Customer Experience, weet wat je meet

Ja, je moet grofweg weten dat je de Customer Effort Score (CES) vooral voor User Experience gebruikt, de Net Promotor Score (NPS) voor Brand Experience en tevredenheid (SAT) en/of NPS voor de journeys. Maar dan is de discussie over welke metric wel klaar.

Een veel groter probleem dat ik in de meeste organisaties zie is hoe deze metrics worden gebruikt. De juiste vraag is dus niet: Welke metric moeten we gebruiken? De juiste vraag is: Hoe kom je nu echt aan het stuur van een betere beleving? Hoe zorgen we nu in de spagaat van medewerkers die al duizend to do’s hebben, dat we ze helpen precies die to do’s te prioriteren die de meeste impact hebben op de klantbeleving?

Hoe halen we uit al die overload aan informatie (surveys, calls, open antwoorden, etc.) nu precies die informatie waardoor we weten: als we X verbeteren (bijvoorbeeld persoonlijke aandacht medewerkers), gaat de beleving vijf keer sneller omhoog dan wanneer we onze energie in Y (bijvoorbeeld de ‘mijn omgeving’) steken? Wat mij opvalt is dat er veel kennis ontbreekt die nodig is om die juiste knoppen te vinden.

Daarom in deze blog vijf concrete inzichten die je helpen aan het stuur te komen (of te begrijpen waarom je het gevoel hebt dat je maar niet aan het stuur komt).

1. Te laag aantal respondenten

Een van de meest gehoorde klachten, vooral over NPS, is dat het zo volatiel is: maand A een NPS van +30, maand B een NPS van +5. En geen idee waar het verschil in zit.

In meerdere rapportages (ook als ze uitbesteed zijn aan onderzoeksbureaus), zie ik NPS-scores voorbij komen op basis van bijvoorbeeld 35 respondenten. Voor de CES en SAT is dit minder problematisch, want daar zit geen berekening op, daar gebruik je het gemiddelde van alle individuele scores van klanten. Daarom is voor CES en SAT een ondergrens van 30 observaties acceptabel voor het trekken van conclusies over trends bijvoorbeeld. Maar omdat bij de NPS de 0-6 groep van de 9-10 groep wordt afgetrokken, wil je minimaal 60 respondenten hebben voordat je conclusies gaat trekken.

Wat ik steeds vaker aanraad, is om naast de ‘originele’ NPS (% promotors – % detractors) ook de gemiddelde NPS te rapporteren. Die is veel minder volatiel. Omdat nou toevallig iemand ooit bedacht heeft om dat % 0-6 van % 9-10 af te trekken, wil niet zeggen dat je niet ook gewoon net als tevredenheid het gemiddelde als schaduwboekhouding kunt monitoren.

2. Overschatting impact direct feedback

Ook hoor ik veel organisaties over het inzetten van direct feedback: contact opnemen met klanten naar aanleiding van hun individuele score. Vaak bij NPS, maar dit kan ook bij SAT en CES worden gedaan. Het principe van het overschatten van de impact van direct feedback is universeel over de 3 metrics heen.

Een rekensom:

• Stel dat je 100% van je klanten een survey stuurt.
• Stel dat 20% van de klanten reageren.
• Stel dat 25% van hen ontevreden is (en je wilt hen gaan bellen).

Dan bereik je dus maar 5% van je klanten door de inzet van direct feedback! In werkelijkheid zal dit percentage nog veel lager liggen, want je stuurt bijvoorbeeld nooit 100% van je klanten een survey. Direct feedback is prima als je een top individuele klantbeleving wilt realiseren (denk aan B2B context), maar is geen snelle fix om de totale beleving van de klanten te verbeteren.

3. Te vaak één vraag met open antwoord

Dat responsepercentage he… dat blijft toch een ding. Hoe vaak ik niet hoor: “maar klanten willen geen lange(re) vragenlijst invullen”. Ja hoor, dat willen ze best, trust me, dat hebben we al tig keer bewezen. Maar deze overtuiging is hardnekkig en vaak de reden waarom er voor hele korte vragenlijsten wordt gekozen.

Zeker ook gestimuleerd door survey tooling-partijen, is er steeds meer een trend van één vraag stellen (NPS, SAT of CES) en dan een open tekst met de ‘waarom vraag’. Maar… ook al heb je hele korte vragenlijsten: als je niet de juiste knoppen eruit kunt halen, dan zit je nog steeds niet aan het stuur.

Wat is nu het kernprobleem van die open vraag gebruiken? Je krijgt rationele antwoorden van klanten. Echter, de mens is geen rationeel wezen. Ook al heb je dus superslimme AI in je survey tool zitten, die duizenden open antwoorden analyseert: je bent nog steeds de rationele antwoorden van klanten aan het analyseren. Gevolg? Je denkt dat je de juiste knoppen hebt gevonden, maar dit zijn niet de knoppen die er echt toe doen. Wat verklaart waarom je enorm je best doet om op die gevonden knoppen te verbeteren, terwijl je geen of maar weinig resultaat ziet.

Ook dit hebben we al vaak getoetst en je ziet dan dat de nummer één onbewuste, latente knop pas op plek 4 of 5 voorkomt in het lijstje van de rationele knoppen. Je kunt er dus echt flink naast zitten. Dat geldt zowel voor NPS als SAT. Alleen bij CES is die ene vraag met open antwoorden geen probleem.

Waarom niet?

Omdat je de CES inzet op hele specifieke, transactionele momenten (bijvoorbeeld op de bestelpagina van je website). Dan is het prima om heel gericht de open vraag te stellen: ‘kun je één ding noemen dat het makkelijker voor je zou maken’ (bijvoorbeeld om de bestelling af te ronden).

4. Meten touchpoints in plaats van journeys

Laat 2023 het jaar zijn waarin we stoppen met het woord ’touchpoints’. Het is verwarrend, de scope helpt niet en ook dát weerhoudt ons ervan om aan het stuur te komen. Gebruik liever ‘kanalen’ (call, e-mail, WA, etc.) en ‘journeys’ (ik bestel, ik heb schade, etc.). Touchpoints zijn een mix van kanalen en momenten uit de journey (bezoek accountmanager). Bovendien geven ze je een vals gevoel van ‘goed bezig’.

Een voorbeeld: Stel ik bel de klantenservice. Ik belde met de vraag of de medewerker mij formulier X zou kunnen opsturen. “Geen probleem mevrouw, gaan we meteen doen!” Direct na de call krijg ik een paar vragen (touchpoint dus). Ik geef een hoge score want ik ben helemaal blij dat het goed is afgehandeld. Vier dagen laten heb ik nog steeds geen formulier. Ik ben niet blij, maar die ontevredenheid is nergens terug te vinden in jouw belevingmetingen. Dus je dénkt dat je een topbeleving creëert, maar je hebt een flinke blinde vlek. Wat verklaart waarom verloop een probleem is, ondanks die hoge scores die je toch lijkt te halen.

5. Onvoldoende kennis van statistiek

Bewust als laatste, want ik hoor je denken: “Oef, statistiek, tja. Hoe zat dat ook alweer? Heb wel zoiets gehad ooit op school”. Vrees niet, ik ga het je heel makkelijk maken. Je hoeft namelijk geen statistiek-wizard te zijn, je moet alleen weten wat je aan je onderzoekspartij en/of je data science collega’s moet vragen. Als je onderzoekpartners-in-crime überhaupt al iets met statistiek doen, dan is het vaak correlatie (maar ook dát doet men vaak niet eens). En correlatie (iets hangt met elkaar samen) is iets heel anders dan causaliteit (iets veroorzaakt iets anders).

Wat willen we graag weten in ons geval? Wat veroorzaakt een hogere NPS of SAT? Dat is geen rocket science in onderzoeksland, dat zijn bestaande technieken: factoranalyse en regressie-analyse. In lekentaal groepeert factoranalyse de stellingen uit je vragenlijst. Het zegt dus eigenlijk welke stellingen in de ogen van de klanten (!) bij elkaar horen.

Dit is dé crux om die latente, onbewuste drivers te vinden. In lekentaal vertelt regressie-analyse je 2 belangrijke dingen:

1. Hebben we de juiste thema’s uitgevraagd, zijn we niks belangrijks vergeten?
2. Wat is de impact van iedere factor op de NPS of SAT?

Vrij relevante inzichten om aan het stuur te zitten nietwaar? Als je in tien minuten wilt weten hoe dat nu precies werkt met journey mapping, latente behoeften en het vinden van de juiste drivers, bekijk dan deze video die ik hierover heb gemaakt.

Ter afsluiting: 2023 gaat niet het jaar worden waarin we kunnen stoppen met NPS. Laat het wél het jaar zijn waarin we stoppen met de rootcause-techniek van de NPS.