jij bij een groot bedrijf en heb jij een succesvolle pilot lopen op het gebied van contentmarketing en social selling? Laat het mij weten. Deze verwerk ik in een volgende blog. Want ik kan nooit genoeg krijgen van inspirerende voorbeelden.