Strategie is dood, leve de klantervaring
In ruim twintig jaar als digital consultant zag ik vier grote verschuivingen. Digital begon als een technische uitdaging, werd vervolgens een innovatie-uitdaging, toen een ontwerpuitdaging en is nu een strategische uitdaging. Maar de zaadjes van deze laatste verschuiving werden bijna tien jaar geleden geplant. Is strategie niet hopeloos gedateerd?
Rond 2007 wilden de grote digitale bedrijven in New York écht groot worden, naar het voorbeeld van de legendarische bureaus op Madison Avenue. Ze dachten vast: ‘we zijn groot, we zijn de toekomst, we moeten zijn zoals zij.’ Maar daarvoor moesten ze meer richting de advieskant; digitale strategieën bedenken. En dat was niet eenvoudig.
Wie echt mee wilde doen, moest met zijn campagnes, websites en apps ook strategische waarde bieden aan organisaties. En daar begon het te ontsporen.
Eerlijk gezegd hebben digitale bureaus nog steeds moeite met de rol van consultant. De kwaliteit van de service is namelijk sterk afhankelijk van individuele medewerkers. Maar strategisch advies is waar het sinds 2007 allemaal om draait. Innovatieve en mooie digitale hoogstandjes bouwen, was vanaf toen niet meer genoeg. Dat wist iedereen. Wie echt mee wilde doen, moest met zijn campagnes, websites en apps ook strategische waarde bieden aan organisaties. En daar begon het te ontsporen.
Strategie was er in eerste instantie in twee smaken:
- het bureau ging zitten met zijn klanten, dacht ‘strategisch’ na en kwam met best practises en een handvol andere leuke ideeën. Of;
- het bureau maakte een presentatie van honderd pagina’s. De klant voelde zich overweldigd en dom en het agentschap kwam als slim uit de bus.
Beide aanpakken waren niet echt strategisch. De handvol extra coole ideeën wekte alleen maar angst op bij de klant. Die raakte in de war van alle opties en dacht: ‘wat moet ik nu doen?’ En de honderd pagina’s dikke presentaties volstonden ook niet, want die rammelden aan alle kanten. Zoals Einstein al zei: “Als je het niet simpel kan uitleggen, begrijp je het zelf niet goed genoeg.”
Rond deze tijd werd ik ingehuurd door Schematics in New York. Ik mocht het digital-design-bedrijf met zijn driehonderd personeelsleden helpen transformeren tot een bureau naar voorbeeld van Madison Avenue. Iedereen was bezig met eerdergenoemde ‘strategische’ methoden, maar mijn idee was juist om strategie te mijden. Ik vond het niet leuk, voelde me er niet goed bij en geloofde er niet in. Ik besloot dat ik me niet met strategie ging bezighouden, maar me ging richten op het verbeteren van de service.
In mijn hele loopbaan kan ik ongeveer drie mensen aanwijzen die ik ‘go-to-guys’ kan noemen. Mensen die ik overal mee naartoe zou nemen omdat ik ze voor elk project kon inzetten, hoe moeilijk het ook was. Ze konden het aan, ze klaagden nooit, maar ze waarschuwden mij wel op tijd voor mogelijke problemen. Ik vertelde dit aan mijn team bij Schematics en zei: “Wij moeten het ‘go-to-agentschap’ worden voor onze klanten.”
Met dat doel voor ogen pasten we ons gedrag en onze werkwijze aan. Met succes: in twee jaar genereerden we $12.000.000 omzet met een winstmarge van 45 procent. En we werkten aan een van de belangrijkste portfolioprojecten voor een van ’s werelds grootste technologiebedrijven. Er was nooit een tekort aan werk en de klanten waren altijd tevreden.
Toen ik zes maanden terug in Rotterdam kwam en hierover met mensen sprak, vroegen ze me allemaal: “Heb je gehoord van CoolBlue? Dat is net zoiets: ze zijn duurder, maar het is de moeite waard.” Vervolgens vertelden ze enthousiast over dit uitzonderlijke bedrijf dat niet alleen een mooi product levert, maar ook nog op een leuke manier. Alles draait hier in feite om de klantervaring.
De hamvraag is nu: is digitale strategie dan echt dood op het hoogste niveau?
Toen ik nog twee andere digital-design-bedrijven had geholpen in hun transformatie naar een echt groot agentschap, werd het voor mij duidelijk. Focussen op de klantervaring is de meest zinvolle strategie; voor bureaus én hun klanten. Als ik een bureau leid, richt ik me op de ervaring van onze klanten. En in mijn advies spoor ik onze klanten aan hetzelfde te doen.
Inmiddels is focus op klantervaring een veelgebruikte strategie. McKinsey, Bain en PwC hebben er veel succes mee. Hun onderzoek laat zien wat we al weten: organisaties die zich in hun gedrag en werkwijze richten op de klantervaring, doen het goed ten opzichte van de concurrentie. Dat vertaalt zich in:
- Bereidheid van klanten om meer te betalen
- Bereidheid van klanten om ze aan te raden bij anderen
- Een gemakkelijker proces van prioriteiten stellen
- Meer mogelijkheid om maatregelen in te voeren die echt succesvol zijn
- Tevredener medewerkers die precies weten hoe ze bijdragen aan het gezamenlijke succes
Zo komen we uit bij een derde smaak in strategie die digital-design-bedrijven hebben uitgeprobeerd: ‘McKinsey light’ worden. Dat wil zeggen: tevergeefs proberen jezelf en klanten te overtuigen dat je schaal en expertise nodig hebt om consulting op hoog niveau te leveren. Maar zeg nu zelf: als bedrijven echt managementconsulting willen, dan gaan ze toch gewoon naar McKinsey?
De hamvraag is nu: is digitale strategie dan echt dood op het hoogste niveau? Ja en nee. De verwarrende extra’s, de honderd pagina’s tellende adviesrapporten en ‘McKinsey light’ wel. Maar enige structuur is toch nodig. Anders eindig je met een hele rits coole digitale projecten die er ‘zomaar’ zijn. En producten die niet zijn afgestemd op andere activiteiten, doen niets voor je marktpositie.
Strategie leeft dus. Ik durf zelfs te zeggen meer dan ooit tevoren. Alleen niet in de vorm van eenmalig op maat gemaakte plannen. Het gaat om slim beslissen: welke zakelijke strategieën heeft een klant, met welke daarvan gaan we aan de slag en hoe sluiten we daarop aan met onze digitale inspanningen?
Momenteel denk ik dat de zakelijke strategie de klantervaring is. En ook dat deze een vast onderdeel begint te worden van de bedrijfsvoering. Er zit dus een verschuiving aan te komen. En van verschuivingen weten we dat ze gepaard gaan met mogelijkheden. Profiteer van deze kansrijke momenten, ze komen niet vaak voor.
Mike Brady is Managing Director bij Mangrove, met kantoren in Rotterdam en New York. Hij heeft al twintig jaar de vinger aan de pols: als consultant voor twee van de grootste softwarebedrijven ter wereld (Lotus en IBM), bij twee van de grootste digitale agentschappen in New York City (Schematic en Code and Theory) en bij twee van zijn eigen bedrijven, namelijk een productgerichte consultinggroep en een strategiegericht digitaal bureau.
“Inmiddels is focus op klantervaring een veelgebruikte strategie.” Dat strookt natuurlijk niet helemaal met “Strategie is dood, leve de klantervaring” 🙂 Komt eea niet in de buurt van definitie-moeilijkdoenerij, Mike? Ik heb strategie altijd een overrated term gevonden. Wat is de strategie van het aantrekken van je broek? Dat doe je gewoon! Overigens een indrukwekkende staat van dienst zeg. Daar ben ik nog een broekie bij 🙂 Bedankt voor je artikel!
Manoah, I will try and reply as well as I can with Google translate and in English (my Dutch is not good enough yet). I hope I understand your comment well enough. My main point was to note that the search for digital strategy over the last 10 years has lead me to the conclusion that it – in some respects – does not exist. Digital strategy is business strategy – or should be. And the business strategy that makes the most sense now is one focused on the customer experience. I do agree that “strategy” is a overused term but I wouldn’t conclude that it is meaningless though. In any case, I appreciate the comments.