FutureWatch: vergeet Amazon en Uber, Haier is de toekomst

Wat Haier ons leert over organisaties en platformen

Om in te spelen op snelle ontwikkelingen en vluchtige wereld moeten organisaties wendbaarder zijn. Het Chinese Haier wordt momenteel gezien als een leider op het gebied van organisatieverandering en platformeconomie. Het bedrijf transformeerde zichzelf tot een zwerm van duizenden genetwerkte micro-organisaties. Zonder centrale sturing, maar met sturing volgende de keiharde wetten van de markteconomie. Als je dacht dat Amazon en Uber heftig waren: Haier gaat nog een stap verder! Is dit de toekomst voor organisaties?

In de nieuwe rubriek FutureWatch gaat Maurits Kreijveld in op de ontwikkelingen in de markt. Wat gaat er veranderen? Hoe ziet de toekomst eruit? De huisfuturoloog van Marketingfacts vertelt het je.

Decentraal en autonoom: meer of minder sturing?

De wereld is flink aan het veranderen door digitalisering, klimaatbewustzijn en door geopolitieke ontwikkelingen. Internet heeft zich overal in genesteld en is een Internet of Things geworden: connectiviteit, sensoren en actuatoren (robotica), en kunstmatige intelligentie. De huidige vluchtige, onzekere, complexe en ambigue wereld, in het Engels ook wel ‘VUCA’ genoemd, vraagt het uiterste van organisaties: real-time aanpassingsvermogen en wendbaarheid, experimenteren en leren, co-creëren van langdurige waardevolle proposities (in plaats van eenmalige transacties) voor en met gebruikers en partners, in steeds wisselende samenwerkingsverbanden. Dit kan niet met de huidige monolithische organisaties waarbij een no risks and no errors geldt.

“De huidige vluchtige, onzekere, complexe en ambigue wereld vraagt om een nieuw sturingsmodel”

Hier is een nieuw soort sturingsmodel (governance) voor nodig: gedistribueerd in het netwerk, een netwerk dat zich uitstrekt tot het gehele ecosysteem van de eigen organisatie tot en met de partners en gebruikers daarbuiten. Door je organisatie als een zwerm in te richten, kun je dicht bij je klanten komen en in interactie met hen nieuwe diensten creëren. Die interactie maakt organisaties responsief: signalen worden opgepikt en er kan flexibel en snel op gereageerd worden. Net zoals vogels in een zwerm reageren op lokale informatie en die ‘doorgeven’ aan de rest van de organisatie via afgesproken regels (zoals een vaste afstand tussen de vogels). Dit leidt tot het typische ‘dansen’ en voortdurende wenden van de zwerm vogels in de lucht.

Tegelijkertijd roept dit vragen op: is dit het definitieve einde van de bureaucratie en de doorbraak van zelfsturende teams die al agile en fanatiek aan het scrummen waren, maar wellicht teveel naar binnen gericht werkten? Hoe geef je sturing aan zo’n zwerm of hoe coördineren de afzonderlijke micro-organisaties hun samenwerking? Het antwoord is ‘dynamische platformen’ en het Chinese Haier laat zien hoe dit eruit kan zien en hoe dit organisatiemodel kan werken.

Haier: open innovatie en sturing door de markt

Haier wordt door veel bedrijven als een leidend voorbeeld gezien. Haier transformeerde zich in ruim tien jaar van een trage, centraal geleide hiërarchische organisatie naar een moderne, responsieve platformorganisatie. Het bedrijf maakt maximaal gebruik van de mogelijkheden die netwerktechnologie (het feit dat alles met alles verbonden kan worden) biedt. Daarvoor splitste het bedrijf zich op in ruim vierduizend micro-organisaties, of beter gezegd micro-ondernemingen, micro enterprises (ME), van elk zo’n vijftien tot twintig man. Deze hebben een eigen verantwoordelijkheid om samen met klanten – gebruikers genoemd – en partners nieuwe business te genereren.

“Het creëren van gebruikerswaarde zorgt voor de nieuwe sturing in de organisatie”

Haier noemt dit organisatiemodel Rendanheyi: het besef (heyi) dat je als medewerker (ren) alleen bestaat bij de gratie van het creëren van waarde (dan) voor de klant/gebruiker. Deze mooie term geeft precies aan waar het om gaat: het creëren van gebruikerswaarde. Dit principe zorgt voor de nieuwe sturing in de organisatie.

De ME’s zijn ‘vrij’ om een eigen strategie te ontwikkelen en mensen en geld in te zetten om de doelen te halen. Daarvoor mag worden samengewerkt met andere ME en met partners van buiten, zeker als die beter presteren dan de eigen ME of nieuwe competenties en toegang tot markten met zich meebrengen en zorgen dat gebruikers met waardevolle proposities worden bediend. De marktgerichte ME hebben als taak om nieuwe business-ecosystemen te bouwen met relevante actoren zoals partners en klanten (gebruikers).

Deze ME krijgen uiterst ambitieuze doelstellingen mee die gemeten worden met vastgelegde prestatie-indicatoren. De ME moet tenminste vier keer beter presteren dan de markt en in markten waar Haier achterloopt kan dit oplopen tot tien keer. Er is dan immers meer ruimte voor groei.

Wie goed presteert, krijgt enorme bonussen volgens van tevoren vastgestelde richtlijnen. Medewerkers kunnen op den duur zelfs aandeelhouder worden van de eigen ME. Zo worden de ME gestimuleerd om hard te werken en succesvol te zijn.

En als de markt de ME al niet scherp houdt, dan zijn het de ME onderling wel. Haier moedigt concurrentie tussen ME onderling en met externe partijen aan. ME’s mogen een vijandige overname doen van een andere ME, door met een overtuigende business-propositie te komen voor het beter laten groeien van de betreffende ondermaats presterende ME. Succesvolle ME’s krijgen zo ruimte om snel te kunnen doorgroeien, middelmatige en zwakke ME worden zo snel opgeschoond.

Externe partners worden als essentieel gezien in het realiseren van de hoge doelstellingen. Voortdurend wordt gekeken welke partners waarde toevoegen, of deze moeten worden overgenomen, of dat ze taken beter kunnen dan de eigen ME’s.

Dynamisch platform

Haier stuurt verder zo min mogelijk en laat de marktprestaties hun werk doen. De corporate governance is gedistribueerd in het netwerk. De ‘zwerm’ Haier wordt bijeengehouden door een gemeenschappelijke cultuur en set van afspraken: hoe doelen worden gesteld en prestaties van ME worden gemeten, hoe contracten worden gesloten (tussen ME onderling en ME en partners), hoe de inkomsten van de bedrijfsactiviteiten worden verdeeld onder de aandeelhouders van de ME (dit zijn de medewerkers maar kunnen ook externe partners zijn), hoe de waarde van een ME wordt vastgesteld op basis waarvan overnames of buy outs van partners gedaan worden.

“Externe partners worden als essentieel gezien in het realiseren van de hoge doelstellingen”

Om de ME te ondersteunen zijn er ‘shared services’ zoals personeelszaken, marketing, juridische en financiële zaken, IT-ondersteuning en onderzoek en ontwikkeling (R&D), zoals algemene competenties op het gebied van productietechnologie en kunstmatige intelligentie.

In eerste instantie waren deze opgezet als centrale platformen binnen Haier. Inmiddels zijn ook deze opgeknipt in (bijna 3.400) micro-organisaties zodat ze, als meer flexibele en tijdelijke platformen, nog flexibeler kunnen meespelen in ecosystemen waarin de ME opereren.

Verder worden bedrijfsprocessen zo veel mogelijk geautomatiseerd. Haier heeft bijvoorbeeld een blockchain-toepassing ontwikkeld waarmee micro-organisaties hun samenwerking met andere ME, met partners en gebruikers in de ecosystemen contractueel kunnen vastleggen. Dit voorkomt ‘ruis’ in de samenwerking bij het gebruiken van verschillende (IT-)systemen en werkwijzen. Bovendien maakt het concurrentie mogelijk: partners, en dit kunnen ook ME zijn, moeten bieden op de contracten om wie met het beste voorstel en meeste groei komt.

Een andere vorm van standaardisering is bijvoorbeeld het platform FirstBuild waarmee Haier samen met partners en gebruikers huishoudelijke apparaten ontwikkelt. Lees meer in het artikel ‘Fabriek zoekt goed idee‘. Het hele proces van ideeselectie tot prototyping, financiering, productie en marketing is hierin geïntegreerd. Gebruikers worden hierbij actief betrokken vanaf het begin van de productontwikkeling. Via crowdfunding zijn de gebruikers bovendien mede-investeerder en dus mede gecommitteerd. Dit is het bewijs dat Haier wil zien van al zijn ME: dat de klant erop zit te wachten. Pas dan kunnen de ME rekenen op verdere investeringen vanuit Haier om door te groeien.

Einde van de bureaucratie of keiharde survival of the fittest?

Haier heeft de bureaucratie vervangen door de keiharde wetten van de markt rechtstreeks op de werkvloer bij de medewerkers te laten inwerken. Het voordeel hiervan is dat de organisatie wendbaar en responsief is. De waardecreatie voor de klant komt centraal te staan en dit gaat verder dan individuele producten en eenmalige transacties. Het gaat om het bouwen van langdurige relaties met klanten (Haier noemt deze daarom ook geen klanten, maar ‘users’).

“De waardecreatie voor de klant komt centraal te staan”

Het is de verdere doorvertaling van het sturingsmechanisme waar veel organisaties op varen: de markt, alles draait om presteren en om een ‘survival of the fittest’. De organisatie wordt volledig open gemaakt, er kunnen voortdurend micro-organisaties van buiten naar binnen komen en andersom. Al naar gelang wie het beste presteert. En presteren, dat doet Haier zeer goed. Op diverse terreinen is het marktleider geworden en snelgroeiend.

Je zou de bureaucratie in organisaties kunnen zien als een ‘doorgeefluik’ van de marktprincipes naar de onderliggende organisatielagen, zeker in Angelsaksisch perspectief van de markteconomie. Toch heeft ‘bureaucratie’ ook een ander nut. Organisaties zijn er welswaar voor hun klanten en deze verschaffen ook de inkomsten, maar tegelijkertijd zijn organisaties ook werkgevers. Organisaties zorgen voor een veilige omgeving, waarin kennis kan stromen, talenten kunnen groeien, zwakkeren worden beschermd, en gezorgd wordt voor continuïteit.

Nu bedrijven steeds meer op platformen gaan lijken, komt de vraag des te harder terug: wat de waarde van organisaties zélf is. Amazon en Uber lieten ons al nadenken met hun ‘klussen op afroep’, commodotizing en minimale beloningen. Haier gaat een stap verder, met hogere beloningen, maar alleen voor wie presteert.

“Organisaties moeten zwermen vormen die kunnen co-creëren met andere gedeelde waarden”

Is dit de economie waar we ook in Europa heen willen? Zijn we allemaal zo ondernemend? En zo niet, wil dat dan zeggen dat we niet klantgericht kunnen zijn?

Tijd dus dat organisaties, met de inzichten van Haier als inspiratie, alternatieven gaan ontwikkelen: zwermen die eveneens kunnen co-creëren, maar met andere gedeelde waarden. Dat betekent ook dat de consument of klant niet alleen een afnemer is die naar maximaal eigen nut streeft, maar een partner in een ecosysteem waarin waarde wordt gecreëerd voor álle partners.