Marketing is de slaaf geworden van het financiële management

Investeren in de mentale meerwaarde van een merk op de lange termijn of op korte termijn sales oogsten, het is een terugkerend onderwerp op de marketingagenda. De lange termijn is belangrijk. Daar staat tegenover dat er zonder de korte termijn überhaupt geen lange termijn is. Het is een onderwerp dat zorgt voor een gevoelspagaat. En tijdens de periode van economische tegenwind, ruwweg de voorbije tien jaar, kregen financiële eindbazen de teugels strak in handen.

Na een leidende rol in het crisismanagement werden financiële managers medeverantwoordelijk voor de strategische koers. Een rol die smaakte naar meer. Zoals Forbes kopte: “CFO’s Have Bigger Roles Than Ever Before — And They Like It That Way”.

Een onderzoek onder 1.000 cfo’s liet zien dat de taken waren verschoven van het financiële management naar de operationele management. Een rol die, ook nadat de zaken weer op orde kwamen, niet uit handen werd gegeven. De cfo ziet zichzelf inmiddels als belangrijkste kandidaat voor de rol van ceo.

Dat is een belangrijke verschuiving, met misschien wel verstrekkende gevolgen voor de positie van marketing op het business-speelveld. Waar vóór de crisisjaren de meer marketing- en salesgeoriënteerde ceo de kar trok, komt de leiding nu steeds vaker in handen van rekenmeesters. Terwijl je zou kunnen zeggen dat de rol van een eindbaas gevoelsmatig meer ligt op het vlak van verbinden, dienen, faciliteren, conceptontwikkeling en effectief communiceren en minder op de ratio en cijfers georiënteerde kwaliteiten van de cfo.

Waar vóór de crisisjaren de meer marketing- en salesgeoriënteerde ceo de kar trok, komt de leiding nu steeds vaker in handen van rekenmeesters.

Natuurlijk doe je daar mensen mee tekort en uitzonderingen bevestigen beslist ook hier de regel. Maar de invalshoek is niet zo vreemd, want waarom kreeg de cfo de sleutel in handen ten tijde van de crisis? Waarom moest de cfo de kar gaan trekken toen het er om spande, toen alle hens aan dek nodig was, er gehakt, gesneden en gereorganiseerd moest worden? Er mensen ontslagen moesten worden? Het bleek eenvoudigweg dat de meer rationeel georiënteerde cfo mentaal het best was toegerust voor de meer klinische rol van hakken en snijden.

Op de lange termijn investeren in het opbouwen van een associatienetwerk in het brein van je klant speelt onmiskenbaar een belangrijke rol als het gaat om merkwaardecreatie. De opbouw van zo’n breinpositie vergt jaren van investeren. Investeren zonder dat daar direct rendement tegenover staat – en dat is niet populair bij het financiële management. Waardecreatie middels merkontwikkeling kost tijd, is niet zonder risico en werkt misschien daarom wel als een rode lap op een stier voor de risicomijdende cfo.

Van jaarrapportages naar kwartaalrapportages

In mijn geheugen ligt nog vers het Enron-debacle in 2002. De energiereus had creatief boekhouden tot kunst verheven, wat resulteerde in een faillissement dat ruim 21.000 werknemers trof. De ondergang van Enron leidde tot verscherpte financiële wetgeving, onder meer middels de wet Sarbanes-Oxley, een wet die ondernemingen voorschreef per kwartaal te rapporteren, het betekende niet minder dan een cultuuromslag.

Grote, uitermate complexe organisaties en zelfs nationale overheden worden nu in staat geacht om met één druk op de knop alle beschikbare informatie te aggregeren tot één getal onder de streep: winst of verlies. Zo wordt de inspanning van soms wel honderdduizend medewerkers, tientallen merken of een heel land verpakt in één getal dat een indicatie moet geven over de vorderingen die zijn gemaakt in een kwartaal of zelfs een maand.

Omdat het technologisch kan, zijn we er naar gaan handelen, elke actie moet individueel kunnen worden uitgedrukt in roi, per kwartaal, per maand, per week, per dag, per uur of per klik. We zijn gaan meten wat meetbaar is en wat minder goed meetbaar is zijn we gaan verwaarlozen. Terwijl grote ondernemingen de bestuurbaarheid hebben van een olietanker, moesten er rapportagesystemen komen op het niveau van een speedboot.

Terwijl grote ondernemingen de bestuurbaarheid hebben van een olietanker, moesten er rapportagesystemen komen op het niveau van een speedboot.

Het duurde nog tot 2016 voordat we gingen inzien dat het rapporteren per kwartaal een opdracht was die ook negatieve kanten met zich meebrengt. Minister Dijsselbloem zelf riep bedrijven op ermee te stoppen. Elke drie maanden rapporteren zou kortzichtigheid in de hand werken, terwijl de minister liever zag dat bedrijven zich meer richten op de lange termijn. Britse beursfondsen wilden stoppen met de publicatie van kwartaalcijfers, omdat kwartaalrapportages het kortetermijndenken zou stimuleren.

Topman Larry Fink van BlackRock, de grootste vermogensbeheerder ter wereld, zei er dit over:

De discussie over nut en noodzaak van de publicatie van kwartaalcijfers past in een internationaal debat over de vermeende kortzichtigheid van managers en de roep om waardecreatie voor de lange termijn.

De cfo wordt steeds vaker ceo en wordt betaald in aandelenpakketten, bonussen – oh ja, en ook nog wat salaris. Er is daarmee een directe relatie tussen honorering en de kortetermijn-performance. Maar niet alleen topmensen hebben een focus op de korte termijn. Het Financieele Dagblad berekende dat de gemiddelde aandeelhouder inmiddels al binnen een half jaar is gevlogen.

Het onzekere pad van waardecreatie

Hoewel de werkelijke invloed van eindbazen op cijfers nogal wordt overschat, is het directe belang dat topmensen hebben bij de aandelenkoers vanzelfsprekend van invloed op de dagelijkse gang van zaken. Na vijf jaar is de magie van de ceo eigenlijk al uitgewerkt. Je kunt je afvragen of dat lang genoeg is om het onzekere pad van waardecreatie via merkbouw te bewandelen.

Niet dat er onder eindbazen twijfel bestaat over de waarde van merken, maar vijf jaar is voor het bouwen van een merk nog steeds maar een relatief korte periode:

No ceo will say they don’t believe in the brand, but they don’t know what investment it takes to build one.

Het kán anders. Familiebedrijven laten zien dat investeren in de lange termijn misschien wel beter werkt. Dat is de conclusie van een onderzoek van het Erasmus Centre for Family Business, BDO en de Rabobank.

De financiële waarde van familiebedrijven ligt gemiddeld 7 procent hoger dan die van vergelijkbare niet-familiebedrijven, bij de rentabiliteit gaat het zelfs om een plus van 16 procent, blijkt uit meerdere onderzoeken.

Familiewaarden zorgen voor herkenbaarheid, geven richting en helpen antwoord te geven op kernvragen als: waar staan we voor en hoe werken we hier. Familiebedrijven hebben vaak een imago van betrouwbaarheid en degelijkheid, en werken vanuit een langetermijnperspectief. Door een heldere structuur kunnen medewerkers zich ook beter identificeren met het bedrijf.

Stuk voor stuk zijn dit eigenschappen die als muziek moet klinken in de oren van een marketeer.

Een familiebedrijf krijgt dat predicaat als de meerderheid van de aandelen in het bezit is van de familie. En ja, zo’n familiebedrijf kan ook gewoon beursgenoteerd zijn.

De gemiddelde winst van Europese familiebedrijven ligt volgens KBC nu 25 procent boven het niveau van 2008, terwijl dat van de brede markt nog 40 procent onder dat niveau ligt. Op de beurs presteerden familiebedrijven de afgelopen zeven jaar ook beter dan de markt.

Nu is dit artikel geen pleidooi voor het familiebedrijf, eerder een zoektocht naar het waarom van de kortetermijnfocus. Hoe komt het dat die ‘kortetermijn-marketingspier’ zo strak staat aangespannen, terwijl het zo helder is dat juist langetermijn-merkbouw zorgt waardecreatie? Terwijl het zo helder is dat de vruchtbare merkakkers uitgeput raken door excessief gebruik van kortetermijn-salesoplossingen als promoties, kortingen en ‘like & win-acties’.

Dat de effectiviteit van marketing al een paar jaar terugloopt, is geen verzinsel.

Since 2012, marketing effectiveness has declined significantly. This has been demonstrated by detailed analysis of over 500 effectiveness papers by Peter Field and Les Binet of the Institute of Practitioners in Advertising.

“Digital metrics are very short-term focused, and that has led marketers into a short-term mindset,” Field explains. “A lot of people in management do not have marketing backgrounds, and find the short-term argument seductive. They are judged quarter by quarter, and they want results, by quarter. I wish we had more CEOs and CFOs that understand if we restrain marketing to the quarterly cycle, we stuff it.

The problem with short-termism and a focus on ROI is it forces marketing to concentrate on the lowest-hanging fruit, targeting only those most likely to buy. You get a rewarding boost in ROI, but not long-term profit.

Marketing is de slaaf geworden van het financiële kwartaaldenken. Van het kwartaal op kwartaal cijfers uitspugen die steeds maar weer beter moeten zijn. Een concept dat prima pas bij de veranderende mentaliteit in de bedrijfstop, waar de verbindende ceo plaats moest maken voor de op cijfers sturende cfo.

Een concept dat door de ongekende snelheid van informatievoorziening anno 2017 zo op het oog ook uitvoerbaar lijkt. Waar roi per click of like berekend moet worden. Waar de relatief kort zittende eindbazen gehonoreerd worden op basis van dagkoersen. Het is een zichzelf versterkend proces, waarbij alle erkende marketingregels moeten wijken voor het succes van vandaag.

Het concept is bekend geworden als ‘short-termism‘ (pdf):

This results in the phenomenon of short-termism, which we define as the excessive focus of decision-makers on short-term goals at the expense of longerterm objectives. Short-termism results in insufficient attention being paid to the strategy, fundamentals and the long-term value creation of a firm or an institution.

De marketingboodschap veranderde van een doel in een middel.

Er is veel materiaal beschikbaar als het gaat over het onderwerp short-termism. Natuurlijk hebben niet alle bedrijven in dezelfde mate last van kortetermijndenken. De effecten verschillen natuurlijk ook van bedrijf tot bedrijf. Maar als je denkt in termen van merken en mentale waardecreatie, zijn de gevaren van short-termism zeker aanwezig. Irwin Gotlieb, global chairman van GroupM, formuleert het helder.

He says that failure to build brands is hurting the economy. Most big brands these days suffer from what is called “short-termism”. The focus is on the next quarterly report instead of the long-lasting return of building loyal customers. Gotlieb also had a strong opinion on what the history books will be saying in 15 years from now.

I think they will say that the lack of brand building, the lack of effort on long-term marketing, destroyed and damaged more brand value than anyone can add up.

Mijn gedachten drijven af naar de achterblijvende performance van merkenmachines als Unilever, Nestlé en P&G. De gewezen ‘ministeries van marketing’ die de afgelopen jaren substantiële budgetten verschoven naar met name kortetermijn-actiemarketing en nu bij herhaling op de beurs worden afgestraft voor het niet halen van de groeidoelstellingen: “Nestlé sales grow at slowest rate for 20 years“, “Opnieuw magere groei voor Procter & Gamble“, “Unilever sales disappoint”.

Misschien geheel ten overvloede, maar digitaal heeft wat mij betreft een belangrijke plek in de marketingmix. Misschien zou je kunnen zeggen dat het potentieel van digitale marketing nog niet op de juiste manier is ontsloten, teveel gericht op kopers die toch al voorgesorteerd stonden op een aankoop, te weinig op waardecreatie.

On average, 47% of the comms budget is now spent on short-term activation strategies, up from 31% in 2014. And in terms of entries to the awards focused on short-term goals, that has “grown explosively” from around 7% in 2006 to more than a quarter in 2016.

‘Digital first’ is a dangerous phrase, if it means ‘brand second’

Unilever, Nestle, en P&G, stuk voor stuk traditionele marketing-powerhouses, die ondanks de wereldwijde economische groei kampen met tegenwind. Excuses variëren van het weer tot natuurrampen. Vreemd, want voor het eerst in tien jaar is er onder de 45 grootste economieën van de wereld geen land meer waarin de economie krimpt. In werkelijkheid slagen de bedrijven er niet in om nieuwe klanten te overtuigen van de meerwaarde van de gevoerde merken.

We need to get back to building campaigns for long-term effects. Focusing on attracting brand new buyers to drive penetration. Reaching all category buyers and not just the low-hanging fruit. Investing in “Never Finished” ideas that pay back again and again, instead of disposable communications. Ideas that people want to come back to, that keep intriguing them, make brands famous. We need to break free of the short-termism and micro-targeting that digital has spawned.”Digital first” is a dangerous phrase, if it means brand second.

Ik hoor mensen denken dat de consument misschien wel is veranderd. Eerlijk gezegd is dat hoogst onwaarschijnlijk. Mensen kopen nog steeds soep, wasmiddelen, pindakaas, shampoo en rookworst.

Logischer is het om aan te nemen dat het huidige concept van digitale investeringen gericht op kortetermijnsucces niet zorgt voor voldoende toegevoegde mentale merkwaarde.

Logischer is het om aan te nemen dat het huidige concept van digitale investeringen gericht op kortetermijnsucces niet zorgt voor voldoende toegevoegde mentale merkwaarde. Je verkoopt wel, maar je klant ziet te weinig meerwaarde in het product, met als gevolg eroderende marges. En natuurlijk kijken Unilever en P&G ook in deze richting.

Proof that FMCG giants are under ever more pressure is also demonstrated by Unilever, Mondelez and P&G all moving away from promotional spending. Instead, they are looking at other parts of the marketing mix to stronger communicate brand benefits.

Het omslagpunt dat je dankzij actiemarketing, prijspromoties en veelal digitale marketing gericht op directe conversie zoveel méér verkoopt op de korte termijn dat een lagere verkoopmarge is gerechtvaardigd, lijkt uit het zicht te raken. De vruchtbare merkakkers raken uitgeput. Het zijn de marketingmethodes die zoveel beter passen bij een financieel georiënteerd management dan het creëren van extra marge via zoiets zweverigs als de mentale meerwaarde van een merk.

Het zou zomaar kunnen betekenen dat digitale marketing in zijn huidige vorm simpelweg te duur is geworden en dat de magie van het snijden en hakken in kosten en steeds maar weer reorganiseren onder aanvoering van financiële impulsen slechts een tijdelijk effect heeft. Een prima strategie om de crisis het hoofd te bieden, maar het zou heel goed kunnen dat voor het zoeken naar nieuwe klanten, groei van marktaandeel en het substantieel verbeteren van marges uit een volstrekt ander vaatje getapt moet worden.

Niet de klant veranderde, maar de inzet van het marketingbudget

Het zijn wonderlijke tijden, waarin je in vrijwel alle vakbladen kunt lezen dat het vertrouwen in merken afneemt. De conclusies zijn eensluidend, het zijn andere tijden, de klant verandert, het internet zorgt voor transparantie, merken maken beloften niet waar, millennials hebben ander koopgedrag.

Merken moeten misschien iets meer reflecteren op de afgelopen tien jaar. Wat is er werkelijk veranderd? Veranderde de klant of veranderde de allocatie van het marketingbudget? De afgelopen jaren werden tientallen miljarden euro’s en dollars in kanalen gestoken die 15 jaar geleden nog niet bestonden en nu wordt geroepen dat de klant veranderde.

Niet alleen de communicatiekanalen veranderden, maar ook de de communicatie-intentie. De intentie verschoof van iets communiceren of iets brengen naar iets ophalen, naar data-oogsten. Als je zo massief aan budgetknoppen draait, kun je verwachten dat er iets fundamenteels verandert. In dit geval is het vertrouwen in merken gaan schuiven.

Merken moeten misschien iets meer reflecteren op de afgelopen tien jaar.

Als je niet investeert in vertrouwen, kun je er moeilijk op rekenen dat het vertrouwen toeneemt. Als je kiest voor digitale podia die al op voorhand door de klant worden gewantrouwd, is het vanzelfsprekend dat het vertrouwen in de boodschap zelf ook onder druk komt te staan. Als je vertrouwen wilt krijgen, moet je het wel eerst geven.

Het klinkt waarschijnlijk wat lullig, maar probeer het eens met beloften die je gewoon wél waarmaakt. Kies simpelweg voor media die de klant wél vertrouwt. Investeer niet in digitale oplossingen die de klant tegen zijn wil tot in de verste uithoeken van het internet achtervolgen. Doe gewoon geen dingen waaraan je zelf een hekel hebt.

Als grote groepen klanten een digitaal kanaal blokkeren, luister daar dan naar en stop er gewoon mee. De boodschap zelf stond lange tijd centraal. Dat is veranderd in een scenario waarin de boodschap alleen nog maar gezien wordt als een eerste stap op weg naar de veel belangrijkere conversie. Vertel eens een verhaal zonder dat je liegt over de werkelijke intenties.

Het is meer aannemelijk dat de ingezette koers van kortetermijn-stakeholders plezieren ten faveure van waarde creëren op de lange termijn uitgewerkt raakt. Dat in het belang van de toekomst van de business misschien wel met de macht van de financiële eindbazen gebroken moet worden. Dat marketing als motor van waardecreatie terug in het centrum van de macht moet komen.

Waarschijnlijk moet de bijl aan de wortel en is het tijd voor een brede heroverweging. En dat geldt niet alleen voor Unilever, Nestle en P&G. Nee, dat geldt voor alle bedrijven waar de marge onder druk staat en waar toegevoegde waarde creëren op de lange termijn het heeft moeten afleggen tegen de financiële voordelen op de korte termijn.

Bronnen

• CFOs Have Bigger Roles Than Ever Before — And They Like It That Way. Forbes.
• Short-termism in business: causes, mechanisms and consequences. EY
• Yes, Short-Termism Really Is a Problem. HBR
• Is efficiency killing brands? AdAge
• How to balance short-term impact with long-term results. Marketingweek
• Understanding the danger of short termism in marketing. Articulate
• How to Stop Short-Term Thinking at America’s Companies. The Atlantic
• Why the focus on short-term marketing effectiveness is bad. Marketingweek
• Andrew Willshire: Focus on the short term and the long term will take care of itself. Marketingweek
• Sarbanes-Oxley. Wiki
• Worldcoms reis naar de ondergang. NRC
• Tussentijdse berichtgeving leidt tot groter tijdbeslag commissarissen. Nationaal register
• Dijsselbloem wil verbod op publicatie kwartaalcijfers in Code Tabaksblat. Accountantweek
• Familiebedrijven doen het beter. VEB
• Topman meer afhankelijk van koers, dan andersom. Financieele Dagblad
• Familiebedrijf succesvoller dan gewoon bedrijf door sterke waarden. CFO
• Onderzoek naar waarden bij familiebedrijven. BDO
• The reasons behind Unilever’s marketing cuts. Marketingweek
• Don’t Let Your Brand Suffer from Short-termism, Wanneer zijn marketeers in de ban geraakt van het korte termijn denken?