Economisch weerbericht (108): Scenario’s wat de klok slaat
Een week na mijn scenarioplanningtrip naar de VS stuurt Matthijs van den Broek een persbericht door. Toeval bestaat niet. Het betreft de scenariostudie “Business Models in TIME” (pdf), waarbij het laatste woord staat voor Telecom, ICT, Media & Entertainment, en tevens verwijst naar het jaar 2020 in de ondertitel. Hier moet ik wat van vinden luidt de ongeschreven boodschap van Matthijs – economische relevantie genoeg. Ik vind het TIME-whitepaper van Ericsson en Atos Consulting een beetje aspecifiek. Er is een basecase-scenario, “Brands and Pipes” geheten, waarmee een voortzetting van de huidige situatie wordt bedoeld: een duidelijke scheiding van netwerk en brand. Dan is er het innovatiescenario “User’s Choice”, het scenario “Groen” en tot slot het scenario “All-inclusive”, die eigenlijk voor zich spreken.
De relatie van de eerste twee tot een wereldeconomiesetting en van de laatste twee tot regionale economieën is mij niet helemaal duidelijk, maar heeft natuurlijk te maken met onzekerheden. Daarmee omgaan is de kern van het scenariodenken met als doel “almost never [be] wrong about the future”, zoals Stewart Brand het ooit zei. Het precies bij het rechte eind hebben, is in de huidige Risk Society tamelijk onbegonnen werk.
Vier scenario’s als de windstreken van waar het naartoe kan gaan zijn standaard in scenarioplanning, evenals meestal een extrapolatie van het heden. Wederom aldus Stewart Brand ben je dan bezig met “convergent thinking about divergent futures”. De scenario’s zijn niet het doel, ze dienen om strategische conversaties te kunnen voeren. Keuzes maken, strategische beslissingen nemen, is een apart chapter.
Een bekend probleem van scenario’s is dat ze te weinig vier windstreken zijn, te weinig divergeren, en dat vind ik opgaan voor de TIME-studie, die ik persoonlijk overigens nooit “whitepaper” zou hebben genoemd. Brands, pipes, user’s choice, groen en all-inclusive kunnen wat mij betreft op weg naar 2020 prima door dezelfde deur. Wat mij wel intrigeert is TIME, waar telecom, ICT, media en entertainment op dezelfde hoop liggen. Daar ligt volgens mij de meest cruciale vraag: de echte “focal question”, zoals dat in scenarioplanningstermen heet. In Zweden (Ericsson) is TIME een bekend concept, en Boer&Croon heeft het over TIMES, met “Services” erbij. De echte vraag is hoe partnerships en kerntaken zich naar 2020 toe binnen het TIME-conglomeraat (en misschien wel daarbuiten) in welke regio’s en wereldwijd zullen ontwikkelen. Onder meer brands, pipes, user’s choice, groen en all-inclusive zijn dan waardevolle categorieën. De economie als onzekerheid heeft voornamelijk te maken met de ontwikkelingssnelheid. Technologische innovaties en absorptievermogen van consumenten zijn de zaken waar het gegeven de vraagstelling daadwerkelijk om draait. Twee dingen tot besluit:
- Dit is de echte EW108, ik had weer eens niet opgelet
- Scenariodenken (planning zet je gelijk op het verkeerde been) zou in de turbulentie van onze Risk Society eigenlijk als “Het Nieuwe Syllogisme” of iets
dergelijks al op de basisschool moeten worden gedoceerd. Met name moet er dan worden getraind in het ontleden in en convergeren vanuit scenario’s op basis van elke denkbare vraag, teneinde voorbereid te zijn: om verrassingen uit te sluiten. Volgens mij wordt school hier een stuk leuker en relevanter van: voor leerlingen en docenten. Ik ben bezig met een stuk hierover en daar hoort u nog van.
Jaap Bloem is in IT since the PC and now a Research Director at Sogeti/VINT. In his days at KPMG Consulting he co-founded the IT Trends Institute. Jaap was a publisher of IT books and editor in chief of IT magazines at Wolters Kluwer. Before coming to VINT, Jaap was the Marketing Executive for the Dutch Chapter of ISOC, the Internet Society. Jaap has co-authored many books and articles, and loves to develop and evangelize ground-breaking thought and insight together with colleagues and partners. Jaap Bloem is in augustus 2018 overleden.
@janspruijt leuk man, mail me daar eens over als je wilt: jaapbloem@gmail.com
Scenario-planning als contradictio in terminis en als dichotomie legt goed uit wat de worsteling is. Plannen/voorspellen op basis van data is in een wereld vol onzekerheden niet goed mogelijk en daarom stel je het denkbare/voorstelbare naast het meetbare/weetbare. Niet in plaats van maar naast, of tegenover. Scenario’s zijn verhalen die de scope aangeven waarbinnen zich over een bepaalde periode ontwikkelingen kunnen voordoen. Het zijn ook uitersten en dat is heel belangrijk om te realiseren want het betekent dat er heel veel witte vlekken zijn, die ook nog in kaart moeten/kunnen worden gebracht. Met meer gegevens en/of extra scenario-exercities.
In deze tijd van “Big Data” en grote onzekerheden wint het scenariodenken aan populariteit, evenals overigens mathematisch omgaan met risico’s en de groei van kennis op basis van “Big Data”. Je moet oppassen om scenariodenken niet, net als het syllogisme, te misbruiken als truc, als te simpel (ingezet) vehikel. Net als het syllogisme is het dichotomische proces van scenariodenken een gestructureerde manier om out-of-the-box en in een nieuwe box te denken. Het is een mechanisme om creatief te zijn op basis van heel veel geoogste data en kennis, maar het is vooral geen rocket science. De echte scenariodenkers zien de waarde van het proces en de uitkomsten vooral in de bijdrage aan de discourse van strategische dialogen.
Mijn stelling is, dat elke goed geformuleerde vraag al onmiddellijk in een (of meer) dichotomische assenkruizen van kernonzekerheden (we hebben immers te maken met een vraag) kan worden uiteengelegd. Daardoor heb je direct een eerste tastbaar scenarioresultaat, waarop verdere cascades kunnen volgen. Deze manier van “Rapid Scenario Thinking” is een prima manier om voorbereid te zijn op verrassingen in een turbulente wereld en zou al op de basisschool met de paplepel moeten worden ingegoten.