Waarom jouw focus op klantbeleving slechts symptoombestrijding is

Waarom jouw focus op klantbeleving slechts symptoombestrijding is

Dat het vakgebied customer experience management de afgelopen jaren een enorme boost heeft gekregen, is wel duidelijk. Organisaties stellen zichzelf de vraag: 'Hoe kunnen we onze klantbeleving verbeteren?'. Als antwoord op die vraag zijn ze gaan inzoomen op hun klantbeleving. Ze zijn deze (letterlijk) in kaart gaan brengen met customer journey mapping. Ze hebben touchpoints geïdentificeerd, de pieken en dalen in de klantreis bekeken, branded touchpoints geïntroduceerd en root cause analyses toegepast op veel voorkomende klachten. Als klap op de vuurpijl meten ze ook nog de NPS. Niet jaarlijks, niet per kwartaal, maar na elk belangrijk contact. Alles om de suboptimale klantbeleving die ze hadden te repareren en te optimaliseren. Bijzonder nuttig en waardevol, maar het is wel slechts symptoombestrijding. Dit is namelijk het echte probleem.

Begrijp me niet verkeerd, je klantbeleving willen verbeteren is een hele goede ambitie. Echter, door direct in te zoomen op die klantbeleving zelf, wordt er één hele belangrijke vraag overgeslagen:

Hoe komt het dat we in eerste instantie een suboptimale klantbeleving hebben?

Als ik deze vraag in workshops of lezingen stel, wordt het vaak angstvallig stil. Tja, waarom eigenlijk?

Het antwoord op deze vraag schoot me te binnen, toen ik hoorde van een onderzoek dat BMW Nederland heeft gedaan onder haar eigen klanten. Ze waren op zoek naar de nummer één oorzaak van heel enthousiaste klanten en de nummer één oorzaak van heel ontevreden klanten.

Wat denk je dat de nummer één oorzaak was van enthousiaste klanten?

Nee, niet de kwaliteit van de auto’s. Niet de hypermoderne technologie. Zelfs niet de fantastische koffie die ze schenken in de showrooms. Dit is allemaal wat je minimaal verwacht als je vijftig- tot honderdduizend euro of meer uitgeeft aan een auto. Het zijn keer op keer de medewerkers die telkens zorgen voor echt enthousiaste klanten (promoters, fans, superpromoters, hoe je ze wil noemen).

Wat is dan de nummer één oorzaak van ontevreden klanten?

Niet de prijs van de auto. Niet de kosten van het onderhoud. Nee, ook hier waren de medewerkers de nummer één oorzaak.

Dat is interessant. Het zijn dus de duizenden beslissingen die alle medewerkers van jouw organisatie elke dag maken die samen de grootste impact hebben op de klantbeleving.

Sterker nog: ik durf te zeggen dat de klantbeleving van jouw organisatie vrijwel geheel het resultaat is van de beslissingen die de mensen in jouw organisatie maken. En dan niet alleen de collega’s die elke dag met klanten spreken in het klantcontactcentrum, die op de winkelvloer staan of accountmanagers die langs gaan bij de klant. Het zijn ook de collega’s van:

  1. HR: welke collega’s nemen ze aan en waar wordt op gefocust bij beoordelings- en functioneringsgesprekken?
  2. Inkoop: wordt er teveel op prijs gestuurd bij inkoop van producten en diensten, waardoor de kwaliteit naar beneden gaat en de eindklant dat onvermijdelijk merkt?
  3. Marketing: wordt er een te rooskleurig beeld geschetst in de uitingen die tot verkeerde verwachtingen leiden bij klanten?
  4. Legal: zijn de voorwaarden zo strak dat de klant het gevoel heeft uitgeknepen te worden of zijn ze redelijk en in begrijpelijke taal beschreven?
  5. Directie/Board: wat is onze strategie? Sturen we elk kwartaal op harde cijfers van sales en omzet of hebben we een langetermijn visie die gestoeld is op klantbeleving?

Al deze beslissingen samen, vormen de beleving die jouw klant elke dag ervaart.

Iedereen in jouw organisatie heeft met de beslissingen die ze maken direct of indirect impact op de klantbeleving.

De optelsom van deze beslissingen zijn de oorzaak dat organisaties in eerste instantie een suboptimale klantbeleving hebben. Nu is het ontzettend waardevol om die suboptimale klantbeleving te repareren met methodes als customer journey mapping, NPS-onderzoek en root cause analyses.

Ja, deze methodes hebben zeker een positieve impact op de customer experience van jouw organisatie. Nee, ze veranderen niet de manier waarop mensen in organisaties beslissingen nemen. Hierdoor blijf je dus een constante stroom klantongerichte beslissingen houden, die je vervolgens moet repareren met bovenstaande methodes. Kortom, je bent bezig met symptoombestrijding, maar laat de oorzaak van het probleem ongemoeid.

Van klantbeleving naar klantgerichtheid.

Om de klantbeleving duurzaam naar een hoger niveau te tillen, moeten we ons dus richten op de beslissingen die iedereen in je organisatie maakt. Dat bepaalt de klantgerichtheid van een organisatie. Mijn definitie van klantgerichtheid is de volgende:

De mate waarin het belang van de klant meeweegt in alle beslissingen die dagelijks genomen worden binnen een organisatie.

Weegt het belang van de klant zwaar mee in de beslissingen die men neemt, dan ben je een klantgerichte organisatie. Weegt het belang van de klant niet of nauwelijks mee? Dan ben je dus niet klantgericht. Logisch, toch? Dit betekent overigens niet dat het belang van de klant altijd doorslaggevend moet zijn. Maar het betekent wel dat het altijd meegewogen moet worden.

Bovenstaande in acht genomen, geloof ik dan ook dat de vraag 'hoe kunnen we onze klantbeleving verbeteren?' leidt tot antwoorden die het probleem niet bij de wortels aanpakken. De vraag die je jezelf zou moeten stellen is: hoe maken we onze organisatie klantgerichter?

De veranderende rol van de CX-professional

De verandering in focus van de externe klantbeleving naar de interne klantgerichtheid van een organisatie, zorgt ook dat de rol van de CX-professional gaat veranderen. Deze zal van procesmatig gedreven meer en meer veranderen naar een rol met veel aandacht voor organisatiecultuur.

De CX-professional moet, in mijn ogen, meer als 'luis in de pels' gaan fungeren en de vrijheid krijgen om overal in de organisatie het belang van de klant te vertegenwoordigen. Daarbij is het belangrijk dat hij of zij ook support krijgt van het hoger management. In de ideale situatie zou het zo zijn dat de CX-professional zichzelf overbodig maakt, omdat de organisatie werkelijk klantgericht is geworden.

Ik geef op 11 april het seminar De transformatie naar een klantgerichte organisatie. Daarin vertel ik hoe je een klantgerichte beweging start in je organisatie zodat iedereen bij gaat dragen aan een betere klantbeleving. Hier kan je je inschrijvenLuister hieronder naar aflevering 38 van de Over Klanten Gesproken-podcast waarin ik mijn visie deel op waarom organisaties vastlopen in de reis naar een betere klantbeleving.

Credits afbeelding: Stocksnap, licentie: CC0 (Publiek domein)

Delen

0
9


Er zijn 2 reacties op dit artikel

  • Leuk artikel Sydney, mooi die eerste vraag ook - triggert gelijk!

    Ik ben geheel met je eens dat voor offline bedrijven de medewerkers het uithangbord van het bedrijf zijn: het is notabene het enige echte contactpunt wat een klant met jouw bedrijf heeft. Dus dan zijn de actiepunten ook straight forward: neem betere mensen aan.

    Maar voor online bedrijven ligt het mijns inziens anders. Online bedrijven hebben bijzonder veel verschillende contact punten en hebben geen écht persoonlijk contact met een klant, met als gevolg dat je moet 'invullen' wat het belang van een klant is.

    Zoals de salesman van BMW in de winkel kan aanvoelen en vragen wat een individu nodig heeft, is het voor online nodig om te experimenteren met wat het belang is van een klant. Ik ben benieuwd wat jouw mening hierover is.

    geplaatst op
  • Hi Joost,

    Bedankt voor je reactie. Ik denk dat dit artikel ook geldt voor online bedrijven. Ja, er zijn minder persoonlijke klantcontacten, maar daarom worden ze (in de theorie van Steven van Belleghem) juist belangrijker. Juist omdat die momenten zo schaars zijn, moet je ervoor zorgen dat je er echt uitspringen. Laten we het uitgekauwde voorbeeld van Coolblue er maar weer bij pakken: het bezorgmoment van koelkasten, vaatwasser en wasmachines door de eigen Coolblue bezorgers is op dit moment een van de best beoordeelde touchpoints in de journey.

    Waar het mij juist om gaat is ook dat de mensen die niet direct klantcontact hebben, het belang van de klant mee moeten wegen in hun beslissingen. Ook de developers, designers, magazijnmedewerkers hebben met hun beslissingen en handelingen impact op de klantbeleving, ondanks dat het niet face-to-face is. De kunst is om de klant ook bij hun op het netvlies te krijgen. De collega's in de frontlinie zijn meestal het makkelijkst mee te krijgen.... de uitdaging zit bij de rest.

    geplaatst op

Plaats zelf een reactie

Log in zodat je (in het vervolg) nóg sneller kunt reageren

Vul jouw naam in.
Vul jouw e-mailadres in. Vul een geldig e-mailadres in.
Vul jouw reactie in.

Herhaal de tekens die je ziet in de afbeelding hieronder


Let op: je reactie blijft voor altijd staan. We verwijderen deze dus later niet als je op zoek bent naar een nieuwe werkgever (of schoonmoeder). Reacties die beledigend zijn of zelfpromotioneel daarentegen, verwijderen we maar al te graag. Door te reageren ga je akkoord met onze voorwaarden.