Een dodelijke mix voor marketingprojecten

Tijdens dat ge-observeer viel haar onlangs op dat veel marketingteams momenteel te maken hebben met drie fenomenen die op zich zonder meer als positief zijn aan te merken, maar dat de combinatie ervan soms tot vertraging leidt die ze heel Brits en met gevoel voor overstatement kwalificeert: ‘Er is iets met moderne marketingpraktijken dat de productie van zinvolle output traag maakt. En niet een béétje traag; schurend, pijnlijk, glaciaal langzaam: De geplande Q3-lancering wordt uitgesteld tot Q1 – omdat het niet kan samenvallen met de feestelijke Q4 – en van daaruit glijdt het weer en drijft het nog een keer af, totdat het uiteindelijk in Q3 belandt. Maar dan volgend jaar. Niet dit jaar.’ (lees ‘m trouwens hier Three good things that become terrible when marketers combine them)

Managers die op zoek zijn naar dat ‘iets’, waardoor de voortgang van marketingprojecten soms met de snelheid van tectonische platen verloopt, zullen het nog lastig vinden om ‘het’ te vinden, omdat er eigenlijk niet één enkele verderfelijke factor meespeelt, maar de oorzaak moet worden gezocht in een combinatie van drie, zo redeneert ze.

Samenwerken

Gelijk een mooie voor aanhangers van het Rijnland-model vs het Angelsaksisch model: Hedendaagse marketingculturen zijn enorm ‘van het samenwerken’, bemerkt Edwards, met managers die nog veel verder gaan dan een zoektocht naar beredeneerde consensus. Tegenwoordig kunnen marketeers op alle niveaus hun mening geven en verwachten dat die ook serieus wordt meegewogen. Het is ook niet ongebruikelijk dat marketingteams vertegenwoordigers van aangrenzende functies raadplegen voordat ze belangrijke beslissingen nemen. Denk aan sales, R&D of zelfs HR.

Op zich is die ontwikkeling goed, natuurlijk. Zeker als je denkt aan of leest over de marketingpraktijk van pakweg dertig jaar geleden vol testosteronbommen en Mad Men die nauwelijks tegenspraak duldden, behalve die van hun eigen onderbuik. Maar het kan ook doorslaan. Edwards geeft als voorbeeld een Scandinavisch bedrijf waar een workshop niet in juli kon plaatsvinden, aangezien Zweden dan eigenlijk de hele maand vrij neemt, en ook niet in augustus, omdat Frankrijk en Zuid-Europa dan afwezig zijn, behalve Italië dat pas eind september weer eens in het gareel gaat lopen. Daar begint het geschuif wat op een Poolse landdag te lijken.

Goede samenwerking, ook op zichzelf, kan traagheid veroorzaken. Er is natuurlijk ook een groot voordeel: Hoewel beslissingstrajecten langer kunnen duren, hebben ze weer meer kans om te worden uitgevoerd, aangezien alle belangrijke spelers vanaf het begin betrokken waren.

De echte problemen beginnen pas als je het gaat combineren met bijvoorbeeld

Flexibel werken

Bedrijven lijken te hebben besloten dat marketing een van die functies is die je vrijwel overal en altijd kunt uitvoeren, omdat het immers draait om wat er in hoofden omgaat. Voor werknemers is dit zonder meer positief: het bevordert een betere balans tussen werk en andere aspecten van het dagelijks leven. En voor managers betekent het dat de speurtocht naar schaars marketingtalent wordt verlicht door de mogelijkheid om meer flexibiliteit te bieden dan de concurrentie.

Maar in een samenwerkingscultuur loop je wel het risico terecht te komen in een ‘endless wheel of Zoom’, zoals Edwards dat beschrijft. Dat doorbreekt het gevoel van urgentie, door het voor mensen gemakkelijker te maken om naar het volgende gesprek te ‘springen’ vóórdat er beslissingen zijn genomen. Je kunt ze niet achtervolgen op de gang, aanstoten bij de lunch, nahangen op de parkeerplek, een besluit moet wachten. Ook het informele besluit, waardoor je vast kunt beginnen.

Ooit waren er deadlines: keiharde, in beton gegoten data waarop de spullen hoe dan ook klaar moesten zijn. Nu geeft de taal van flexibiliteit de voorkeur aan ’tijdlijnen’, met hun horizontale balken en gekleurde zones en verplaatsbare ‘doelmijlpalen’. Tijdlijnen zijn flexibel en flexibel is goed, toch? Ja, vindt ook Edwards, maar merk ook op hoe ze maar in één richting flexibel zijn: later, niet eerder.

In die zin werken de samenwerkingscultuur en die van felxibiliteit versterkend vertragend, maar er is nog een cumulatieve ‘trend’ tegen marketingsnelheid:

Beslissingen op basis van data

Marketing was ooit een vak van de ingevingen en blunders, maar zodra er veel op het spel staat en de directie wordt gevraagd om stevige uitgaven goed te keuren, moeten er data ter onderbouwing er zijn.

Maar wiens data zijn dat? Dat is maar de vraag zodra multidisciplinaire teams worden samengesteld om één marketingcampagne uit te voeren. Vaak is er veel, veel ervan gaat over de houding van de consument en werkelijk álles staat ter discussie, zo schampert Edwards. De ene regio wijst op bevindingen van een audit naar koopgedrag, een andere waagt zich aan interpretaties op basis van een wereldwijde Usage and Attitude-studie. Ondertussen beweren de salesteams dat alleen zij echt weten wat er bij hun klanten omgaat.

Je zóu een kleiner team de opdracht kunnen geven alle bestaande data en onderzoeken door te spitten en baanbrekende thema’s te extrapoleren, maar dat gebeurt niet. Althans het gebeurt zelden. Er komt meer onderzoek, terwijl doelstellingen, targets, methodieken en budgetten eindeloos worden besproken. Intussen voegen onderzoeksbureaus nog een extra laag van vertroebeling toe door dan maar voor te stellen hun eigen ideeën te onderzoeken, op basis van wat zij geloven dat wel of niet werkt.

En ziedaar de cocktail van op zich prima ontwikkelingen die volgens de Marketingweek-columnist zo ongeveer álle snelheid en urgentie uit menig marketingteam kneedt. Uiteraard komt ze ook met een denkbare oplossingen om een volgende keer dat je aan een groot marketinginitiatief begint, ook nog een beetje meters maakt:

De eerste beslissing die door het team zou moeten worden genomen, is de precieze leverdatum en consensus (jawel) van iedereen over de onverplaatsbaarheid ervan. En iedereen wordt aan die datum herinnerd in elke vergadering, bij elk contact, bij elke keer als het project überhaupt ter sprake komt door het het eenvoudige hulpmiddel dat het de codenaam van het initiatief wordt.

Dus niet Project Mountain, of Project Athena, of Project True Blue maar Project 17 september 23. Edwards: ‘Welke tijdelijke oplossingen ook moeten worden ingezet, welke tegenstrijdige belangen er ook in de weg staan, wiens ego ook maar gekwetst wordt, alle vastgestelde resultaten zullen op die datum zijn voltooid.’ Geen uitstel.