Gedragsverandering versnellen: Van duwen naar versoepelen

Gedragsverandering: Van duwen naar versoepelen

Denk eens terug aan een situatie waarin je iemand moest beïnvloeden. Was het gemakkelijk om mensen hun gedrag te laten veranderen in de richting die jij wilde dat ze op zouden gaan? Zeiden ze meteen ‘ja’, of weet je nog dat het enige overtuigingskracht vergde?  Ik herinner me dat ik soms zelfs geweld gebruikte: ‘Als je niet eet, krijg je geen toetje.’ Heb je bijvoorbeeld ooit geprobeerd een klant te overtuigen door hem eerst een geweldige presentatie te geven en dit op te volgen via e-mails of telefoontjes, en ervoor te zorgen dat je ze alle redenen hebt gegeven om ze te laten beseffen dat je aanbod er een is dat ze niet kunnen weigeren?

Het had misschien gewerkt. Maar het kost nogal wat moeite, toch?

Het is hard werken om iemand in de richting te duwen die jij voor ogen hebt. Verandering is moeilijk. Wij als mensen kunnen veranderen, maar we zijn behoorlijk risicomijdend en accepteren liever onze suboptimale situatie dan  een onbekende weg in te slaan. In de gedragswetenschap zijn twee krachten die mensen in het huidige gedrag houden de status quo bias en loss aversion. We zijn gewoon bang om te verliezen wat we nu hebben en nemen onze huidige staat (status quo) als basis of referentiepunt voor toekomstige beslissingen. Elke verandering vanaf die basislijn wordt als een verlies ervaren. Inertie is het resultaat. Geen wonder dus dat het moeite kost om mensen te veranderen.

Wat als ik je vertel dat er een betere manier is om verandering teweeg te brengen?

Een manier die minder moeite kost. Die afwijkt af van onze natuurlijke neiging om mensen ertoe aan te zetten dingen te doen. We gebruiken vaak een vorm van duwen om mensen in beweging te krijgen. We doen vervolggesprekken; we geven argumenten, geven extra informatie, leveren feiten en cijfers, tonen resultaten, sturen herinneringen, enzovoort. Ik noem dit pushen: het begint bij ‘ons’. We voeren de telefoontjes, schrijven documenten, verzamelen redenen en bezorgen ze vervolgens aan de personen die we willen overtuigen of beïnvloeden. Ik hou van onderstaande quote van Jonah Berger. Hij zegt:

“De intuïtie [van duwen] komt uit de natuurkunde. Stel je voor dat er een stoel in je kantoor staat en je wilt die stoel verplaatsen. We pushen het vaak. Wil je dat het een bepaalde richting uitgaat? Als we in die richting duwen, gaat het. De stoel beweegt over de vloer zoals we willen. Maar als het gaat om de sociale wereld, als het gaat om het toepassen van deze intuïtie op anderen, het veranderen van gedachten, acties en organisaties, is er een belangrijk verschil. Want als we mensen duwen, gaan ze niet zomaar mee zoals de stoel. Als we mensen duwen, duwen ze vaak terug”.

Gedragsverandering: Een kwestie van psychologie en niet van natuurkunde

Het punt is duidelijk. Wanneer we mensen moeten overtuigen, dan wordt het al snel een kwestie van psychologie.

Om de “accelerator” aan te zetten op menselijke verandering moet je dus outside-in gaan denken in plaats van inside-out. En niet je product, dienst of beleid als uitgangspunt nemen, maar de mens. Meer specifiek, het verkrijgen van een diep menselijk begrip van hoe mensen tot beslissingen komen en wat hen ervan weerhoudt om te beslissen om te handelen (of om NU te handelen in plaats van uitstelgedrag tentoon te spreiden).

Het is een harde neiging om te vechten, om niet bij onszelf te beginnen. We zijn opgeleid, omringd met en gewend aan ons merk, product, organisatie of beleid. We gaan er allemaal van uit dat we onze klanten, medewerkers, partners, burgers nodig hebben, maar vaak is dat helemaal niet zo.

Het is nog een vooroordeel dat we moeten bestrijden: de denkfout van de expert. Aangezien de meesten van ons betaalde professionals zijn, wordt aangenomen dat we experts zijn in ons werk. Het wordt false authority wanneer wordt aangenomen dat de mening van een erkend deskundige op het ene gebied ter harte moet worden genomen op een ander gebied. Dus als je een expert bent in menselijke psychologie, is je beroep op autoriteit om een mening te hebben over wat de keuzes en het gedrag van mensen beweegt geldig. Als je een expert bent in een ander domein, kun je voor de gek worden gehouden door je eigen mening over de mening van iemand anders.

Hoe je deze misvatting kunt vermijden, is vrij eenvoudig. Er zijn twee dingen voor nodig: grenzeloze nieuwsgierigheid en het interviewen van zes mensen. Met interviewen bedoel ik met zes mensen praten en oprecht naar ze luisteren, ze observeren, in hun schoenen staan en je empathieradar omhoog draaien. Hiermee maak je de verschuiving van het focussen op ‘ons’, waardoor we de persoon vergeten om ons op ‘hen‘ te concentreren, wat ons helpt om niet te overtuigen door te pushen.

Gedragsverandering: Bereidheid en bekwaamheid

Menselijk inzicht is één ding; je moet het vertalen naar tastbare interventies. Als je gedrag wil veranderen, heb je twee strategieën: je kunt ervoor zorgen dat iemand wil veranderen (de bereidheid om te veranderen vergroten), of ervoor zorgen dat iemand kán veranderen (het verbeteren van zijn vermogen om te veranderen). Je kunt je voorstellen dat de bereidheid om te veranderen een vorm van cognitief handelen vereist. Het heeft te maken met motivatie.

Het kan echter behoorlijk ontmoedigend zijn voor ons mensen om gemotiveerd te blijven om dingen voor een langere periode te doen. Wanneer we ons in onzekere situaties bevinden en nieuwe dingen (dus ook nieuw gedrag) onzeker maken. Zoals we eerder hebben besproken, vinden we de status-quo vaak goed, ook al is deze niet optimaal.

We overschatten vaak wat we hebben.

Misschien heb je ooit zelf zo’n motivation wave  meegemaakt. Laten we zeggen dat je echt de hele dag gezond wilde eten. Je deed het prima bij het ontbijt (smoothie), deed het bij de lunch (zelfgemaakte salade), pikte tussendoor wat amandelen, maar dan wordt het vier uur ’s middags. Je bent moe, je hebt hard gewerkt en iemand zet een zak chips binnen handbereik. Je moet echt tot het uiterste gaan om je nieuwe, gezonde gedrag vol te houden. Vaak verliezen we deze interne strijd. Sterker nog, we kunnen uitstekende argumenten bedenken waarom we wat chips verdienen (als je wilt begrijpen waarom ons menselijk brein deze ‘magie’ voor ons doet, lees dan deze blog over het werk van Kahneman).

Je ziet misschien al in dat als we niet willen vertrouwen op pushen als invloedsstrategie, werken aan bereidheid misschien niet onze beste optie is. Dus wat dan wel?

De sleutel tot gedragsverandering: Haal knelpunten weg

Als je gedrag wilt veranderen, is er één plek waar je moet beginnen en waar je rekening mee moet houden. Om gedrag succesvol te veranderen, moeten we starten met het wegnemen van knelpunten of barrières.

Dit kunnen we doen door competentie-interventies te bedenken: Focussen op het wegnemen van wrijving en het verlagen van drempels en het makkelijker maken van het gewenste gedrag. Of zoals Berger stelt in zijn boek ‘The Catalyst – How to change anyone’s mind‘: ‘Hoe gemakkelijker het is om iets te proberen, hoe meer mensen het zullen gebruiken en hoe sneller het aanslaat’.

We kunnen ‘proberen’ gemakkelijk vervangen door ‘doen’, hetzelfde geldt voor gedrag. Hoe gemakkelijker het is om iets te doen, hoe sneller het aanslaat. Het geheime ingrediënt om gedrag te veranderen is daarom:

Niet iemand in gewenst gedrag pushen, maar juist versoepelen.

Je kunt ook de geest beïnvloeden en gedrag vormen door pijn te benadrukken en winst te benadrukken, maar ze als kers op de taart te zien. Ik vind dat het geweldige add-ons zijn die het invloedsbeeld compleet maken.

Daarvoor moet je begrijpen welke gedragsknelpunten jouw doelgroep ervaart. Het zou het beste zijn als je je aandacht van ‘ons’ naar ‘hen’ verlegt. Dus wanneer je jezelf betrapt op het geven van meer argumenten, het verzenden van meer informatie, het bedenken van redenen om te kopen, het vermelden van feiten of het sturen van herinneringen, zet jezelf dan in de wacht. Onthoud dat er een andere benadering is om van gedachten, gedrag en actie te veranderen met een simpele herinnering: als het gemakkelijk was, zou iedereen het doen.