Steven van der Heijden (Corendon): “Technologie gaat de reisbeleving persoonlijk maken”

Steven van der Heijden (Corendon): “Technologie gaat de reisbeleving persoonlijk maken”

Technologie gaat helpen reizigers een persoonlijke reisbeleving te geven, volgens Steven van der Heijden, ceo van Corendon. Zeker omdat het niet haalbaar is dat allemaal door hostessen te laten gebeuren. Maar dat personaliseren is vanwege de benodigde koppelingen in technologie en systemen een flinke uitdaging voor de reisorganisatie. Een interview over de uitdagingen waarvoor marketeers zich gesteld zien - in de reiswereld en daarbuiten.

Dit interview is onderdeel van #NHTVstories, een initiatief ter viering van het 50-jarig bestaan van de NHTV.

Steven van der Heijden is 56, woont in Amsterdam en is zijn hele loopbaan werkzaam geweest in toerisme. Na de NHTV (toen nog NWIT) is hij in de reisbranche terecht gekomen en blijven hangen. Inmiddels werkt hij al 30 jaar in de branche en hij heeft gewerkt bij alle grote reisorganisaties. OAD en Neckermann (Thomas Cook). Daarna is hij 10 jaar lang ceo van TUI geweest in Nederland en inmiddels is hij een kleine twee jaar ceo van Corendon.

"Technologie gaat ervoor zorgen dat mensen een persoonlijke inkleuring kunnen geven aan de manier waarop ze hun vakantie beleven."

Welke ontwikkelingen verwacht jij die de komende tijd van belang gaan zijn in de reissector?
“Tegenwoordig vind ik het in toenemende mate lastig om te definiëren wat de sector is. Als we naar de sector kijken, definiëren we dat vanuit Corendon als de pakketreiziger die primair op zonvakantie gaat. Als ik kijk naar ontwikkelingen die zich daar de komende jaar gaan voordoen, denk ik dat mensen die kiezen voor het segment zonbestemming de komende jaren voornamelijk betere hotels willen met meer dienstverlening, keuze en individualisering. Niet kleinschaliger, maar persoonlijker, dus dat men een eigen invulling kan geven aan hun hotelbeleving. Technologie gaat ervoor zorgen dat mensen überhaupt in hun hele vakantiekeuze een persoonlijke inkleuring kunnen gaan geven aan de manier waarop ze hun vakantie willen beleven.”

“Een andere belangrijke ontwikkeling zien we al volop. Door geopolitieke gebeurtenissen wisselen consumenten sterk in voorkeur van bestemmingen. De flexibiliteit die je als reisorganisatie moet kunnen leveren door te veranderen in capaciteit, is erg van belang. De impact van een geopolitieke gebeurtenis is steeds korter, maar dat maakt het steeds lastiger."

"Het effect van een aanslag is, en dat klinkt cru, een paar dagen. Bijna statistisch zou je kunnen vaststellen hoe lang de impact is en hoe je daar mee om moet gaan. Kortstondig capaciteit reduceren, daarna weer uitbreiden en daarop anticiperen, dat is inmiddels wel echt een way of life voor ons geworden.”

Is het dan ook zo dat jullie je organisatie daarop hebben aangepast?
“Reisorganisaties moesten altijd wel een behoorlijke mate van flexibiliteit hebben. Een andere factor die we altijd al in ons businessmodel hadden, is natuurlijk het weer. In de sector zijn er twee grote boekingsgolven: mensen die zijn gebonden aan bepaalde periodes, de vroegboekers, en de andere grote golf bestaat uit mensen die wat spontaner besluiten op zomervakantie te gaan, sterk weersafhankelijk. De oorzaken waardoor mensen veranderen van bestemming of besluiten om wel of niet op vakantie te gaan zijn meer divers geworden, maar het is altijd al ingebakken geweest in ons systeem.”

“Reisorganisaties worden steeds minder een puur logistieke organisatie en zijn veel meer gefocust op de beleving. Alle grote organisaties richten zich steeds meer op het verblijfsdeel van de vakantie, niet zozeer door hotels te kopen, maar door de ontwikkeling van hotelconcepten gebaseerd op een bepaald type reiziger. Omdat de gedachte is dat als je een klant heel blij maakt in zijn hotel, hij terugkomt en er ook van overtuigt dat hij dat zelf nooit zo goed had gekund."

"Die ontwikkeling van die hotelconcepten, al dan niet in combinatie met eigendom van die hotels, is steeds meer onze core business, gericht op de specifieke wensen van de Nederlandse en Belgische vakantieganger.”

"Internet is voor de Nederlander het nummer-één criterium in een vakantiehotel. Nummer twee is koffie."

Focus je hiermee dus vooral op de Nederlandse en Belgische markt?
“De primaire focus van Corendon ligt op Nederland en België en de wensen van de Nederlandse en Belgische vakantieganger wijken behoorlijk af van die van andere landen. Als je de behoeften waaraan een hotel moet voldoen in heel veel landen in kaart gaat brengen, zie je opvallend genoeg dat voor de Nederlander internet het nummer-één criterium is in een vakantiehotel. Met name de ervaring van Nederlanders dat snel internet in het buitenland vaak ontbreekt, maakt het een extra pluspunt als je het wel kunt bieden.”

“Sinds kort hebben we bij Corendon onze marble formule geïntroduceerd in een paar hotels in Spanje. In ons hotel op Ibiza hebben we een half miljoen euro besteed aan het speciaal voor ons laten trekken van een glasvezelkabel vanuit Ibiza-stad naar ons hotel en het resort, om te zorgen dat we snel internet hebben. Daarmee hebben we een unique selling point, geen enkel hotel in de omgeving kan internet bieden dat bij benadering zo snel is als dat van ons.”

“Het tweede criterium voor hotels volgens Nederlanders is koffie, bij Belgische reizigers staat kwaliteit van eten op nummer één. Die drie criteria: internet, koffie en goed eten vormen als het ware de kern van ons marble-concept, waarmee we ons onderscheiden van andere hotels. In alle hotels zit een echt koffieconcept, waar je hele lekkere koffie kunt drinken tegen een kleinere meerprijs. Maar ook in ieder hotel zitten minimaal twee à la carte-restaurants waar we goede à la carte-menu’s bieden. En natuurlijk snel internet in alle hotels, naast alle andere faciliteiten die je als hotel moet hebben.”

"Technologie en persoonlijke service gaan hand in hand. Persoonlijke service en individualisering kun je niet bieden door een hostess."

Op welke technologische ontwikkelingen spelen jullie vanuit Corendon in?
“Technologie en persoonlijke service gaan hand in hand. Persoonlijke service en individualisering kun je niet bieden door een hostess, dat is veel te duur en wordt niet altijd op prijs gesteld, dus dat gaat door middel van technologie. Het uitbrengen van een aanbod dat mede gebaseerd is op een klantprofiel, is een enorm grote uitdaging.”

“In onze hotels maken we gebruik van locatietechnologie en we weten bijvoorbeeld dat mensen in de tweede helft van de ontbijttijd besluiten wat ze gaan doen. Je moet ze niet lastigvallen als ze nog in bed liggen, aan het douchen zijn of al aan het zwembad liggen. In toenemende mate zullen wij mensen wel pushberichtjes gaan sturen met een aanbieding voor autohuur of een leuke excursie.”

“We willen ze maar zo weinig mogelijk lastigvallen, maar ze wel ‘lastigvallen’ op het moment dat ze met de invulling van de dag bezig zijn. Dat lijkt vrij simpel, maar dat is het niet. Daar heb je een behoorlijke infrastructuur voor nodig en een behoorlijke kennis van de klant. Het koppelen van al die technologie en al die systemen is zeker voor een relatief kleine organisatie als Corendon echt wel een gigantische uitdaging.”

Credits video: Punkmedia

Maar jullie investeren er wel in voor de toekomst?
“Wij investeren er stevig in, omdat het naar ons idee absoluut noodzakelijk is om als pakketreisorganisatie ook in de toekomst relevant te zijn. Bijvoorbeeld ook met smart payment-systemen. We hebben in onze hotels een all-in basisformule, maar nu we bij onze marble-concepten onze klanten meer keuzes bieden, vraagt dat ook wat van de technologie.

Betalen doe je met technologie. Mensen hebben aan het zwembad vaak maar 2 dingen bij zich: hun room key en hun smartphone. Dus moeten mensen kunnen betalen met hun telefoon en de keycard. Maar ook kinderen moeten hun ijsjestegoed op hun smart bracelet geladen kunnen krijgen, waarmee ze kunnen betalen en waarmee hun ouders tegelijkertijd ook in de gaten kunnen houden waar hun kinderen uithangen door middel van GPS-tracking.”

“In al dat soort zaken moeten we investeren omdat dat de vakantiebeleving beter maakt en dat zorgt dat de klant terugkomt.”

"Als mensen een vakantie boeken, gaan ze voor een tientje of vijf euro naar de concurrent. Maar zodra ze op vakantie gaan, gaat de portemonnee open."

Dus uiteindelijk, in de toekomst, is het zo dat als ik bij Corendon boek, ik me eigenlijk geen enkele zorgen hoef te maken over betalingen en dat die digitaal verlopen?
“Dat is de ideale wereld. Niet iedereen vindt het even prettig en mensen willen uiteraard wel de regie houden waaraan ze hun geld besteden. Maar als er dan toch betaald moeten worden, dan proberen wij het zo efficiënt en gemakkelijk mogelijk te maken. Ook omdat we uit ervaring weten dat mensen dan makkelijker geld uit te geven.”

“Je ziet heel erg de tegenstelling in onze branche, als mensen bezig zijn met het bepalen welke vakantie ze boeken, gaan ze voor een tientje, voor vijf euro of voor duizend euro minder naar de concurrent. Maar zodra de vakantie nadert of als ze op vakantie gaan, gaat de portemonnee open. En dat is het moment waarvan je als reisorganisatie ook wel een beetje moet profiteren.”

“Het genereren van onze marge is maximaal tijdens momenten waarvan mensen blij worden, dat gaat hand in hand. Klanttevredenheid en geld verdienen, dat zijn de dingen die je moet zien te combineren. Daar is technologie een belangrijke factor bij en gemak heel erg bepalend.”

"Het broodje kroket aan boord lijkt heel simpel, maar dat is het niet."

En dat is dan bijvoorbeeld ook een broodje kroket aanbieden aan boord van het vliegtuig?
“Het broodje kroket aan boord is wel een eigen leven gaan leiden, dat is wel heel erg leuk. Dat broodje lijkt heel simpel, maar dat is het niet. Daar is de Universiteit van Wageningen aan te pas gekomen om dat te ontwikkelen; in de lucht kun je geen frituur neerzetten. Er is een ovenkroket ontwikkeld die snel op te warmen is, want je hebt natuurlijk relatief kort de tijd. Het enige probleem is: we kunnen maar 41 broodjes kroketten aanbieden per enkele reis, anders is de oven vol. Maar we zijn druk bezig om nu te kijken of we toch meer dan 2 keer 41 kroketten aan boord kunnen krijgen.”

Dit is natuurlijk wel een mooi voorbeeld van hoe jullie ervaringen personaliseren voor de Nederlanders.
“Het onderscheidt je van andere airlines, want we zijn de enige. Maar ik denk dat we daar nog veel verder in kunnen gaan. Mensen vinden het natuurlijk heerlijk om aan boord alvast in de vakantiesfeer te komen. Daarmee zijn we volop aan het ontwikkelen.”

“En laten we niet vergeten dat, vanuit een marketingperspectief, het vliegtuig een ideaal moment biedt om mensen producten aan te bieden. Mensen zitten gewoon 3 uur op een stoel en daarin heb jij de gelegenheid om ze dingen te verkopen. Dat is de droom van iedere marketeer. Dat daar niet meer gebruik van wordt gemaakt, is een wonder. Of eigenlijk een raadsel.”

“We hebben deze zomer het zogenaamde airfly-systeem geïntroduceerd. Dat houdt in dat we een contentsysteem aan boord hebben waarmee we mensen naast filmpjes en informatie over bestemmingen ook commerciële content kunnen tonen en aanbiedingen kunnen doen. Binnenkort gaan we experimenteren met kamer-upgrades en autoverhuur. Weliswaar is er geen realtime verbinding, maar als je aan de grond staat, kun je de laatste content laden en op die manier aan mensen aanbieden.”

Hoe kunnen marketeers inspelen op al die ontwikkelingen die je schetst?
“Marketing moet echt heel toegepast zijn. Je moet als marketeer diep in het businessmodel duiken van een organisatie waarvoor je marketing wilt bedrijven. Marketing is nooit standaard en zeker hangt het in onze branche sterk af van het moment waarop je marketingactiviteiten verricht en waarvoor.”

“Wat je ziet, is dat het zorgen dat de klant bij jou boekt een heel sterk online spel en een prijsspel is geworden: op het juiste moment het juiste aanbod tegen de juiste prijs aanbieden. Maar de verdienmogelijkheden van reisorganisaties en hoteliers, die steeds meer in elkaar schuiven, bestaan uit het verkopen van specials en premiums tijdens de reis zelf. Dat is niet meer simpel ervoor zorgen dat het aanbod er is, maar dat is sterk afhankelijk van het profiel van de klant en een dedicated gepersonaliseerd aanbod.”

“In de reiswereld hebben wij de unieke omstandigheid dat we met klanten een hele lange relatie hebben. Als mensen in december al boeken voor een vakantie in juli, hebben we een lange relatie met de klant en ook nog met een product waarvan ze echt blij worden. Daardoor ben je als reisorganisatie steeds meer in staat die relatie gestalte te geven door iedere keer weer iets speciaals aan te bieden op de juiste momenten en op die manier de reis van klanten steeds meer te individualiseren. Dat geeft reisorganisaties ook meer de gelegenheid daaraan te verdienen. Marketing, product en technologie gaan steeds meer in één geïntegreerd proces werken.”

"Ik denk dat er steeds meer mensen in een organisatie nodig zijn die echt die hele keten kunnen overzien en die impact snappen.”

Vind je dat dat andere eigenschappen vergt van de marketeer?
“Ja, dat vergt zeker andere eigenschappen. En niet alleen van de marketeer, maar ook van de andere schakels in dat hele proces. Ik denk dat er steeds meer mensen in een organisatie nodig zijn die echt die hele keten kunnen overzien en die impact ook snappen.”

“De reiswereld was vroeger heel ambachtelijk. En daarbij vonden de reisondernemers vroeger dat medewerkers alleen maar konden slagen op het moment dat ze alle niveaus in ons vak doorlopen hadden. Dat ze bij wijze van spreken begonnen als reisleider, doorgroeiden naar inkoop en dan productmanagement gedaan moesten hebben. Dat is eigenlijk een beetje klassiek, maar dat komt weer terug. Als je niet een hele grondige kennis hebt van hoe dat reisproduct in elkaar zit en hoe de klant een reis beleeft in de voorbereiding, ben je niet in staat daarin succesvol te zijn. Niet als marketeer. maar ook niet als inkoper.”

“Daarom moet er steeds meer geïntegreerd in teams gewerkt worden om concepten en producten te verbeteren. Dat zien we ook steeds meer in de manier waarop we bij Corendon werken: vaker groepsgewijs brainstormen en zodra dat concept bedacht is, gaat iedereen met zijn eigen werkzaamheden aan de slag. Het is een coproductie met specialisme van de individuele deelnemers.”

Wat zijn de belangrijkste zaken waarmee je je als ceo bezighoudt om maximale waarde aan de organisatie toe te voegen?
“Ik denk dat de ceo een soort dirigent of regisseur moet zijn. Die persoon moet zich bezighouden met de lange termijn, de strategie, waarom zijn wij op de wereld, waar staan we over 5 jaar en het uitstippelen van de weg daar naartoe. Wat is onze strategische plek in het hele landschap in de komende jaren?”

“Verder is een ceo denk ik vooral iemand die ervoor zorgt dat mensen met elkaar samenwerken en dat dingen ook gebeuren zonder ze zelf te doen. Natuurlijk doe je een heleboel en is de dag heel erg gevuld, maar je bent er vooral voor om te zorgen dat er dingen gebeuren. Dat mensen samenwerken en daarin de juiste dingen doen, zich daarin ontwikkelen en zorgen dat er echt iets uit voortkomt.”

“Ik merk, nu ik wat ouder wordt en uiteraard langer als manager werkzaam ben, dat het beter maken van mensen, het sparren met mensen, maar ook het terugpakken en bediscussiëren wat er goed en niet goed ging om mensen te zien ontwikkelen, wel een van de belangrijkste dingen is.”

“En als ceo heb je niet te maken met medewerkers, maar met managers. Met managers die zelf ook weer managen, dus het beter maken van managers is ook direct het beter maken van de organisatie. Mensen het veilige gevoel geven dat ze zich ook kunnen bemoeien met anderen en anderen ook met hun onderdeel, daarvan moet een ceo de regisseur zijn.”

“Als laatste factor is het van belang de organisatie naar buiten toe te vertegenwoordigen. In het geval van Corendon hebben we twee gezichten: Atilay Uslu is natuurlijk de internationale knuffelturk - om het zo maar even te noemen - die uit zichzelf al heel veel positieve aandacht genereert en bij klanten heel veel goodwill. Een goede reputatie en goede branding naar buiten toe genereert ook saamhorigheid, trots en tevredenheid bij medewerkers.”

Waar staat Corendon over 10 jaar?
“Ik denk dat Corendon dan vooral gekend is vanwege zijn uitermate succesvolle hotelconcepten en dan met name op zonbestemmingen all over the Mediterranean.’’

Credits afbeelding: Henk-Jan Winkeldermaat, licentie: Alle rechten voorbehouden

Delen

0
0


Er zijn 0 reacties op dit artikel

Plaats zelf een reactie

Log in zodat je (in het vervolg) nóg sneller kunt reageren

Vul jouw naam in.
Vul jouw e-mailadres in. Vul een geldig e-mailadres in.
Vul jouw reactie in.

Herhaal de tekens die je ziet in de afbeelding hieronder


Let op: je reactie blijft voor altijd staan. We verwijderen deze dus later niet als je op zoek bent naar een nieuwe werkgever (of schoonmoeder). Reacties die beledigend zijn of zelfpromotioneel daarentegen, verwijderen we maar al te graag. Door te reageren ga je akkoord met onze voorwaarden.