Case: bijna een jaar lang leadgeneratie

20 januari 2020, 15:13

Gelijkenissen of overeenkomsten met bestaande overheden berusten op toeval.

Stel je voor, je bent de directeur van een postbedrijf dat zich specialiseert in het bezorgen van brieven en kaarten. Je hebt de-facto een monopolie, want de enige concurrenten die je hebt, die bezorgen alleen pakketjes. Al jaren is de focus geweest op het verlagen van de kosten en capaciteit, om zo efficiënt mogelijk te werken. Alleen het laatste jaar is er een enorme groei in vraag vanuit bedrijven, die meer willen mailen via de post.

Normaal gesproken zou je dit best aankunnen met je salesafdeling van 1.500 mensen. Maar de introductie van de anti-info-stress-mailer zorgt ervoor dat een accountmanager langer bezig is met een salestraject. Gelukkig was de afdeling marketing bereid om bij te springen, waardoor je kunt opschalen tot 2.000 m/v, maar dan blijft wel ander belangrijk werk liggen bij de consumententak en dat gaat ook ten koste van de sales.

Toch heeft de raad van commissarissen geëist dat we geen nee verkopen aan nieuwe zakelijke klanten, want dit zou er voor kunnen zorgen dat we ons monopolie verliezen.

Leads in kaart brengen

Dus de opdracht is duidelijk, je wilt de leads in kaart brengen en al ben je met deze omvang niet blij, er is je alles aan gelegen om alle potentiële leads die er zijn, zo goed mogelijk op te volgen.

Om al deze leads in kaart te brengen, heeft marketing een fijnmazig lead-generatieproces opgezet, met werving in elke gemeente. Alle leads worden daar verzameld en in kaart gebracht. Elke lead wordt ook ingevoerd in het CRM-systeem en weergegeven op ons leads & sales-dashboard.

In eerste instantie vond je dat allemaal goed en duidelijk. Sales draaide op volle toeren, zelfs met relatief weinig leads. Dus wat als de leads sneller zouden binnenkomen? Sales verzekerde ons dat ze het aankonden en dat er geen trainee’s nodig zouden zijn. Ook oud-collega’s die langs kwamen en wel parttime wilden meedraaien waren niet nodig, ze zouden dat varkentje wel wassen. Plus, die info-stresstrend, die kon toch niet eeuwig duren? Niet lang daarna kwam de zomer en dat is traditioneel een dip in de DM wereld.

Appels & peren

Na de zomer werd al snel duidelijk dat het dashboard niet aansloot op de werkelijkheid. Er werden veel leads geregistreerd, maar de conversie naar sales viel enorm tegen. De leads die we registreerden, waren in aantal veel hoger, maar niet qua sales, die bleef weer heel laag. Het bleek dat jongere bedrijven zich ook massaal geïnteresseerd toonden, maar per saldo nooit bestelden. Ook de omzet van wat oudere bedrijven viel in het niet bij dat van de oudste bedrijven. De verhouding was niet 80:20, maar 95:5, jongere en bedrijven van middelbare leeftijd waren compleet niet interessant. Ook was de tijd die sales aan een lead besteedde niet inzichtelijk. Hoe lang duurde het voordat een lead uit de funnel kwam? Dit werd gek genoeg door sales niet bijgehouden. Een nee is een uitgestelde ja, zeiden ze bij sales: stilte voor de storm. Maar de cijfers waren onvergelijkbaar met het voorjaar en ook de conversie verliep anders van week tot week.

In de tussentijd was finance wel al bezig met het verbeteren van het dashboard, want ze zagen dat er veel te veel geld ging naar de leads die niet converteerden. Ze waren bezorgd omdat er evenveel geld werd betaald voor bedrijven jonger dan 60 jaar, die nooit bestelden. In het nieuwe dashboard werden de leads in groepen op basis van oprichtingsjaar uitgesplitst, waardoor de conversie ineens veel voorspelbaarder was. Dit leek goed omdat het hielp bij de voorspelling van conversie, plus het zou sales in staat stellen zich te focussen op de echt relevante leads. Ook jij vond het goed dat er geen appels met peren vergeleken werden en dat het dashboard betrouwbare informatie leverde, die jou in staat stelde beter te sturen en te anticiperen op problemen met capaciteit.

Uiteraard dacht marketing daar anders over, waarschijnlijk omdat ze hun nieuwe, gegroeide budget wilden beschermen. Op zich kon je marketing nog wel laten bijdraaien, maar de raad van Commissarissen stelden zich minder verzoenlijk op. Elke lead moest even zwaar tellen, anders zou sales en de andere afdelingen zich niet maximaal inspannen. Dus werd er toch vastgehouden aan het oude dashboard en de oude manier van rapporteren. Gelukkig werkte PR daar moeiteloos aan mee, zodat er ook vanuit de rest van de onderneming geen moeilijke vragen werden gesteld. Persoonlijk vond je het gebrek aan nuance wel fijn, het stelde je in staat om snel beslissingen te maken en het gaf je een gevoel van macht en daadkracht.

Bij de Oosterburen

In de tussentijd was er bij de Deutsche Post een vergelijkbare hausse in DM. De sales was daar alleen wel aanzienlijk beter op orde. Hun sales capaciteit was 25 keer zo groot en ook al waren daar 5 keer zoveel bedrijven, dan nog hadden ze relatief 5 keer zoveel capaciteit. Het was verleidelijk om te vragen of zij wellicht een paar leads van ons konden oppakken.

Voordat je dat deed, vroeg je nog wel even om toestemming aan sales. Je wilde sales, nu met de drukte, in hun waarde laten en ze niet tegen je in het harnas jagen. Anders dan je had verwacht, was er geen enkel bezwaar om een paar leads door de Duitse conculega’s te laten behandelen. Het devies was, liever naar het buitenland, dan er hier collega’s bij.

Zo anders dan marketing, die stond er echt op dat de leads door Nederlandse bedrijven geworven werden. Ze hadden geen enkel vertrouwen in de Duitse leadgeneratie tactieken, ondanks dat die bewezen consistente kwaliteit leverde. Je verdacht het hoofd marketing nog van persoonlijke lijntjes met de leadgeneratiebedrijven, maar kon daar helaas niet de vinger achter krijgen. Plus je moest verder, geen tijd om dingen te onderzoeken, de neuzen moesten dezelfde kant op blijven.

Leadsklok

De leads bleven, mede dankzij de jonge bedrijven, binnenstromen. Aantallen varieerden van week tot week en sales had het druk, maar helaas ook te druk om nieuwe collega’s aan de nemen. Gelukkig voor jou was de raad van Commissarissen mede dankzij enkele extra maatregelen tevreden.

Wel waarschuwden ze, dat als dit zo door ging, we meer moesten doen om de stroom aan leads het hoofd te bieden. De data wees erop dat er nieuwe DM trends waren, waardoor er nog meer leads binnen zouden komen. De conversie zou hetzelfde blijven, want de budgetten van de bedrijven waren niet gegroeid, maar we moesten ons wel voorbereiden op nóg meer leads.

Terwijl je deze nieuwe ontwikkeling overpijnzde, kwam er een email binnen van de voorzitter van de RvC. Hij had een nieuw idee: de leadsklok. Alle leads moesten voor 8 uur ’s avonds binnen zijn, anders zouden ze niet geaccepteerd worden. Dit zou ons vast en zeker helpen de stroom aan leads in te dammen. Hij ging nog door over allerlei onzinnige details, namelijk dat ook leads die ’s ochtends voor 5 uur werden aangeleverd, ook geweigerd moesten worden…

Het werd je steeds duidelijker dat de mensen van de RvC nooit zelf een bedrijf hadden gerund. Of ook maar enig benul hadden van wat erbij komt kijken om een bedrijf levensvatbaar te maken en houden. Ze dachten in regeltjes en vonden elke nuancering alleen maar lastig. De meeste leden van de RvC hadden ook een achtergrond in research en je vroeg je af of die wel de aangewezen partij waren om de oplossingen te bedenken.

Kort daarna ontving je ook een email van de ondernemingsraad. Ze waren negatief over de leadsklok. Het deed ze denken aan een tijd dat het bedrijf in surseance was. Verder waren de nadelen voor de onderneming in z’n geheel velen malen groter. Verloop was enorm en de achterblijvers waren moedeloos en kregen weinig gedaan. We waren nu bijna een jaar verder en vaak was het schipperen, maar het onmogelijke leek toch waar, dat het nu nóg slechter zou gaan.

Je kon je niet onttrekken aan het gevoel dat de leads niet het probleem was, maar de gebrekkige capaciteit van sales. Natuurlijk houden oude bedrijven van DM, dat is van alle tijden. Maar alle marketing op de jongere bedrijven, wat was daar nu de zin van? Was het niet slimmer om je puur te richten op de oudere bedrijven en de jongere met rust te laten?

PS. Waarschijnlijk heb je inmiddels door dat bovenstaande niet echt gebeurd is, maar een persiflage is van het regeringsbeleid. Als beeldspraak geformuleerd vanuit het oogpunt van marketing en sales, als stof tot nadenken over de gang van zaken en de gekozen aanpak. Uiteraard heb ik niemand proberen of willen kwetsen en als dit toch zo is overgekomen, dan bied ik hiervoor bij voorbaat mijn excuses aan.

Erwin Moojen
Marketing Automation Afficionado bij 22 Times

Na een opleiding Commerciële Economie aan de International School of Economics Rotterdam en de universiteit van Barcelona, is Erwin zijn loopbaan begonnen bij MeesPierson. Om vervolgens Westerse Economie les te geven aan de Yang-En universiteit in Fujian, China. Bij terugkomst in Nederland heeft Erwin in diverse marketing rollen gewerkt bij Elsevier bedrijfsinformatie, LexisNexis en Elsevier Science. Daarnaast heeft hij in de avonduren een opleiding Politiek & Communicatie aan de Vrije Universiteit gevolgd. Vervolgens is Erwin in 2005 gestart met 22 Times. Daarnaast heeft hij zich ingezet voor het vak. Bij DeMeter voor delen van best practice met vakgenoten. Bij de DDMA heeft hij bijgedragen aan de huidige anti-spam wetgeving en heeft hij de jaarlijkse email marketing benchmark geïnitieerd. Uiteraard is hij zich ook op marketing technisch vlak blijven ontwikkelen, bij de Google, AWS en de New York Code & Design Academy. De laatste jaren is zijn expertise verder uitgebreid richting online techniek, waarbij met name Python, Django en Wagtail de meest gebruikte tools zijn.

Categorie

Marketingfacts. Elke dag vers. Mis niks!