Je bekijkt een artikel van

Van internal branding naar internal alignment

Interview van Chris Kersbergen met Bea Aarnoutse, smaakmaker internal branding van het eerste uur.

7 juli 2022, 07:00 2542 x gelezen

In een levendig Dauphine praat Chris Kersbergen met Bea Aarnoutse over het perspectief van medewerkers en het vak ‘leiding geven’. Over het gevaar van sexy willen overkomen en hoe je stereotypes kunt doorbreken door uit je silo te komen. En passant passeert de ontwikkeling van internal branding naar alignment en van employer branding naar employee experience.

Sinds dit voorjaar heeft de NIMA vakgroep Internal Branding een nieuw bestuur. Lara Molendijk (New Growth Strategies), Carly ter Doest (NS), Marouschka Booij (VanAnaarBooy), Sarinah Pietryga (Plein.nl), Saskia Souverijn (ING) en Chris Kersbergen (Rabobank) zien dat internal branding meer dan ooit onmisbaar is geworden voor vitale organisaties. Rond dit thema willen ze de komende tijd inspirerende sprekers mobiliseren – soms online en soms met een bedrijfsbezoek – en interviewen ze ook de smaakmakers van het internal branding vak. Na Marc van Eck deze keer een interview met Bea Aarnoutse.

Bea Aarnoutse is van huis uit marketeer. Vijftien jaar geleden was ze als interim manager twee jaar intensief betrokken bij het samengaan van Postbank en ING Bank: “Toen ben ik verliefd geworden op dit vak. Ik ontdekte daar namelijk dat als je niet binnen begint, het buiten echt ophoudt. We werkten daar samen met bureau PROOF. En dat vond ik zo’n leuk bureau dat ik mede-eigenaar ben geworden. Luc van Beers – oprichter van PROOF – en Gaby Nedeski schreven mede op basis van die ervaringen het boek Internal Branding 2.0. Op basis van dat  gedachtegoed ben ik er ook mee verder gegaan. Inmiddels zijn we 13 jaar en 5 boeken verder; hebben we het vakgebied verder gebracht met de employee journey en heb ik veel organisaties met dit onderwerp mogen helpen.”

‘Als je niet binnen begint, houdt het buiten echt op’

Hoe definieer jij internal branding tegenwoordig?  

“Ik heb het woord ‘internal branding’ achter me gelaten, want ik vind het te nauw. Het gaat wat mij betreft over ‘internal alignment‘. Namelijk; hoe zorg je ervoor dat je je mensen meeneemt in wat je merk is, maar ook vooral wie je organisatie is en waar je naartoe wil. Voor mij is dat onlosmakelijk met elkaar verbonden. Dus als je teveel bezig bent met internal branding in de zin van het merk intern vertellen, dan vergeet je vaak wat de organisatiedoelen zijn waaraan je wilt werken. Daar zou het mee moeten beginnen: je hebt een doel, daar wil je naartoe, ook met het merk. Voor medewerkers moet het kloppen en daar zit vaak de crux: dat doet het niet.

Het vertrekpunt is dus echt de strategie en de aanpak om medewerkers te alignen vraagt om samenwerking tussen marketeers, communicatiemensen en HR. Je hebt namelijk te maken met verschillende stakeholdergroepen. Waarbij vooral voor de stakeholdergroep ‘medewerkers’ geldt dat het  geen one size fits all is. Voor marketeers is het heel gewoon om te kijken naar je klanten en die te splitsen in verschillende doelgroepen, maar intern redeneren we te vaak toch nog vanuit één doelgroep: ‘de medewerker’ of ‘de leidinggevende’. Daarin heb je dus nog een hele grote segmentatie te maken.”

Hoe kijk jij naar de rol van medewerkers in het helpen ontwikkelen van die organisatiedoelen?

“Die is cruciaal. Het is heel zinvol om te luisteren naar medewerkers. Bij de vorming van die strategie en in het vervolg. Veel organisaties delen hun strategie eenmalig; en daarna gaat iedereen weer over tot de orde van de dag. Maar die strategie slaagt pas als je die elk kwartaal, elke maand, elke week terug laat komen en laat zien. Je wilt dat medewerkers zich bewust blijven afvragen: ‘waar doen we het allemaal voor? What’s in it for me? En hoe kan ik als medewerker bijdragen aan het realiseren van die strategie?’ Er liggen veel kansen voor organisaties om meer te denken vanuit de ontvangers van die boodschap. We blijven van alles zenden: maar denk nou eens andersom. Wat heeft die medewerker nodig om bij te dragen aan die doelen? Iedereen wil er toe doen en bijdragen; faciliteer dat.”

Hoe is het vak in jouw beleving geëvolueerd?

“Internal Branding 2.0 stond voor: we moeten echt vernieuwen in dit vak en we gaan kijken hoe marketing en communicatie meer met elkaar gaan doen. Daarna hadden we het over ‘alignment’; en dan gaat het over marketing, communicatie plus HR. Inmiddels kijken we niet alleen naar huidige medewerkers, maar ook naar hoe je potentieel talent naar je toe haalt en kijk je dus naar de hele employee journey.”

Daar horen werving en employer branding dus ook bij?

“Wat mij betreft begint een sterk werkgeversmerk binnen; en hoort een directe link te hebben met je merk. Ik hoorde gisteren een mooi voorbeeld van iemand met een vrachtwagenbedrijf. Hij heeft al zijn 65 plussers die al met pensioen waren opgeroepen wie er zin zou hebben om nog wat ritjes te doen, omdat hij mensen tekort kwam. Heel veel van die mensen zeiden ‘ja graag’. Ze konden zelf zeggen hoeveel en welke dagen ze willen werken; en dan ging hij kijken wat kon. Dat is redeneren vanuit je mensen en niet vanuit je organisatie. Ik denk dat daar de toekomst veel meer naartoe gaat. Wat wil een mens, wat kan een mensen en hoe kan die bijdragen aan jouw doel?”

‘Redeneren vanuit mensen en niet vanuit je organisatie’

“Als je goed onderzoek laat doen, weet je ook wat de behoefte is van je doelgroep. We hebben net voor Flora Holland een employer branding campagne laten ontwikkelen. De werktijden beginnen daar om vijf uur ’s ochtends. Mensen kiezen daar heel bewust voor, omdat ze dan de rest van de middag vrij zijn. Als je dat weet, dan kan je dan ook gaan kijken hoe je deze mensen binnen haalt. ‘Bloei op met de leukste ochtendbaan’, is waar we op hebben ingezet. Dan snappen mensen precies wat je bedoelt en draag je ook nog eens bij aan de interne trots.”

Is dat ook waar jouw laatste boek ‘Happy Change’ over gaat?

“Mijn boek gaat over hoe je medewerkers meeneemt in veranderingen. Wat mij betreft kunnen organisaties pas succesvol zijn als medewerkers geïnformeerd, gemotiveerd en geëquipeerd zijn. En dat begint bij leiderschap en communicatie. Zijn medewerkers happy dan creëren zij waarde voor alle stakeholders. En maken ze het verschil voor klanten.

Alles begint met de vraag: waar staan we voor en waar gaan we voor? Heel veel mensen in organisaties weten dat helemaal niet. Veel organisaties hebben helemaal geen belofte: wel naar klanten, maar niet naar medewerkers. Hoe kunnen we er nou voor zorgen dat er meer verbinding is. Volgens Integron onderzoek wordt slechts 15% van wat er buiten wordt beloofd, binnen waargemaakt. Dus je kunt prachtige campagnes maken, maar als het niet klopt, hollen mensen de tent ook weer uit. We weten dat in zo’n geval 33% de organisatie binnen een jaar weer verlaat. Als je een werkgeversmerk bouwt, moet je daarom eerst in gesprek met je eigen mensen hoe zij het zelf beleven. Je kunt heel sexy willen overkomen, maar als je niet sexy bent kun je beter eerlijk zijn in de beweging die je wilt maken. Daar kunnen mensen ook heel warm voor lopen.”

‘Slechts 15% van wat er buiten wordt beloofd, wordt binnen waargemaakt’

“Bij alignment gaat het erom dat de juiste mensen met de juiste skills de juiste dingen doen. We zijn nu heel erg aan het zoeken vanuit het tekort aan talent. Maar draai het eens om: wat heeft iemand jouw organisatie te bieden? Er is zoveel onbenut talentpotentieel. Weten ze wat de bedoeling is, willen ze in beweging komen en kunnen ze het? Je moet in al die dingen investeren, anders heb je mensen die wel betrokken zijn, maar niet de juiste dingen doen.”

Welke trends zie jij die invloed hebben op dit onderwerp?

“Allereerst zien we een nieuwe generatie: Gen Z. Die verwachten echt andere dingen van een werkgever. We zien natuurlijk ook ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. Er zijn nog nooit zoveel werkenden geweest, maar er zijn ook 1 miljoen mensen die aan de kant staan. Dat kan toch niet waar zijn? We zien ook dat mensen, zodra ze het even niet meer leuk vinden, niet meer zo lang bij organisaties blijven werken. De vraag voor werkgevers is daarom wat je mensen bij brengt in de periode dat ze bij jou zijn. Hoe houd je ze betrokken en hoe ga je ze zo goed mogelijk equiperen om een zinvolle bijdrage te kunnen leveren?”

‘Blijkbaar is de medewerker relevanter dan ooit tevoren’

“Het goede nieuws is dat ik nog nooit zoveel aan de directietafel heb gezeten. Blijkbaar is de medewerker relevanter dan ooit tevoren. Dat heeft niet alleen met die krapte te maken; maar ook dat het wordt gezien als de meest belangrijke doelgroep. Dat blijkt ook uit onderzoek van Edelman. Dat betekent dus ook dat we er wat mee moeten. De grootste budgetten gaan nog steeds naar externe merk-  en marketingactiviteiten. Mijn advies is: ga nou zorgen dat je eigen mensen ook echt ambassadeur van je organisatie kunnen worden. Daar moet je dus ook in investeren. Zet je medewerkers op 1; en je medewerkers zetten die klant wel op 1.”

Zien directies dat ook zo?

“Inmiddels is er statistisch heel veel bewijs dat investeren in je eigen mensen waarde creëert. Happy employees zorgen voor happy customers en die zorgen weer voor waarde creatie. Dus als je het belangrijkste kapitaal van de organisatie ook zo gaat waarderen, ga je hier anders mee om.  Dat begint ook bij die directie. Je ziet vaak dat als die met de strategie bezig zijn, iedereen daar toch een hele andere voorstelling bij heeft. Als je dat comprimeert tot 1 praatplaat en 1 verhaal, krijg je de juiste discussies aan de directietafel. En dan betekent het ook: keuzes maken. Hoe pijnlijk soms ook. Maar die moet je daar wel maken, anders heeft de rest van de organisatie daar later last van.

Wat ik vaak adviseer is: ‘ga dat verhaal ook oefenen in je eigen woorden’. Daar word ik vaak om uitgelachen. Maar als je dan eenmaal gaat oefenen, dan zie je hoe verschillend de verhalen zijn. Zoek er maar voorbeelden bij; en vertel het in 30 en in 300 seconden. Je wilt ervoor zorgen dat dat verhaal ook klopt met de rest. Ga dat vervolgens met de leiderschapsteams doen en daarna met de lagen daaronder. Uiteindelijk is 70% van het werkgeluk namelijk afhankelijk van de manager. Dus als die manager niet aligned is, dan zullen zijn of haar medewerkers dat ook niet zijn.”

Zie jij dat betekenisgeving een belangrijkere rol speelt in de strategie en doelstellingen?

“Ja. Uit Randstad-onderzoek blijkt weliswaar dat het nog steeds niet in de top-5 zit van redenen om ergens te willen werken, maar je ziet wel dat het steeds belangrijker wordt. Voor alle generaties. Mensen willen ergens werken waar het er toe doet. Een voorbeeld is Energiebeheer Nederland. Dat is een kleine organisatie met als doel de energietransitie te versnellen. Zij moeten echt letterlijk vandaag met morgen verbinden. Dat is het thema. Als je zorgt dat 130 mensen goed begrijpen wat daarvoor nodig is; en je realiseert dat dat tijd kost, dan komt er iets op gang. Ze doen dat door iedere keer nieuwe voorbeelden te verzamelen van dingen die ze doen, waarmee ze morgen verbinden met vandaag. Bijvoorbeeld het duurzamer maken van de kassen in Nederland: hoe kunnen we dat vanuit onze organisatie aanjagen en versnellen?”

‘Mensen willen ergens werken waar het er toe doet’

“Albert Heijn is ook een goed voorbeeld. Ze hebben een nieuwe missie: beter eten toegankelijk maken. Voor iedereen. De CEO heeft daar een boek met haar gedachtegoed over geschreven: het ‘beter eten’ boek. Inmiddels is er een ‘beter eten’ festival geweest en zie je intern en extern echt een beweging vanuit de vraag hoe ze dat met elkaar gaan waarmaken. Dat gaat met 100.000 collega’s natuurlijk niet van de ene op de andere dag, maar gefaseerd. Dan ga je storytellen met een duidelijk doel voor ogen. Op die manier onthouden mensen die verhalen beter en dat maakt uiteindelijk ook trots.

Ik ben ook nog steeds trots op wat we bij VGZ hebben gedaan. De directie wilde zinnige zorg bieden. Toen kozen we voor 1 intern concept: ‘samen zijn we zinnig bezig’. Uiteindelijk is dat weer door vertaald naar een externe marketing campagne. Maar toen wist de organisatie wel wat we bedoelden met zinnige zorg. Begin binnen en werk stapsgewijs naar buiten. Helaas gaat het vaak andersom.”

Hoe gaan organisaties om met mensen die het niet snappen of niet mee willen?

“Wat mij betreft heel slecht. Uit onderzoek blijkt dat 10% gewoon niet aangehaakt en betrokken is. Mijn advies is: laat die groep niet links liggen, maar doe daar wat mee. Ga daarmee in gesprek en kijk hoe je mensen kunt blijven ontwikkelen in hun skills. De veranderingen gaan razendsnel: dus bereidt mensen voor op de arbeidsmarkt van morgen. En help mensen indien nodig van werk naar werk. Vanuit hun ambitie en wat ze graag willen. Als dat niet binnen is, dan is er een weg naar buiten.

Ik vind dat de relatie tussen werknemer en werkgever wederkerig is: je hebt daar allebei een verantwoordelijkheid in. Dat gesprek mag je wel met elkaar hebben. Dat is niet altijd makkelijk. Maar dan is het wel aan die leidinggevende om dat soort skills ook te leren. ‘Leiding geven’ is namelijk een vak; en dit hoort erbij. Dat gebeurt helaas te weinig. Het betekent dat je oprechte interesse in je mensen moet hebben. Dan weet je wat er leeft. Die medewerkers zijn er niet voor jou: jij bent er voor die medewerkers. Zorg nou dat je je team vooruit helpt. McKinsey zegt niet voor niets: verandering begint bij elk individu. Kijk wat dat individu nodig heeft om bij te dragen aan dat hogere doel.”

Die medewerkers zijn er niet voor jou: jij bent er voor die medewerkers

Dan wordt het dus ook wel persoonlijk voor leidinggevenden?

“Het wordt heel persoonlijk! Empathie kan je wel leren. Maar dat moet je eerst meten: hoe ready, willing en able zijn mijn mensen? Je wilt per afdeling weten waar het in zit: hebben ze de kennis niet, zit het in de motivatie of zijn ze niet goed geëquipeerd? Als je dat weet van jouw afdeling, dan kan je daar aan gaan werken. Maar heel veel leidinggevenden weten dat helemaal niet. Elke leidinggevende moet die vraag ook aan zichzelf durven te stellen: weet ik, wil ik en kan ik? Als ik een euro zou hebben, zou ik 80 cent besteden aan het leiderschap. Want uiteindelijk begint en eindigt het wel met voorbeeldgedrag. Je kunt nog zo’n mooie waarde hebben, maar als je jezelf er niet naar gedraagt dan sla je elke plank mis.”

Je hebt het veel over onderzoek & data: hoe belangrijk is dat?

“Cruciaal. Organisaties moeten hun data voor elkaar hebben. Als je geen data hebt, weet je ook niet waar je aan moet gaan werken. Daarin is echt nog een wereld te winnen. De jaarlijkse medewerkerstevredenheid onderzoeken volstaan wat mij betreft niet. Je zou dat zes keer per jaar met pulse checks moeten doen. Daar zou iedereen nieuwsgierig naar moeten zijn.” (Zei zij met een veelbetekenende glimlach…)

Dat doe je met je klanten ook. Daar wil je ook weten hoe ze je waarderen en waarom; en aan welke knoppen je moet draaien. Veel marketingtechnieken zou je ook heel goed intern kunnen toepassen. Vandaar dat ik me ook inzet voor NIMA, om marketeers te verleiden om daar echt eens naar te kijken. Het is geen reclamekunstje.”

Blijkbaar hebben jij en je collega’s er veel werk aan; en is het voor veel organisatie heel lastig om dit zonder externe hulp te doen?

“Ja. Maar uiteindelijk geloof ik wel dat die beweging uit organisaties zelf moet komen. We kunnen helpen om de analyses te doen en het proces op te starten en een effectieve strategie te maken. Maar uiteindelijk moet de organisatie het wel zelf omarmen. Het merk verbindt wat je extern belooft met wat er binnen leeft en waargemaakt moet worden. Dat lukt alleen als de leiding een duidelijke koers zet; en de marketeers en de mensen van Communicatie en HR echt samen optrekken.

Wat mij opvalt is dat iedereen vaak in z’n silo’s blijft zitten en in stereotypes denkt. Terwijl het er juist om gaat dat je elkaars vakgebied kunt waarderen. Je ziet vaak de mensen met een geel profiel, de visionairs, bij HR. De marketeers zijn meer de doeners. Ik zie in de praktijk vaak dat afdelingen HR, Marketing en Communicatie elkaar slecht vinden. Zonde. Veel marketeers interesseren zich ook niet voor medewerkers, ze zijn niet echt nieuwsgierig naar wat er intern leeft. Vanuit hun KPI’s zijn ze bezig met de campagnes buiten. Op het laatst denken ze dan van: ‘oh, we moeten ook nog iets met medewerkers’. Zorg dus dat je KPI’s zet op of je eigen collega’s het echt begrijpen en snappen ze hoe zij aan de merkbelofte kunnen bijdragen. Hoe ze de telefoon moeten opnemen: dat soort dingen. Het klinkt ook allemaal heel logisch en het is geen rocket science. Maar je moet het wel doen. Dus marketeers: interesseer je ook voor je eigen collega’s en kijk naar je organisatiedoelen en hoe je merk hieraan bijdraagt. Hoe kunnen jouw collega’s je campagne een succes maken.”

‘Wat mij opvalt is dat iedereen vaak in z’n silo’s blijft zitten en in stereotypes denkt’

“HR mag wat mij betreft wel alerter zijn en met cijfers komen. Die moeten opstaan: daar is echt ook nog wel werk aan de winkel. Ga niet in je oude P&O rol zitten; maar kijk echt naar welke aspecten van de hele employee journey kunnen we waarmaken? Kijk naar je HR dienstverlening en zorg dat je je cijfers kent. Dan kun je ook actief gaan sturen op een effectieve employee journey.

Communicatiemensen blijven wat mij betreft te vaak hangen in de rol van interne nieuwsbrieftikkers. Zorg dat je de sparringpartner wordt van de board. Dan voeg je waarde toe. Het klikt pas als je elkaars vak respecteert en het klikt. Dan wordt 1 + 1 = 3. Dus omarm de verschillen, in plaats van ze te gaan bevechten. Kijk door de bocht heen, in plaats van naar alle bomen. Het gaat om je gezamenlijke doel en hoe je dat samen gaat bereiken. Dan heb je een gezamenlijk vertrekpunt.”

Het verlangt dus van al deze drie disciplines iets dat van nature niet per se al doen?

“Ja dat klopt. Ze hebben stappen te zetten binnen het eigen vakgebied en in de samenwerking met elkaar. En dat hangt weer samen met dat hogere doel. Daarbij we zien nog steeds de kracht van een concept. Een extern concept is anders dan een intern concept. Het raken van medewerkers is anders dan het raken van klanten. Werk is zo belangrijk voor mensen: de motivatiewaarden om ergens te komen werken vraagt om een hele andere insteek. Dan gaat het erom hoe je zelf van waarde kan zijn.

Makkelijk is het niet. Zeker niet om dit ook consistent en consequent vol te houden. Daarom is mijn advies ook: koppel het aan je organisatie strategie, want die is voor een paar jaar. En houdt het daarna ook een paar jaar vol en probeer onderweg niet iedere keer je medewerkers met van alles en nog wat te verleiden. Zorg dat iedereen weet: hieraan draag ik bij en dit is hoe ik dat als individu kan doen. Als dat lukt is het super en krijg je echt alle energie los in je eigen organisatie. En dat is gaaf!”

Wat is jouw ideologie en hoe kijk je naar de toekomst van internal branding … eh.. alignment?

“Ik wens dat er veel meer mensen gelukkig zijn met het werk dat ze doen. We krijgen sowieso een mooiere maatschappij als mensen met plezier naar hun werk gaan en trots zijn op waar ze aan bijdragen. Daarmee krijg je blijere klanten en creëer je meer waarde. Daar doe ik het voor.

Technologische ontwikkelingen zullen daar een grotere rol in gaan spelen. Maar uiteindelijk gaat het om de vraag hoe we de menselijke maat houden. En oog voor elkaar. Ik hoop dat daar in de toekomst veel meer oog voor is. Echt de mens achter de mens zien; en niet de medewerkers als één grote doelgroep. Want dat is de waarde van jouw organisatie. Dat wens ik trouwens echt: dat dat veel meer wordt gezien.”

Door Chris Kersbergen: bestuurslid NIMA vakgroep Internal Branding, Head of Brand bij Rabobank en co-auteur van het boek Merkcultuur (2015).

NIMA, Nederlands Instituut voor Marketing, is de beroepsvereniging en het exameninstituut op het gebied van marketing. We ondersteunen marketeers gedurende hun carrière met kennis, contactmomenten en inspiratie. We geven middels examens en certificering duiding aan kennisniveaus en werkervaring. Ons doel is om iedere marketeer via verschillende leervormen en op ieder gewenst niveau zijn/haar persoonlijke groei en professionele ontwikkeling in het vak mogelijk te maken.

Categorie

Marketingfacts. Elke dag vers. Mis niks!