Transavia: digitaal leiderschap dankzij open innovatie

Transavia: digitaal leiderschap dankzij open innovatie

Digitalisering raakt iedereen, dus ook de luchtvaart. Na een grote shake-out van fysieke reisbureaus die complete reispakketten in dikke glossy’s met namen als ‘Turkije’ en ‘Griekenland’ achter de balie vandaan haalden, kwam er een tijdperk waarin low-cost airlines en rechtstreekse verkoop via internet opkwamen. Rond 1995 was Transavia een ‘seat only & charter airline’ en het was meteen duidelijk dat zij die ontwikkeling niet mochten missen. De persoon die over de evolutie van de branche en het bedrijf als geen ander mee kan praten is Harm van Hees, manager e-commerce van Transavia.

Dit artikel is geschreven door een Digital Power-collega van Bertwin Menninga.

Harm startte in 2002 bij het bedrijf als sitemanager voor het eerste low-cost initiatief Basiq Air. De doelstelling: de meest digitale airline van Nederland worden. “Er zijn zeer grote stappen gezet, het hele commerciële proces is volledig gedigitaliseerd. Omdat de klant vluchten steeds meer op basisprijs met elkaar ging vergelijken hebben wij het product modulair opgebouwd. Dat wordt nu ook wel ‘unbundling’ genoemd. Op de website was het daarna mogelijk om een vlucht op maat samen te stellen.”

Langzamerhand gaat de sector vanuit unbundling nu weer richting rebundling, waarbij de klant weer het gemak van een van tevoren gedefinieerd pakket heeft. Transavia doet dit in de recent gelanceerde website met ‘branded fares’ onder de namen Basic, Plus en Max. Harm: “Dynamic packaging is een belangrijke trend.”

Binnen dit proces spelen de bijkomende verkopen zoals cross- en upselling van relevante gerelateerde producten en diensten een grote rol (denk aan een stoel met meer beenruimte, het boeken van een hotel of het afsluiten van een reisverzekering).

Dezelfde klant, verschillende journeys

De uiteindelijke packaging, met eventuele bijkomende verkopen (ook wel ancillary sales genoemd), hangt volledig van de customer journey af. Transavia vervoert meer dan tien miljoen passagiers op jaarbasis, die veelal meerdere keren per jaar vliegen.

Harm legt uit: “Het reismotief verschilt vaak per boeking en dat heeft ook gevolgen voor de producten die passagiers nodig hebben. De ene keer ga je met je gezin op vakantie en kies je, voor het gemak, een totaalpakket via een touroperator met daarin een vlucht van Transavia. De andere keer vlieg je alleen, en het liefst zo snel mogelijk, zonder ruimbagage van A naar B voor je zakelijke trip en heb je interesse in fast track. Een derde trip kan weer met vrienden naar de wintersport zijn, waarbij de accommodatie en de vlucht door verschillende personen geregeld worden en je eigenlijk elke passagier uit de groep vrij wilt laten om zijn eigen skibagage te regelen via de website. Aan ons de taak om het product en de service steeds beter digitaal te matchen op het profiel van de boeker, de passagiers, de bestemming en de specifieke journey.”

Relevantie dankzij technologie

Om voor alle klanten op dit detailniveau digitaal relevant te kunnen zijn, heeft het team van Harm in de afgelopen twee jaar gewerkt aan een nieuw e-commerceplatform om de klanten in flexibiliteit te kunnen voorzien, ongeacht of ze nou zelf bij Transavia hebben geboekt, op een vergelijkingssite of dat iemand anders dat voor ze heeft gedaan. Harm: “Personalisatie gaat in de toekomt verschil maken.”

Dit traject is samen met de partners Accenture (voor de back-end) en Mirabeau (voor de front-end) uitgevoerd en inmiddels uitgebreid in diverse media beschreven. Harm: “Het was een uitdaging om de website, die jaarlijks 600 miljoen euro genereert, vanaf scratch opnieuw te maken. Gedurende het hele proces dien je belangrijke strategische beslissingen te nemen ten aanzien van technologieën, data en processen.”

En de transformatie was ook hard nodig, de architectuur was gebaseerd op een visie van jaren geleden en klopte niet meer. Het hele bedrijf was inmiddels veranderd, dus deze diende te worden ontwikkeld in lijn met de nieuwe visie. Harm: “Alle beslissingen die bij Transavia ten aanzien van de technologieën, mensen en processen genomen worden, dienen consistent te zijn met ons DNA. De strategie om een low-cost airline te zijn voeren we daarom ook door in de developmentfilosofie: je investeert niet in toeters en bellen, maar kiest juist voor standaardisatie en een beperkt aantal omgevingen. In ons geval was dat Sitecore, om personalisatie mogelijk te maken en New Skies van Navitaire als boekingssysteem.”

Het driedimensionale model van de ‘beste digitale ervaring’

De e-commercestrategie van Transavia is niet in een isolement geformuleerd, maar in de context van de evolutie van de industrie. Low-cost airlines groeien sneller dan andere businessmodellen binnen de branche. De concurrentie, zoals EasyJet en Ryanair, gaat telkens naar een andere hoogte. Harm: “In ons streven om niet zozeer groter, maar vooral slimmer te zijn, stelden wij ons de vraag: waar kunnen wij het verschil maken? Dit resulteerde in een strategie met tien pijlers, waarbij de meeste focus ligt op het uitblinken in digitalisering en passenger experience.”

Kortom, Transavia wil de beste digitale ervaring creëren. Maar wat betekent dit? Om dit verder vorm te geven is een aantal capabilities in kaart gebracht en is daarbij de indeling gemaakt: waar staat Transavia nu en waar wil het bedrijf naartoe, oftewel, waar gaat de organisatie het verschil maken? Deze exercitie heeft een driedimensionaal framework opgeleverd: een drietal capabilities waarop in de komende jaren geaccelereerd dient te worden.

  1. De eerste as is relevantie en deze valt weer uiteen in de volgende assen:
    • Online marketing. Dit is de kwaliteit van het bezoekersbereik, oftewel zorgen dat je dankzij verschillende campagnes steeds meer relevant en kwalitatief publiek naar jouw website haalt, wat resulteert in meer traffic en een hogere conversie.
    • Site, search & booking flow. Een van de voorbeelden is de innovatie in search: naast een traditionele search ook een alternatieve search mogelijk maken. Zo kunnen de reizigers niet alleen zoeken naar vluchten van en naar een bepaalde bestemming, maar ook op basis van een thema en hun budget. Eind 2015 is deze functionaliteit geïntroduceerd. Een ander voorbeeld is de mogelijkheid om een boeking in meerdere transacties op te knippen. Immers, de klant wil eerst de boeking doen om de stoel tegen een bepaald tarief veilig te stellen en pas op een later moment zijn reisgegevens aanpassen en zijn reisbagage boeken.
    • Ancillary sales. Transavia leert de klanten, dankzij analytics, steeds beter kennen en wordt relevanter in het aanbieden van aanvullende producten en diensten. Naarmate er meer data bijkomen en de technologie zich steeds verder ontwikkelt, zet Transavia telkens een stap vooruit in intelligente cross- en upsell.
    • Service offers. Wat voor ancillary sales geldt, geldt ook voor service aspects: relevantie en personalisatie worden telkens naar een hoger niveau getild. Denk hierbij aan de incheckmomenten en de informatie bij thuiskomst. De selfservice, met gemak en flexibiliteit als randvoorwaarden, wordt steeds verder in de journey ingebed. En dat geldt niet alleen voor de reiziger, maar ook voor de thuisblijvers die op het vliegveld met een bos bloemen staan te wachten en voor de collega’s met wie een meeting is ingepland. In de toekomst kunnen deze via de Transavia‑app zien dat de reiziger bij band 8 op zijn bagage staat te wachten of met een vertraging heeft te maken en twee uur later is dan gepland.
  2. De tweede as is user experience (UX). Harm: “Als je de beste airline wilt worden, dan moet je ook de beste experience kunnen bieden, ook digitaal.” Dit is uiteraard een veelomvattende capability waar je een apart artikel over zou kunnen schrijven. De kern van de UX is het ontwerpen van een ‘seamless customer journey’ met de beste merkbeleving die je kunt creëren. UX hangt uiteraard nauw samen met de eerste capability ‘relevantie’, het boekingsgemak, het aanbod van ancillary sales en de beleving van de service.
  3. De derde as is openness en accessibility. Harm: “Als Transavia staan wij voor digitale innovatie. Echter, wij beseffen ook dat wij deze niet in een silo gaan realiseren, daar hebben wij alle partners binnen ons ecosysteem voor nodig.” En om als ecosysteem vanuit innovatieperspectief daadkrachtig te kunnen zijn, is het zaak om alle technologieën en data voor elkaar open te stellen. In 2016 krijgt deze capability van Transavia’s e-commerceteam de volle aandacht, zodat de organisatie een aantal grote stappen richting de verdere integratie met hun partners kan zetten. Denk hierbij aan developers die via developer.transavia.com data kunnen gebruiken om nieuwe apps te bouwen. Harm: “Door de technologie open te stellen, openen wij de wereld van digitale innovatie.”

Foto: Thomas Fasting

Data-driven airline

Toenemende digitalisering betekent ook: steeds meer data waar je iets mee kunt om relevanter te worden, de UX te verbeteren en met nieuwe innovaties te komen.

Harm: “Airlines zijn altijd al data-gedreven geweest, maar vooral aan de revenue‑kant. Menig sector kan veel leren van het revenue‑management van airlines, waar elke vlucht een markt op zich is en met een positief resultaat dient te worden afgesloten. Hierbij speelt de prijsstrategie een sleutelrol en als het gaat om het gebruik van data rondom de pricing van producten loopt de branche voor op andere sectoren binnen de e-commerce.”

Er is een onderscheid tussen gedifferentieerde en dynamische pricing‑methodes. Gedifferentieerde pricing wordt bijvoorbeeld toegepast op bagage: als je een lange vlucht hebt, dan is het logisch dat je meer voor jouw bagage betaalt dan tijdens een korte vlucht. Dynamic pricing heb je ervaren als je na een paar dagen op de site terugkeert om je ticket te boeken en ziet dat het ticket duurder is geworden. Deze methodiek heeft altijd bestaan, alleen is deze omgekeerd, waarbij je nu meer betaalt als je kort van tevoren boekt in plaats van andersom. De prijs van de stoel gaat dus omhoog naarmate er meer stoelen geboekt worden of juist omlaag omdat boekingen achterblijven en de airline de stoelen in de ‘uitverkoop’ zet om de vlucht toch met een positief resultaat te laten vertrekken.

De prijs gaat dus, ondanks de mythe, niet omhoog omdat men, dankzij analytics, weet dat je nu gaat boeken. Harm: “Technisch is het goed mogelijk, maar het wordt niet gedaan. De prijs wordt alleen op basis van de capaciteit aangepast.” 

E-commerce-crew

Vanuit technisch perspectief is er dus steeds meer mogelijk. Echter, je hebt ook mensen nodig die met deze technologieën kunnen werken en de e-commerce steeds verder digitaliseren.

Harm: “Wij onderkennen dat er in de markt grote druk staat op mensen met digitale ervaring. Als Transavia hebben wij, als aansprekend merk met een tastbaar product waar velen affiniteit mee hebben, een groot voordeel en geen moeite met het vinden van de juiste e-commerce-experts. Desalniettemin zitten wij daardoor niet met z’n allen in een warm bad, maar storten ons op andere uitdagingen. Immers, als een low-cost airline moet je in staat zijn om jouw activiteiten met minder mensen te organiseren. Daarnaast is er binnen het managementlandschap een tendens gaande om zich steeds meer richting een regieorganisatie te transformeren, om als flexibel en schaalbaar ecosysteem de toekomst tegemoet te gaan. Om deze redenen wordt er in toenemende mate in partnerconstructies samengewerkt: van de veertig man binnen de e-commerceafdeling is het merendeel extern.”

360-graden klant-, medewerkers- en vluchtbeeld

Transavia lijkt qua digitalisering een maturity te hebben bereikt, maar bij e-commerce is er voorlopig niemand die rustig achteroverleunt in zijn stoel. De evolutie stopt nooit. Nu de customer journeys digitaal zijn ingericht, worden de volgende stappen gezet. Harm: “Als je de beste digitale experience wilt creëren, dan moet je de journeys van medewerkers en vliegtuigen in het operationele domein ook volledig digitaliseren.”

Immers, alle journeys hangen met elkaar samen en met één simpele notificatie dien je iedereen in het ecosysteem te kunnen informeren. Zodra het binnen het CRM‑systeem mogelijk is om een volledig 360-graden klantbeeld in kaart te hebben, worden vervolgens ook het 360-graden medewerkersbeeld en het 360-graden vluchtbeeld inzichtelijk gemaakt.

Digitale adaptieve ecosystemen

"Ga alles digitaliseren" is het advies van Harm aan alle e-commercebedrijven van Nederland. “Elk facet binnen elke mogelijke journey gaat in de toekomst digitaal worden. Ik kan mij voorstellen dat bedrijven zich afvragen: waar moet ik beginnen? Begin klein en maak het agile, gebruik de Scrum‑methodiek, ga geen roadmap maken voor de aankomende drie jaar. En haal de nodige digitale skills in huis om jouw ambities te realiseren. Omarm de open innovatie. In de afgelopen decennia hebben bedrijven een switch gemaakt van denken vanuit eigen producten en processen naar het centraal stellen van de klant, wat op zich een zeer grote vooruitgang is. Customer centricity is een van de meest gebruikte termen geworden en is nog steeds actueel, echter het perspectief moet verder verbreed worden. Immers, de klant is ‘slechts’ een onderdeel van het geheel."

Foto: Thomas Fasting

"Vraag jezelf af: hoe kan ik, dankzij open innovatie, met mijn hele ecosysteem blijven concurreren en waarde blijven creëren voor de klant? Een snelle adaptatie van het systeem is belangrijk omdat we tegenwoordig leven in een wereld waarin statische capabilities, zoals grootste marktaandeel, first-mover advantage en kostenvoordeel, geen duurzaam concurrentievoordeel meer creëren. Immers, als dat zo was, dan had Nokia nog steeds gedomineerd binnen de smartphonebranche. Maar deze werd verrast door de adaptieve Apple‑ en Android‑systemen die, samen met alle partners, in staat waren om de leercurve van marktleiders te ‘leapfroggen’, door assets en capabilities van verschillende entiteiten bij elkaar te brengen. En om dat te doen dien je alle barrières te vervagen, oftewel jouw data en jouw technologie open te stellen om innovatie mogelijk te maken. Als je in staat bent om op ecosysteemniveau strategieën te formuleren zodat je, dankzij digitalisering, op voorsprong blijft ten opzichte van jouw concurrenten, dan is the sky the limit.

Dit artikel is een onderdeel van het rapport 'Digitale Transformatie in E-Commerce', inclusief interviews met bol.com, Slimstock en Deli XL. Het rapport kan hier gratis worden gedownload.


Delen

0
4


Er zijn 1 reacties op dit artikel

  • Ha Harm,
    Goed verhaal. Leuk om te zien dat transavia nog steeds leading edge manager. Nu nog een paar mooie bestemmingen van moeder KLM afsnoepen en laat Easy en Ryan dan maar komen.
    Groet van een oude trotse HV collega

    geplaatst op

Plaats zelf een reactie

Log in zodat je (in het vervolg) nóg sneller kunt reageren

Vul jouw naam in.
Vul jouw e-mailadres in. Vul een geldig e-mailadres in.
Vul jouw reactie in.

Herhaal de tekens die je ziet in de afbeelding hieronder


Let op: je reactie blijft voor altijd staan. We verwijderen deze dus later niet als je op zoek bent naar een nieuwe werkgever (of schoonmoeder). Reacties die beledigend zijn of zelfpromotioneel daarentegen, verwijderen we maar al te graag. Door te reageren ga je akkoord met onze voorwaarden.