Revolights en de lessen voor open innovatie

Experimenten van startups, eigenwijze afstudeerders en creatieve ondernemers lijken vaak relevante innovaties op te leveren. Dit terwijl innovatie binnen bedrijven doorgaans een lastig en tijdrovend proces blijkt te zijn. Interne betrokkenheid en welwillendheid bij bedrijven jegens innovatie (vaak ook synoniem voor verandering) is vaak moeizaam. Wat is er voor nodig om innovatie toch tot bloei te laten komen? Aan de hand van een praktijkvoorbeeld van een aantal creatieve ondernemers zal ik ingaan op deze vraag.

Het voorbeeld dat mij deed besluiten wat verder in deze materie te duiken is Revolights. Een nieuwe manier van fietsverlichting. Een waanzinnig systeem. Relevant. Mogelijk zelfs levensreddend. En dit is het stuk waarmee de bedenkers hun blog op 2 augustus j.l. begonnen:

Creativiteit en innovatie bloeit op, op willekeurige plaatsen en niet per definitie op plaatsen waar het meest wordt gefocust op innovatie. Er zijn nu eenmaal meer mensen buiten de bedrijfsmuren, dan er binnen. Maar er valt wel veel te leren van die ogenschijnlijke willekeur. Er lijken namelijk enkele eigenschappen binnen het proces op te treden die wezenlijk anders zijn dan hoe bedrijven hun innovatietrajecten inrichten.

(Met innovatie bedoel ik overigens het invoeren van iets vernieuwends. Niet iets kleiners, snellers, zuinigers of mooiers. Maar iets wezenlijks anders.)

Het proces van innovatie vertoond vaak zeer verschillende eigenschappen. Want ga je op zoek naar innovatie? En waar ga je op zoek? Richt je je op je gehele organisatie of alleen een specifieke afdeling? Grote bedrijven richten doorgaans speciale innovatie afdelingen op en stellen doelen. Maar innovatie laat zich moeilijk vatten in beleid. Terug naar Revolights. Wat doet iemand die een goed idee heeft gekregen en erachter is gekomen dat hij niet de enigste is die er enthousiast over is? De juiste mensen bij elkaar zoeken om het verder uit te werken.

Vorm volgt functie. Niet andersom. Het idee is er. Het team wordt gevormd. Er wordt snel gehandeld. De voortgang behoeft geen goedkeuring van managers, er is geen beleid waar het in moet passen en de praktijk is de enige juiste haalbaarheidsanalyse. Passie en energie zijn de enigste graadmeters en drijfveren. Iedereen is intrinsiek gemotiveerd om ermee aan de slag te gaan. Niet op de laatste plaats omdat het idee een maatschappelijk doel dient; veiligheid. De volgende stap na het bouwen van het team; een prototype. nodig:

Als je dit vergelijkt met het proces van innovatie binnen bedrijven dan is dat niet te vergelijken. Daar wordt namelijk eerst een team samengesteld. En wanneer een idee goed genoeg is om uit te werken, wordt het geïnstitutionaliseerd om zodoende de kansen op een zo efficiënt en financieel aantrekkelijk mogelijke uitrol te vergroten. Transparantie en externe creativiteit zijn daarvoor een mogelijke bedreiging, waardoor de deuren gesloten worden.

Een eigenwijze afstudeerder zal altijd voorop stellen dat zijn of haar idee in de praktijk gebracht kan worden om zodoende een hoger doel te kunnen dienen. Geen enkel probleem om daarvoor een idee te delen of een financiële regeling te treffen met mensen die hier hun bijdrage aan willen leveren. Sterker nog, er zijn bijzonder fijne mogelijkheden om al in deze fase een grote groep mensen te betrekken. Voorafgaand aan een marktintroductie. Revolights besloot kickstarter.com in te schakelen voor een investering. Kickstarter is een crowdfunding platform.

Er werd 43.500 dollar gevraagd. Het leek een gewaagd verzoek, maar er is inmiddels 215.000 dollar opgehaald door meer dan 1400 investeerders. En dat is misschien niet eens het mooiste van het verhaal. Waar grote bedrijven met hun innovaties en marktintroducties afhankelijk zijn van marketing, zijn grassroots innovaties afhankelijk van sociale netwerken. Het project op kickstarter.com werd door 42.000 mensen geliked op Facebook en hun video op Vimeo werd inmiddels meer dan 215.000 keer bekeken in 3 maanden. De 1400 investeerders geven daarbij niet alleen geld, maar treden bij marktintroductie ook gelijk op als superpromotors. De promotie, voorafgaand aan de introductie, kreeg verder vorm door artikelen van Reuters, Popular Science Magazine, Fast Company, PCWorld en Gizmodo. Een reactie op het blog toonde de waardering van de oprichters:

Binnen bedrijven zijn er vraagstukken waarvoor externe creativiteit wordt aangeroepen. Maar misschien moet dit wel omgedraaid worden. Je richt je organisatie zo in dat je in contact staat met externe creativiteit en op basis daarvan worden er interne vraagstukken opgeworpen waar vervolgens een team omheen wordt gebouwd. Het is daarbij van belang om op een duurzame manier je klanten te betrekken zodat zij hun wensen en ideeën kenbaar kunnen maken en ook weten dat dit gewaardeerd wordt en er iets mee gedaan wordt. Wanneer men dan stuit op een goed idee of een nadrukkelijke wens, dan is het zaak om dit zo efficiënt mogelijk weg te zetten in de organisatie. Welke discipline is hiervoor nodig? Wie past erbij? En wie heeft er de juiste drive om het idee verder gestalte te geven? Voor ieder idee zijn andere mensen geschikt.

Als we hier wetenschappelijker naar gaan kijken, dan kunnen we gebruik maken van een onlangs gepubliceerd artikel op MIT Sloan Management Review genaamd ‘Creating Employee Networks That Deliver Open Innovation’. (http://sloanreview.mit.edu/the-magazine/2011-fall/53108/creating-employee-networks-that-deliver-open-innovation/?utm_source=twitter&utm_medium=social&utm_campaign=sm-direct) .

Het artikel impliceert dat de functie en uitvoering van innovatie binnen organisatie te nauw gezien wordt en dat een kleine verdieping in de materie een groot verschil kan maken. Ze definiëren daarbij twee groepen als het gaat om open innovatie strategieën; idea scouts en idea connectors. Innovatie stokt te vaak en te snel bij het doorvertalen van ideeën in de organisatie. Weerstand voor verandering of het NIH syndroom (Not Invented Here) kunnen daarbij meespelen. Dezelfde mensen die de ideeën bedacht of gescout hebben zijn vaak niet de juiste mensen om ook de vertaling van het idee in goede banen te leiden. Als je organisaties goed gaat analyseren (wat de schrijvers van het artikel gedaan hebben) dan zie je dat idea scouts erg weinig sterke relaties hebben met de interne, uitvoerende organisatie. Zij zijn dus niet in staat om inzichten, ideeën en wensen daadwerkelijk door te vertalen. Daar zijn de idea connectors voor, een groep leiders en ‘change agents’ die niet zozeer in contact staat met externe kennis en creativiteit maar deze wel goed kan begrijpen en kan vertalen naar de interne organisatie. Zij kunnen de organisatie ervan overtuigen om een nieuw inzicht of nieuw idee te adopteren en betrokkenheid te creëren. Het zijn vaak medewerkers die al langer werken voor een organisatie, waar de idea scouts relatief kort werkzaam zijn bij een bedrijf. Een connector kan ook bepalen welke ideeën, bij welke mensen horen en wat voor projectgroep ervoor aangeroepen dient te worden.

Het voorbeeld van Revolights was daarmee een lange aanloop naar het verdiepen het het mechanisme van open innovatie. Het in contact staan met de buitenwacht is van groot belang voor innovatie, maar daarmee ben je er nog niet. De kennis en ideeën moeten hun weg kunnen vinden binnen de organisatie. En daarvoor moeten mensen samenwerken die een heel verschillende profielschets hebben; de idea scouts en idea connectors. Ideeën zoals die van Revolights zouden dan eerder en gemakkelijker bij een bedrijf binnen kunnen komen. Revolights lijkt het overigens zelf te gaan halen, maar er zijn zoveel meer mooie ideeën die niet dezelfde weg hebben kunnen bewandelen en gestrand zijn met de finish in zicht. Met de juiste scouts en connectors hadden ook deze het gehaald tot de finish lijn.