Niet meer kiezen tussen operational excellence en customer intimacy

Niet meer kiezen tussen operational excellence en customer intimacy

In de management klassieker ‘de discipline van marktleiders’ stellen auteurs Traecey & Wiersema dat bedrijven moeten kiezen tussen operational excellence, product leadership of customer intimacy. Operational excellence leidt door een lage prijs veel aanbod naar de markt. Als je de speler met de laagste kostenstructuur bent, kun je de laagste prijzen aanbieden. Product leadership-bedrijven winnen het hart van de klant door uitmuntende producten. Customer Intimacy gaat erom een sterke band met de klant op te bouwen door de beste service van de markt aan te bieden.

Veel strategiediscussies gebruiken dit schema als de basis voor hun lange termijn strategie. In mijn nieuwe boek ‘When Digital becomes Human’ stel ik dat dit model nog langer opgaat. De moderne klantenrelatie combineert operational excellence met customer intimacy. Daar houdt het niet bij op. Hoe paradoxaal het ook klinkt, door de sterke digitalisering, wordt het menselijke uiteindelijk opnieuw de differentiator. Naast efficiëntie en klantgerichtheid voegen moderne bedrijven een sterke emotionele band toe aan de relatie met de klant.

Digitaal als spelbreker: kiezen hoeft niet meer

De nieuwe digitale supersterren als Uber en Airbnb slagen erin om het hart van de klant te winnen (customer intimacy) op een efficiënte manier (operational excellence). Instagram bouwde een waarde van 1 miljard met een handvol medewerkers. Hetzelfde geldt voor WhatsApp. Begin augustus werd Facebook meer geld waard dan IBM. Facebook heeft ongeveer 7.000 medewerkers, IBM heeft er meer dan 400.000. De digitale supersterren scoren op meerdere managementdomeinen. Bovendien is hun product (of dienst) nagenoeg perfect. Uber en Airbnb hebben een interface die geen uitleg nodig heeft.

De perfecte digitale relatie is een nieuwe vorm van operational excellence: een klantgerichte variant. Een Harvard-blog beschrijft deze trend als ‘when operational excellence meets customer intimacy'. Daarbij streven bedrijven naar de ultieme efficiëntie gekoppeld aan een verbluffende service en gebruiksvriendelijkheid. De rationele aspecten worden geautomatiseerd en leiden tot digital operational excellence (een betere klantenservice en een hogere efficiëntie).

Digitaal een commodity?

Deze nieuwe digitale klantenrelatie uitwerken, leidt vandaag nog tot een ongezien voordeel ten opzichte van de concurrent. Op het moment dat alle bedrijven dit nieuwe managementmodel oppikken, is het niet langer een differentiator. Op dat moment zal de klantenrelatie nog een differentiator nodig hebben: namelijk een emotionele band. Een onderzoek vergeleek klassieke hotel boekingssites zoals Booking.com versus Airbnb op vlak van klantenperceptie. Klanten waren heel tevreden over Airbnb én Booking.com. De intensiteit van de relatie lag echter een stuk hoger bij Airbnb.

Consumenten omschreven hun relatie met Airbnb als passioneel. Telkens als ik Airbnb-gebruikers ontmoet, voel ik een soort van trots onder deze groep. Mensen houden echt van het concept. Airbnb is geen pure digitale relatie. Doordat klanten bij particuliere mensen een woning huren, komt er een heel menselijk aspect aan te pas dat er bij Booking.com helemaal niet is, hoe perfect hun service ook is. Hetzelfde gebeurt bij Uber. Doordat de chauffeur de klant evalueert en de klant de chauffeur, ontstaat een bijzondere klant/leverancier relatie. Het digitale is de basis, maar de menselijke touch maakt het verschil.

De ‘human touch’ als extra element in de moderne klantenrelatie

De emotionele aspecten worden gerealiseerd door de ‘human touch’ van de klantenrelatie. De human touch moet een verlengstuk zijn van de customer first attitude, aangevuld met het opbouwen van een positieve emotionele band. Zowel de digitale, als de menselijke kant van de klantenrelatie zijn belangrijk. Beiden voegen ze waarde toe op hun domein.

Door op beide vlakken uit te blinken, ontstaat een grote meerwaarde voor de klant. De klant ervaart een sterke klantfocus aangezien zowel het digitale als het menselijke deel van de relatie handelt vanuit het klantenperspectief. De klant houdt van de efficiënte en vloeiende digitale processen. Het menselijk contact maakt de klant blij. Het zorgt ervoor dat hij graag klant is. Het bouwt een emotionele band.


Delen

0
21


Er zijn 9 reacties op dit artikel

  • Het gaat er in mijn optiek bij de strategie van T&W niet om kiezen, maar om uitblinken. Organisaties zouden op elk van de drie waardestrategieën een zekere verplichte minimale inspanning moeten leveren. Vervolgens is het de zaak om uit te blinken op minimaal één van de drie gebieden.

    Verder ben ik het overigens eens met de veronderstelling dat het menselijke contact een belangrijkere rol zal gaan spelen, en dan voornamelijk binnen de e-commerce. Hiermee kan je je als organisatie namelijk eenvoudig onderscheiden van de rest.

    geplaatst op
  • Mooi en herkenbaar. In de laatste 5 minuten van dit filmpje van Simon Sinek (nee niet over die cirkel) laat hij prachtig het belang zien van de 'human touch':
    https://www.youtube.com/watch?v=4VdO7LuoBzM

    geplaatst op
  • Interessante denkrichting, maar ik kan hem niet kloppend krijgen.

    Een digitale relatie wordt primair gevormd door de dienst die je levert. AirBnb kun je daarom niet met Booking.com vergelijken. Evenzo IBM en Facebook niet tegen elkaar afzetten.

    AirBnb heeft een nieuwe markt gecreëerd, waar Booking.com zich niet in begeeft. Heeft niets met een combinatie van customer intimacy en operational excellence van doen.

    Je beweert dat bij AirBnb en Uber het digitale is de basis en de menselijke touch het verschil maakt. Het is juist andersom.

    De emotionele waardering rondom AirBnb is niet die met de website AirBnb, maar met het menselijke product dat ze aanbieden: verhuren van consument naar consument. De passionele verhalen ontstaan uit de menselijke ontmoetingen die AirBnb faciliteert. Aan de balie van een hotel geboekt bij Booking.com ontstaan die gevoelens niet, lijkt me.




    geplaatst op
  • “In de beperking herkent men de meester”. Deze oude zegswijze lijkt centraal te staan in het befaamde artikel “Customer Intimacy and other value disciplines” in 1992 gepubliceerd in Harvard Business Review en het bijbehorende boek van Treacy & Wiersema uit 1995 ‘The Discipline of Market leaders’ wat gebaseerd is op onderzoek uitgevoerd eind jaren ’80. De heersende managementparadigma van de jaren ‘80 is dat succesvolle ondernemingen vooral succes hebben door niet alles tegelijk te willen. Managers moeten kiezen. Zo stelde Porter begin jaren ’80 al dat bedrijven die niet expliciet kiezen voor een kostenleiderschapstrategie of een differentiatiestrategie ‘stuck-in-the-middle’ zijn.

    De valkuil van napraten.
    Treacy & Wiersema zijn minder stellig dan Porter was; hun model van waarde disciplines is weliswaar goed onderbouwd met data uit de jaren '80 / '90 van de vorige eeuw. Maar wat belangrijker is dat de auteurs zich ook bewust waren van de beperkingen van hun model en de achterliggende theorie. Het grote probleem wordt gevormd door het elkaar blindelings napraten van deze hype. Bijna niemand heeft het befaamde artikel van Treacy & Wiersema zelf gelezen, laat staan goed gelezen. Had men het artikel van Treacy & Wiersema goed gelezen, dan had men het kader “Masters of Two” op pagina 86 opgemerkt. Treacy & Wiersema stellen zelf: “While market leaders typically excel at one discipline, a few maverick companies have gone further by mastering two. In doing so, they have resolved the inherent tensions between the operating model that each value discipline demands”.

    De auteurs ontkrachten het model in hun eigen publicatie! Kiezen kan dus verliezen zijn. Treacy & Wiersema stellen in 1992 al dat vernieuwers (de echte marktleiders!) al op meerdere dimensies tegelijk weten te excelleren. En dus NIET kiezen. De waardedisciplines Operational Excellence én Customer Intimacy of Operational Excellence én Technology leadership sloten elkaar in de jaren ‘90 ál niet uit, laat staan nu, 20 jaar later, met onze moderne technologie!

    geplaatst op
  • Bedankt Professor Van Assen voor deze heel relevante reactie. Kende dat artikel inderdaad niet. Mooi om te lezen en dank je voor extra waarde toe te voegen aan mijn verhaal. Super.

    geplaatst op
  • Kiezen kan verliezen zijn. Waardedisciplines sluiten elkaar niet uit. Welke theorie je ook lanceert in deze context, en je kunt deze beweringen doen.

    Het gaat om de keuzes die je wel kunt maken. Welk model je daar dan precies onder kunt leggen maakt in de praktijk natuurlijk niets uit. Het gaat erom dat je doet wat slim is in jouw markt, voor jouw klanten.





    geplaatst op
  • Interessant onderwerp, maar het is lastig om de kern van de boodschap te achterhalen. Ik kan mij vinden in de reacties Bas en de heer van Assen. Een essentieel element van 'deelconcepten' ('social businesses') zoals AirBnB, Uber, Peerby, SnappCar en al die anderen, is de grote betrokkenheid van mensen als aanbieder (van capaciteit en diensten) en als afnemer en gebruiker en de onderlinge interactie. Een logisch gevolg hiervan is een sterkere en meer emotionele band bij het bedrijf/merk. Ze maken er zelf deel van uit. Deelconcepten kun je dan ook moeilijk vergelijken met niet-deelconcepten, laat staan met bedrijven uit hele andere sectoren.
    Als (digitale) businessconcepten vergelijkbaar zijn, zoals Facebook en Hyves, is het de vraag of uiteindelijk de emotionele band -gestimuleerd vanuit het bedrijf- een differentiator is. Nederlandse tieners schijnen massaal Facebook te verlaten, niet omdat concurrenten meer 'human' zijn.
    Het combineren van waardedisciplines wordt steeds belangrijker (klanten willen en-en-en), maar is niet voorbehouden aan nieuwe digitale supersterren. Dat doen bedrijven als Disney, Ikea, Carglass, Toyota e.v.a. al jaren.

    geplaatst op
  • Je kunt maar echt op een gebied uitblinken. De rest is niet helder.
    Ik kan er niks mee.
    Reduceren en ballast afwerpen is gevraagd... zelfs opofferen.
    Je verdedigt niks doen op deze wijze. De rest moet gewoon kloppen.

    geplaatst op
  • Mooi artikel! Laten we Coolblue niet vergeten, waar operational excellence een enabler is van customer intimacy. Medewerkers kunnen zich volledigen focussen op de klant door een hyper lean en mean geoptimaliseerd bedrijfsproces. En ze zijn (hoewel het resultaat dalende is) bijna de enige grote ecommerce partij die winst maakt.

    geplaatst op

Plaats zelf een reactie

Log in zodat je (in het vervolg) nóg sneller kunt reageren

Vul jouw naam in.
Vul jouw e-mailadres in. Vul een geldig e-mailadres in.
Vul jouw reactie in.

Herhaal de tekens die je ziet in de afbeelding hieronder


Let op: je reactie blijft voor altijd staan. We verwijderen deze dus later niet als je op zoek bent naar een nieuwe werkgever (of schoonmoeder). Reacties die beledigend zijn of zelfpromotioneel daarentegen, verwijderen we maar al te graag. Door te reageren ga je akkoord met onze voorwaarden.