Hoe beweeg je je naar een klant- en mensgerichte organisatie? Dan heb je meer nodig dan een op zichzelf staand CX-meetprogramma. Daarom in deze blogserie: vijf typen experience en hoe deze naadloos onderling verbonden moeten zijn voor een wezenlijke transformatie. Het slot: user experience.

Hoe beweeg je je naar een klant- en mensgerichte organisatie? Dan heb je meer nodig dan een op zichzelf staand CX-meetprogramma. Daarom in deze blogserie: vijf typen experience en hoe deze naadloos onderling verbonden moeten zijn voor een wezenlijke transformatie. Deel vier: service experience.

Hoe beweeg je je naar een klant- en mensgerichte organisatie? Dan heb je meer nodig dan een op zichzelf staand CX-meetprogramma. Daarom in deze blogserie: vijf typen experience en hoe deze naadloos onderling verbonden moeten zijn voor een wezenlijke transformatie. Deel drie: employee experience.

Hoe beweeg je je naar een klant- en mensgerichte organisatie? Dan heb je meer nodig dan een op zichzelf staand CX-meetprogramma. Daarom in deze blogserie: vijf typen experience en hoe deze naadloos onderling verbonden moeten zijn voor een wezenlijke transformatie. Deel twee: customer experience.

Herinner je je nog uit mijn vorige blog dat slechts 5 tot 10 procent van de bedrijven top zijn in CX, terwijl 85 procent het een topprioriteit vindt? Naast de NPS die vaak onbewust onbekwaam gebruikt wordt, zijn er nog meer redenen waarom dit percentage vrijwel niet beweegt. Om succesvol te zijn in het bewegen naar een meer klant- en mensgerichte organisatie, heb je namelijk niet voldoende aan een opzichzelfstaand CX-meetprogramma. In deze blogserie neem ik je daarom mee in de vijf typen experience en hoe deze naadloos onderling verbonden moeten zijn voor een wezenlijke transformatie. 

Voordat je verder leest, moet me van het hart dat Reichheld's boek 'Het geheim van loyaliteit' uit 1996 mijn eerste bijbel was. Dus deze blog is zeker niet bedoeld om het goede werk van Reichheld, die de Net Promotor Score introduceerde, teniet te doen. Het doel van deze blog is organisaties te helpen begrijpen waarom hun CX-programma niet het gewenste resultaat oplevert en hoe het – onbewust – verkeerd gebruiken van NPS hier een rol in speelt. 

Er is over weinig zoveel consensus als over het belang en de waarde van het leren van klachten. Een mooie bron om je dienstverlening te verbeteren en te bewijzen dat je er als organisatie bent voor mij als klant op het moment dat het ertoe doet. Ik was het daar absoluut mee eens. Dat laatste is zeker nog altijd het geval. Maar tegen het leren van klachten om je dienstverlening te verbeteren ben ik anders gaan aankijken. Graag neem ik je mee in mijn gedachtenspinsels.

De onderzoeken over de rol van het onbewuste in onze besluitvorming zijn het niet helemaal eens, maar geven allemaal tussen de 75 procent en 95 procent aan. Als dat zo'n grote rol speelt waarom vraagt dan vrijwel iedereen in hun onderzoek om de klantbeleving te verbeteren expliciet aan klanten wat er voor hen toe doet? In dit artikel een hartgrondig betoog voor een andere aanpak. Met bewezen resultaat in de praktijk.

We schrijven het jaar 2007. Ik was druk bezig met mijn droom, namelijk ervoor zorgen dat organisaties "weer normaal gaan doen". Oftewel: hun dienstverlening laten aansluiten bij de behoefte van klanten en medewerkers. Dat deed ik vooral vanuit klachtenmanagement. Waar ik echter al snel achterkwam, was dat iedereen graag de dienstverlening vanuit de klant willen verbeteren, maar dat er meer nodig is dan goede intenties om dit ook echt te realiseren. Bij klachten kwam namelijk al snel het commentaar vanuit management: "Tja, om hoeveel klachten hebben we het nou? Die 100 klachten vormen nog niet eens 2 procent van al onze klantcontacten." Wat natuurlijk ook gewoon waar is. 

Een van de voordelen van mijn werk is dat ik veel modelanalyses laat doen voor allerlei organisaties. Hierdoor krijg ik mooie, nuttige inzichten die voor velen interessant zijn. Vandaag deel ik graag de inzichten van een recente analyse naar call- en e-maildrivers van klanttevredenheid. Met onderaan als bonus de vragenlijsten zelf zodat je die in je eigen organisatie kunt toepassen.

Promotors, 9+, ambassadeurs. Er is in de afgelopen jaren veel over geschreven hoe je klanten zo blij maakt dat ze hun blijdschap over jou van de daken schreeuwen. In vrijwel al deze visies, gaat het om de emotionele beleving die het verschil zou maken. Matthew Dixon e.a. brachten hier al een ander perspectief in, met hun relaas voor het belang van gemak als het gaat om klantcontact. Ook al is gemak ook grotendeels emotie, zoals ze zelf aantonen met experience engineering. Ik plaats er graag nog een ander perspectief tegenover: het belang van emotionele versus functionele beleving hangt af van branche, klantproces en doelgroep. En belangrijker nog: je hoeft niet meer te gissen naar het belang of op je buikgevoel af te gaan, maar je kunt het gewoon meten.

Klantbeleving is vanuit strategisch oogpunt steeds belangrijker. Als het gaat over klantbeleving, dan gaat het vaak over de service die wordt verleend aan de klant en hoe je die nu zo goed mogelijk op de behoeften van de klant en de organisatie laat aansluiten. Maar klantbeleving is breder dan dat. In mijn ogen bestaat klantbeleving uit drie elementen: servicebeleving, merkbeleving en prijsbeleving. En vooral: de verbinding tussen die drie. 

In mijn artikelen over klantsignaalmanagementmethodiek richt ik mij vaak op het startpunt van alle data verzamelen en structureren rondom de klantervaringsketen. Om dan van daaruit concreet en meetbaar te gaan verbeteren. Maar er is ook nog een andere route. Hieronder lees je welke route en hoe je deze kunt volgen.

In dit laatste deel uit de serie 'Customer Experience ontleed' richt ik mij graag op klantbezieling. Veel mensen starten enthousiast met nieuwe initiatieven. Maar het percentage mensen dat afhaakt doordat ze teveel energie verliezen aan het steeds tegen alle bestaande muren opboxen, is vrij groot. Mensen haken af en soms branden ze zelfs echt op. Terwijl juist een lange adem nodig is om customer experience (CEx) echt in de hele organisatie te borgen. Dus hoe voorkom je dat als je zelf die CEx-professional bent? Of als je die organisatie bent die graag CEx succesvol in zijn organisatie wil borgen? In dit artikel lessons learned, vanuit beide perspectieven.