NPS of CES: waarom de ultieme vraag niet bestaat

NPS of CES: waarom de ultieme vraag niet bestaat
, Ziggo

De net promoter score (NPS) als voorspeller van loyaliteit is sinds de introductie in 2003 nooit onomstreden geweest. Zo wordt gesteld dat wij nuchtere Nederlanders nooit een 9 of 10 geven, dat klanten die nooit bedrijven aanbevelen de meting verstoren en dat de aanbevelingsvraag niet passend is op transactioneel niveau. De customer effort score (CES) wakkert dat vuurtje sinds 2010 vrolijk verder aan. Sindsdien gaat er geen seminar over klantgerichtheid voorbij waarbij niet éven de discussie aangehaald wordt over wat nou eigenlijk de beste metric is. En dat terwijl er niet één antwoord te geven is op die vraag en het veel minder uitmaakt wat we precies meten dan we soms denken.

De onmeetbaarheid van relaties

Een relatie tussen klant en bedrijf is soms net een echte relatie. Zowel klant als bedrijf investeren in die relatie en naast de rationele 'benefits' zit er een brok emotie vast aan die relatie. Ja, zelfs als je een bank, telecomprovider of energieleverancier bent. En dus wil je weten hoe die relatie er voor staat. Dat is alleen per definitie niet objectief vast te stellen.

Wat je klant jou vertelt, is onder andere afhankelijk van het moment, de stemming van de klant, de mate waarin de klant in staat is zijn gevoel onder woorden te brengen en hoe groen het gras er die dag bij de buren uitziet. En dus krijg je, wat voor vraag je ook stelt, hooguit een benadering van de werkelijkheid op dat moment. Als je al antwoord krijgt: we weten uit onderzoek dat klanten die géén antwoord geven even loyaal zijn als klanten die de laagst mogelijke scores geven.

Daarom is het net als bij een echte relatie vooral van belang om de dialoog aan te gaan met je klant op alle relevante touchpoints (dat betekent luisteren én er iets mee doen) en niet alleen te vertrouwen op die ene onderzoeksvraag. Elke interactie tussen klant en medewerker, of klant en digitale interface, is immers een bron van waardevolle feedback.

Veranderingen in gedrag - want klanten zeggen niet altijd wat ze denken en doen niet altijd wat ze zeggen - leveren waardevolle informatie, maar zijn niet meer dan signalen als je het gesprek met je klant niet aangaat. Statistisch gezien, zal er een verband zijn tussen de frequentie waarmee een van de partners overwerkt en de verwachte duurzaamheid van de relatie. Dat betekent echter niet dat vaker overwerken per definitie in elke relatie tot een scheiding leidt. Om klantgedrag goed te kunnen interpreteren moet je dus met elkaar in gesprek gaan. En blijven.

De ultieme vraag als heilige graal

Er is niet één ultieme vraag. De juiste vraag hangt af van je missie als organisatie en wat je vanuit die missie aan je klanten wil bieden - mits je een missie hebt die geworteld is in een diepgaand klantinzicht en je klanten zich daarmee identificeren. Als je een stichting hebt die gepensioneerde rodeoclowns een beter leven wil bieden en je donateurs vinden dat belangrijk (anders zouden ze immers geen donateur zijn), wil je uiteindelijk weten in hoeverre je donateur vindt dat je daarin slaagt.

Of zoek de dichtstbijzijnde proxy voor je missie die concreet genoeg is om bij je klant te toetsen. Zowel de netpromoter- als customereffortvraag zijn proxies voor wat anders. En dus is het goed om jezelf af te vragen of het de best passende proxy is voor jouw organisatie.

De netpromotervraag werkt goed voor de meerderheid van bedrijven omdat zowel emotionele als rationele aspecten worden meegenomen en omdat loyaliteit voor vrijwel elke organisatie grote invloed heeft op succes. Maar het is niet per definitie de beste vraag voor iedereen. In het onderzoek van Reichheld correleerde het antwoord op de netpromotervraag het beste óf een na beste met gedragsloyaliteit in 11 van de 14 casestudies. En dat op basis van een onderzochte set van twintig vragen. In drie gevallen dus niet. En wellicht is er een 21e vraag die nog net wat beter werkt. NPS is een safe bet die meestal goed uitpakt, maar niet gegarandeerd de beste.

Om een betere keuze te maken moet je er echter wel effort in steken. Vergelijk het met een voetbalopstelling. Als je vooraf niet precies weet welke spelers je het veld in kan sturen en welke tegenstander je treft is 4-4-2 een verstandige en veilige keuze. Als je dat wél weet, bestaan er tientallen varianten waarvan er in die ene situatie één of twee beter werken. Maar voor de meeste organisaties geldt dat de moeite om dat uit te zoeken niet tot nauwelijks opweegt tegen het extra rendement.

De customer effort score correleert zo goed met klantgedrag omdat we het onze klanten vooral heel moeilijk hebben gemaakt. Correlatie is immers altijd afhankelijk van je vertrekpunt. Complexe producten en diensten, keuzemenu’s, wachttijden, verschillende afdelingen die verschillende antwoorden geven. Als je dat makkelijker maakt, wordt het beter voor klanten. Fix the basics first.

Maar gemak is niet alles. Ten opzichte van de Librije is het bij McDonald’s makkelijker om een keuze te maken uit het menu, mijn bestelling te plaatsen, mijn eten is sneller klaar, het is makkelijker eten (ik heb niet eens bestek nodig) en ik heb mijn eten sneller op. Toch zijn er mensen die liever eten bij de Librije dan bij McDonald’s, zelfs voor een veelvoud van de prijs. Gemak is dus maar één dimensie van de interactie tussen klant en bedrijf.

Er is dus niet één waarheid. In mijn beleving is de NPS vraag completer dan de CES vraag, maar niet heilig. Jóuw ultieme vraag toetst of je geslaagd bent om je (voor klanten relevante) missie tot leven te brengen. Er zijn echter net-niet-ultieme vragen beschikbaar die voor de meeste organisaties goed genoeg zijn.

Meten alleen is waardeloos

Want uiteindelijk gaat het niet om meten. Zelfs de grootste bibliotheek ter wereld heeft weinig waarde als er niemand naar binnen loopt om een boek te lezen. Als je dus niet gestructureerd en gedisciplineerd aan de slag gaat met feedback van je klant maakt het niet uit wat je aan je klant vraagt. Een -8 heeft geen waarde. Een 2,3 of een 78 procent ook niet. Van -8 naar +5 heeft wel waarde (maar hoeveel precies, dat weet niemand).

Dat is waarom het net promoter system belangrijker is dan de net promoter score. We meten te vaak om niet onwetend te hoeven zijn, om houvast te hebben, om verantwoording af te kunnen leggen. We meten te weinig om beter te worden.

Een overstap van de ene naar de andere indicator brengt je in zichzelf niks. Klanten vertellen je wat bij hen het eerste naar boven komt. Lange wachttijd zorgt voor een ontevreden klant die niet geneigd is om je bedrijf aan te bevelen én moeite heeft moeten doen. In parallel uitgevoerde metingen op verschillende indicatoren verschilt de score weliswaar, maar is de verklaring die voor de score gegeven wordt voor het overgrote deel gelijk.

Pas als de voor de hand liggende dissatisfiers zijn opgelost en de klant moet serieus gaan nadenken over wat beter kan geeft de vraag meer richting. Maar als je niet bereid bent wachttijden terug te brengen als de klant aangeeft daar ontevreden over te zijn, waarom zou je het dan wel doen als de klant aangeeft een lange wachttijd niet makkelijk te vinden? De auto gaat niet harder rijden als je de snelheid in mijl per uur in plaats van kilometers per uur meet. Wel als je het gaspedaal intrapt.

Wat dan wel?

Mijn advies: kies een vraag die goed past bij het doel dat je nastreeft, blijf bij die keuze, accepteer dat je niet alles kan meten en voorspellen, ga een continue dialoog aan met je klanten en doe wat met de feedback die je krijgt. Want dat leidt uiteindelijk tot groei. Het formuleren en stellen van de vraag zelf niet.


Delen

0
5


Er zijn 4 reacties op dit artikel

  • Goed stuk Elmer al ben ik het niet overal met je eens. Je stelt dat het meten van een relatie niet mogelijk is vanwege factoren die buiten het bereik liggen van het meetinstrument. Dat is uiteraard waar maar volgens mij ben je juist op zoek naar het verband tussen de ervaring van de klant bij jouw dienstverlening en de gevolgen die dat heeft op het doel. Dat er niet één vraag bestaat of dat er überhaupt geen vraag bestaat die het hele spectrum dekt ben ik wel met je eens.

    Ook het koppelen aan de loyaliteit van die ervaring is steeds lastiger geworden heb ik ervaren en zoals je zelf al aangeeft kan een klant die een 9 in NPS geeft ook na 1 jaar weer even zo eenvoudig afscheid nemen.

    Wat ik wel belangrijk vind is dat je die twee toch op een bepaalde manier ook apart van elkaar moet zien. De overtuiging om een top-klantbeleving te bieden (een beleving die jij als organisatie wilt en dat hoeft dus niet op ieder aspect een 9 of 10 te zijn) kan een overtuiging zijn vanuit jouw strategie. Dat dit niet altijd indicatief is voor de loyaliteit moet je denk ik ook meer gaan accepteren.

    Er zijn voldoende mogelijkheden om de loyaliteit van je klanten ook op andere manieren te meten en te voorspellen. Misschien moeten we met zijn allen NPS & CES maar steeds minder gaan koppelen aan loyaliteit en meer aan onze doelen (overtuiging vanuit de strategie) en het daarnaast een indicator laten zijn voor draaideur klanten? Want ik neem aan dat jij klanten die vertrekken bij Ziggo het liefst ook nog een keer terug ziet?

    geplaatst op
  • Erg interessant artikel Elmer.
    Er wordt heel veel tijd en energie gestoken in het meten en verbeteren van NPS en/of CES scores om daar conclusies aan te verbinden. Vooral omdat we 'iets' tastbaars willen hebben als het gaat om 'hoe goed we zijn met klanten'. Of misschien wel 'hoe veel beter we zijn met klanten ten opzichte van concurrent A,B of C'. Maar te vaak gaat dit naar mijn idee om momentopnames. En aangezien klantbelevingen op elk moment kunnen veranderen vraag ik me dus af of de wijze waarop veel bedrijven nu conclusies trekken wel de juiste is. Worden met de huidige meetmethodes waardes als NPS en CES wel juist geïnterpreteerd?

    Zelf zie ik liever dat er meer structureel gemeten wordt hoe tevreden klanten zijn door klantreizen digitaal vast te leggen, te visualiseren en daar meetgegevens (met waarde-indicatoren als NPS en CES maar ook andere KPI"s) aan te koppelen en dit continue te monitoren. Op die manier ben je naar mijn idee pas echt in staat om klantbeleving/loyaliteit aan doelen te koppelen en daar de juiste conclusies uit te trekken. En uiteindelijk continue verbeterkansen rondom klanten en klantbeleving te verbeteren. En natuurlijk heb je daarvoor een continue dialoog nodig. Maar ook de juiste aanpak en tools voor het fundament om dit structureel te kunnen doen. In plaats van ad-hoc meetmomenten.

    Overigens vond ik je vergelijking met voetbal minder geslaagd. Het gaat er namelijk niet om hoe je speelt, met welke formatie maar met welke opdrachten (tactiek/speelwijze) je al je spelers het veld in stuurt en in hoeverre dit goed past bij de spelers die het moeten uitvoeren. Indien je 'voorzichtig' wilt beginnen, dan hou je ruimtes klein om geen schot op je eigen doel te krijgen. Dat kan ook heel goed in een 1-4-3-3 formatie. Maar ook hier gaat het om doelen, de strategie om die doelen te bereiken en de mensen die dit moeten waarmaken. En 'iemand' (de trainer) die stuurt op het bereiken van een doelstelling. En ook daar geldt dat vaak de 'methode' (werkwijze trainer) bepalend is voor het succes van de 'middelen' (spelers in dit geval).

    Groet,
    Dennis Koorn
    (werkzaam voor Customer Dialog en gediplomeerd voetbaltrainer....)

    geplaatst op
  • Dag Dirk en Dennis,

    Excuses voor de late reactie, ik stond op de Franse piste toen deze blog gepubliceerd werd.

    Dirk, ik denk dat je de spijker op zijn kop slaat door te stellen dat we loyaliteit, NPS/CES/CSAT scores en strategische doelen (in elk geval deels) los van elkaar moeten zien. Vaak wordt geprobeerd die drie aan elkaar gelijk te stellen. En als je dat doet, maak je de vraag die je stelt opeens heel belangrijk - te belangrijk. Want dan wordt een hoge NPS score een doel op zich. En dat is net zo nietszeggend als het doel 'winst maken' of 'de grootste zijn'.

    Het begint bij je missie als organisatie, als het goed is leidt het succesvol streven naar die missie tot loyaliteit (bij de juiste klanten, want de ene klant is de andere niet - daar komt je draaideurklant om de hoek kijken - en loyaliteit zegt ook niet alles), en kun je met NPS (of een andere metric) een indicatie krijgen van de loyaliteit van je klanten. Overigens stel ik daarbij niet dat relaties helemaal onmeetbaar zijn, maar in elk geval niet exact meetbaar. Ik heb een heerlijke wintersport gehad, maar er is geen schaal en waarde die exact (en duurzaam tot in lengte van dagen) uit kan drukken hoe heerlijk de wintersport nou precies was.

    Dennis, ik denk dat je de vraag over het al dan niet juist interpreteren van meetresultaten in je reactie al beantwoord hebt. Meetresultaten kun je pas juist interpreteren als je ze in de juiste context plaatst. Ik heb afgelopen week weer ervaren dat de ene "-5 graden" niet gelijk is aan de andere "-5 graden". Schijnt de zon wel of niet, is het begin van de ochtend of eind van de middag, ben ik net onderuit gegaan in een berg met verse sneeuw of heb ik er een lekkere afdaling op zitten. De context van de klantreis is een goed hulpmiddel om meetresultaten beter te begrijpen, de dialoog met klanten te organiseren en verbeteringen te prioriteren. Geen heilig middel, want niet alle klantervaringen passen binnen een klantreis, en niet alle ervaringen zijn vast te leggen, maar het helpt wel.

    Dank voor de feedback op de voetbalopstelling-vergelijking. Ik hou het voorlopig maar bij voetbal kijken...

    Groeten,

    Elmer

    geplaatst op
  • Elmer,
    Goed om te lezen dat je zelfs op de piste inspiratie op doet. En ik concludeer dat je tijdens je vakantie waarschijnlijk geen voetbal hebt gekeken. Anders had je wel een andere slotzin gehad na zaterdagavond Nederland-Turkije......

    De context van de klantreis en customer journey mapping is inderdaad niet zaligmakend. Wel kunnen organisaties veel meer rendement uit deze methodiek halen dan nu (te) vaak gebeurd. Door dit structureel te doen met behulp van digitale vastlegging en continue monitoring. Niet alleen de klantreis, maar ook de waarde-indicatoren, de samenhang met het bedrijfsmodel, gewenste aanpassingen, etc.
    Alleen die organisaties die dit opnemen in hun dagelijkse denken en doen zullen in staat zijn om interne silo's te verbinden en stap voor stap verbeteringen door te voeren die een positieve impact op de klantbeleving hebben. En zo overleven.....
    Ik kijk uit naar toekomstige artikelen van je.
    Groet,
    Dennis

    geplaatst op

Plaats zelf een reactie

Log in zodat je (in het vervolg) nóg sneller kunt reageren

Vul jouw naam in.
Vul jouw e-mailadres in. Vul een geldig e-mailadres in.
Vul jouw reactie in.

Herhaal de tekens die je ziet in de afbeelding hieronder


Let op: je reactie blijft voor altijd staan. We verwijderen deze dus later niet als je op zoek bent naar een nieuwe werkgever (of schoonmoeder). Reacties die beledigend zijn of zelfpromotioneel daarentegen, verwijderen we maar al te graag. Door te reageren ga je akkoord met onze voorwaarden.