Er is over weinig zoveel consensus als over het belang en de waarde van het leren van klachten. Een mooie bron om je dienstverlening te verbeteren en te bewijzen dat je er als organisatie bent voor mij als klant op het moment dat het ertoe doet. Ik was het daar absoluut mee eens. Dat laatste is zeker nog altijd het geval. Maar tegen het leren van klachten om je dienstverlening te verbeteren ben ik anders gaan aankijken. Graag neem ik je mee in mijn gedachtenspinsels.

De onderzoeken over de rol van het onbewuste in onze besluitvorming zijn het niet helemaal eens, maar geven allemaal tussen de 75 procent en 95 procent aan. Als dat zo'n grote rol speelt waarom vraagt dan vrijwel iedereen in hun onderzoek om de klantbeleving te verbeteren expliciet aan klanten wat er voor hen toe doet? In dit artikel een hartgrondig betoog voor een andere aanpak. Met bewezen resultaat in de praktijk.

We schrijven het jaar 2007. Ik was druk bezig met mijn droom, namelijk ervoor zorgen dat organisaties "weer normaal gaan doen". Oftewel: hun dienstverlening laten aansluiten bij de behoefte van klanten en medewerkers. Dat deed ik vooral vanuit klachtenmanagement. Waar ik echter al snel achterkwam, was dat iedereen graag de dienstverlening vanuit de klant willen verbeteren, maar dat er meer nodig is dan goede intenties om dit ook echt te realiseren. Bij klachten kwam namelijk al snel het commentaar vanuit management: "Tja, om hoeveel klachten hebben we het nou? Die 100 klachten vormen nog niet eens 2 procent van al onze klantcontacten." Wat natuurlijk ook gewoon waar is. 

Een van de voordelen van mijn werk is dat ik veel modelanalyses laat doen voor allerlei organisaties. Hierdoor krijg ik mooie, nuttige inzichten die voor velen interessant zijn. Vandaag deel ik graag de inzichten van een recente analyse naar call- en e-maildrivers van klanttevredenheid. Met onderaan als bonus de vragenlijsten zelf zodat je die in je eigen organisatie kunt toepassen.

Promotors, 9+, ambassadeurs. Er is in de afgelopen jaren veel over geschreven hoe je klanten zo blij maakt dat ze hun blijdschap over jou van de daken schreeuwen. In vrijwel al deze visies, gaat het om de emotionele beleving die het verschil zou maken. Matthew Dixon e.a. brachten hier al een ander perspectief in, met hun relaas voor het belang van gemak als het gaat om klantcontact. Ook al is gemak ook grotendeels emotie, zoals ze zelf aantonen met experience engineering. Ik plaats er graag nog een ander perspectief tegenover: het belang van emotionele versus functionele beleving hangt af van branche, klantproces en doelgroep. En belangrijker nog: je hoeft niet meer te gissen naar het belang of op je buikgevoel af te gaan, maar je kunt het gewoon meten.

Klantbeleving is vanuit strategisch oogpunt steeds belangrijker. Als het gaat over klantbeleving, dan gaat het vaak over de service die wordt verleend aan de klant en hoe je die nu zo goed mogelijk op de behoeften van de klant en de organisatie laat aansluiten. Maar klantbeleving is breder dan dat. In mijn ogen bestaat klantbeleving uit drie elementen: servicebeleving, merkbeleving en prijsbeleving. En vooral: de verbinding tussen die drie. 

In mijn artikelen over klantsignaalmanagementmethodiek richt ik mij vaak op het startpunt van alle data verzamelen en structureren rondom de klantervaringsketen. Om dan van daaruit concreet en meetbaar te gaan verbeteren. Maar er is ook nog een andere route. Hieronder lees je welke route en hoe je deze kunt volgen.

In dit laatste deel uit de serie 'Customer Experience ontleed' richt ik mij graag op klantbezieling. Veel mensen starten enthousiast met nieuwe initiatieven. Maar het percentage mensen dat afhaakt doordat ze teveel energie verliezen aan het steeds tegen alle bestaande muren opboxen, is vrij groot. Mensen haken af en soms branden ze zelfs echt op. Terwijl juist een lange adem nodig is om customer experience (CEx) echt in de hele organisatie te borgen. Dus hoe voorkom je dat als je zelf die CEx-professional bent? Of als je die organisatie bent die graag CEx succesvol in zijn organisatie wil borgen? In dit artikel lessons learned, vanuit beide perspectieven.

Begin dit jaar heb ik mijn wereldverbeter-droom ook uitgebreid naar de zorg. Het lijkt mij geweldig als ik daar mijn steentje aan kan bijdragen. Eigenwijs als ik ben, dacht ik dat de manier van denken en werken vanuit customer experience prima te vertalen is naar de zorg. De afgelopen maanden heb ik een aantal zorgpartijen gesproken en mijn conclusie is : dat moet inderdaad kunnen!

In het boek The Effortless Experience van Matthew Dixon gaat het over Experience engineering. Hoe zorg je ervoor dat je de emoties van de klant in het persoonlijke contact - winkel, chat, call - positief kunt beïnvloeden, zonder te manipuleren of iets te zeggen wat niet klopt. Met Experience engineering dus. Ik dacht als nuchtere Hollandse: oh ja, dat is weer typisch Amerikaans, alles naar het positieve draaien. Totdat ik mij net realiseerde dat dit exact is wat mij overkwam bij Leapp vorige week. En ja, ook ik ben met een goed gevoel het pand uit gelopen.

Al in 1989 bewees mijn held Frederick F. Reichheld dat loyale klanten en loyale medewerkers in keiharde euro's te vertalen zijn. Hij keek niet alleen naar onderzoek waarin klanten alleen de intentie tot loyaliteit aangeven, maar heeft laten zien dat organisaties die zich richten op loyale klanten en medewerkers in harde cijfers enorme verschillen laten zien in omzet, winst en klantwaarde. In 1989 was ik 11, dus nog net niet bezig met deze thema's, maar in 1999 schreef hij zijn bijbel Het geheim van loyaliteit en die heb ik toen gelezen. Het was voor mij het eerste harde bewijs van wat ik dacht dat waar was: namelijk dat klanten en medewerkers goed behandelen zich vertaalt naar keiharde euro's.

Toen ik afgelopen weken bezig was met het opzetten van de post-hbo opleiding customer experience management, kreeg ik van een van de reviewers uit de markt de feedback terug: zorg wel dat je de studenten goed duidelijk maakt wat het verschil tussen CRM (customer relationship management), CEM (customer experience management) en CCM (contact center management). Dat vond ik wel een mooie uitdaging en een relevante opmerking, dus bij deze schets ik mijn visie op het verschil en de samenhang tussen de drie.

Ik merk nog steeds op vrijwel dagelijkse basis dat organisaties erg worstelen met het inrichten van klantonderzoek. Wat logisch is, aangezien de meeste mensen die er binnen hun organisatie mee aan de slag gaan, geen onderzoeksachtergrond hebben. Combineer dat met de populariteit van makkelijke, 'vind ik leuk'-achtige onderzoektoepassingen door o.a. Facebook en de verwarring is te verklaren. In deze blog een poging om een en ander te ontrafelen, zodat iedereen echt kan sturen op zijn tevredenheidmetingen en resultaat van de inpassingen ziet. 

Inmiddels 8 jaar geleden heb ik klantsignaalmanagement in het leven geroepen. Heel gaaf om te merken dat veel grote organisaties nu aan klantsignaalmanagement doen. En zelfs dat er vacatures zijn voor managers klantsignaalmanagement. Maar deze zelfde organisaties lopen vrijwel allemaal vast in het succesvol aan de praat krijgen van klantsignaalmanagement. In deze blog mijn visie hoe dat komt en hoe je klantsignaalmanagement wel succesvol aan de praat krijgt.